第三章 人力资源规划2

第三章 人力资源规划 * * 开篇案例 我刚从 X公司那里得到了一个大订单。如 果我们能在 1年内交 货，我们能盈利不少 ！ 销售总监 人事总监 “可是 X公司对产品有特 殊的要求，我们员工目前 达不到这个水平。如果考 虑再培训，交货期肯定会 超过 1年。所以，如果在 1 年内交货，我们需要招聘 这方面有经验的员工，这 样人力成本会增加。我们 需要重新评估盈利的水平 。 ” * * 第一节 人力资源规划概述 * * 一、人力资源规划的含义及其作用 又称人力资源计划 （ human resource planning） ，是指企业从战略规划出发，根据其内外 部环境的变化，对企业未来人力资源 （ 数 量、质量、结构 ）需求 和 供给 的分析、预 测以及通过人力资源管理使之 平衡 的过程 。 * * 四层含义： 组织的发展战略目标 是制定 HRP的根据之一 ； 人力资源的 现状分析及供求预测 是制定 HRP 的根据之二； HRP是一个综合 平衡 的过程。 HRP包括两个部分： 供求预测 、采取 措施 进 行供需 平衡（即制定一系列计划达到平衡 ） * * 作用：是企业发展战略规划的核心要件，是 人力资源管理活动的纽带 人力资源规划与企业战略的匹配 总体战略： 人力资源规划 扩张型战略 -大批量经验型人才 稳定型战略 -正常补充守业型人才 紧缩型战略 -裁员 国际化战略 -向国际人才市场索取人才 竞争战略 人力资源规划 成本领先战略 - 技能型人才为主 差异化战略 -大量补充创意型人才 重点集中战略 -需要执行型人才 * * 2012,5真题 * * 作用：确保人力需求 作用：降低人力成本 作用：人力资源有效运用 * * 二、人类资源规划的分类 分类 范围： 整体 人力资源规划和 部门 人力资源规划 期限： 短 期（ 1年以内）、 中 期（ 1-5年）和 长 期 （ 5年） 性质： 战略性 人力资源规划和 战术性 人力资源规 划 内容： 战略 规划、 组织 规划、 制度 规划、 人员 规 划、 费用 规划 * * 战略规划 方针 、 政策 和 策略 的规定。是 核 心 ，是 关键性 计划。 组织规划 对企业 整体框架 的设计，包括 组 织信息 的采集、处理和应用， 组织结构图 的绘 制，组织 调查、诊断和评价 、组织 设计与调整 、以及 组织机构的设置 等等 制度规划 是 保证 ，包括 制度体系 建设的程 序、 制度化管理 等内容 人员规划 包括人力资源 现状 分析、企业 定 员 、人员 需求 和 供给 预测和人员供需 平衡 等等 费用规划 包括人力资源费用的 预算 ,核算 ,结算 , 以及人力资源费用 控制 人 力 资 源 规 划 * * 2012,5真题 * * 2013,5真题 * * 2010,11真题 ACDE * * 2009,11真题 ABCE * * 准备 制定 实施 评估 预测 总规划与各 项业务规划 审核、执行 、反馈、控 制 各种预期和 实际的对比 需求、供给 以及二者比 较外部环境和 内部环境 三、人力资源规划的过程 * * 评估人力资源规划 企业战略 企业内外部环境 企业现有人力资源状况准备 预测 制定与实施 评估 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 制定并实施供需平衡的计划 （总体 规划与各项业务规划） 需求分析 供给分析 工作分析 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 内部供给 外部供给 劳动力市场状况； 择业偏好； 企业吸引力； 外部竞争 人员分 析 * * 第二节 人力资源供需预测 * * 一、人力资源需求预测的原理与方法 原理： 惯性原理 相似原理 相关原理 * * 方法： * * 德尔菲是古希腊的一个地 名，阿波罗神殿的所在地，传 说中 “ 世界的中心 ” 。后人用 德尔菲比喻神的高超预见力。 由美国 兰德（ RAND)公司（ 战略咨询公司） 命名并首先使 用。 这种预测方法是对传统专 家会议法的改进和发展。 采用匿名通信和反复征求意 见的形式，使专家们在互不知 晓，彼此隔离的情况下交换意 见，这些意见经过技术处理后 会得出预测的结果。 1、德尔斐法 * * （理论） 专家 （实践） 经验 人士 某一领域 某一问题 匿名预测者 1 匿名预测者 2 匿名预测者 3 匿名预测者 n 匿名预测者 4 多轮预测 预测结果趋于一致 (n30) 德尔斐法 * * 上海市十大问题 上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次 小规模的政策咨询，调查对象确定为 45人，都是有 关专家和政府机关领导。 第一轮：问题提得很分散，经归纳整理后仍有 107个问 题。 调查小组从中选择了 20个意见比较集中的问题 第二轮：要求每个人从这 20个问题里选出 10个问题。 两轮过后意见就比较统一了，有 10个问题均超过了半 数。 德尔斐法 * * Delphi 法调查表 预测项目： 公司专业技术职位 x与 y的合理人才数量比 上次（第 次）的调查结果为 1. X职位不需设置。因为 . 2. 1:0.5 因为 . 3. 1:1 因为 . 4. 1:1.5 因为 . 5. 1:3 因为 . 中间值 1:1 极端值 1:3, 回答 x职位不需要的占 5% 。 您的新估计： 请说明理由： 例 德尔斐法 * * v 特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、 “背靠背 ”的方式进行，避免了从众的行为 ； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 v 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “ 中间人 ” 或者 “ 协调 人 ” 在专家之间传递、归纳和反馈信息。 v 专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率应不低于 60%， v 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和 预测 德尔斐法 * * 根据工作分析的结果算出 劳动定额 ，再按未来的产品 生产目标算出 总工作量 ，然后折算出所需 人数 。 2、工作负荷法 * * J 例 . 某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产 量来预测未来三年所需的员工数。 （ 1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分别为 0.5、 1 、 1、 0.5小时 /件。 （ 2）估计今后 3年每一类工作的计划产量，见表。 求该车间 未来 3年每年需要人数？ 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 10000 15000 20000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 40000 45000 50000 某新车间的年计划产量 单位：件 工作负荷法 * * 第一步：将工作量折算成所需工作时数，见表。 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 5000 7500 10000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 20000 22500 25000 工作时数 总计 85000 100000 11500 单位：小时 工作负荷法 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 10000 15000 20000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 40000 45000 50000 工作量 * * 第二步，将工时数再折算成人数。 若一年 365天除去 104天双休日、 7天国定假日，工人出勤率为 80% ，产品合格率为 95% ，则可根据工作一天 8小时及出勤天数 （ 365-104-7） 80% 计算出平均 每人每年的工作时间 为 1625.6（ 小时）。这样，得到 3年所需人数为： 第一年：（ 8500095% ） （ 1625.6)=55.0456人 第二年：（ 10000095% ） （ 1625.6)=64.7565人 第三年：（ 11500095% ） （ 1625.6)=74.4675人 工作负荷法 * * 真题（ 2013， 5） B * * 真题（ 2013， 5） D * * 真题（ 2011， 11） * * 通过过去 “时间 ”与 “人数 ”的规律，建立趋势方程 b.由图形直观地判断应采用哪种趋势线（直线或曲 线）。 c.建立相应的直线方程，并确定方程系数； d、根据方程对未来某一时间的人力资源需求进行预 测。 具体步骤是： a.收集组织在过去几年内人员数量的数据，并根 据这些数据在坐标轴上绘出散点图， 3、趋势预测（外推）法 * * a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为： Y=435.357+10.476X。 这样就可以预测出第 二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（ 8+2） =540.117541 Y=435.357+10.47610.476（ 8+4） =561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为 541人，第四年为 562人。 人数变量是 Y， 年度是 X， 那么根据以下公式可以分别计算出 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 趋势预测（外推）法 * * 趋势预测（外推）法 * * 找出人力资源需求 （因变量） 的影响因素 （自 变量 ），建立回归方程 4、回归分析法 * * J 一元线性 回归分析法案例 一家拥有 500张床位的医院准备在今后 5年中 将床位扩大到 1200个。护理部主任和人力资源部 主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人 力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量 为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系 。他通过对 5家不同规模的医院的调查得到以下 数据： 回归分析法 * * 回归分析法 * * 利用以上数据画出如下散点图： 回归分析法 * * 由上图可见，这些点的分布趋近 于一条直线，说明床位数与护士数 这两种要素是相关的。 通过建立一元线性方程 Y=a+bX，求系数 a,b， 代入床位数 1200，得 Y=1210（方法同趋势预测 法） 亦可由图可知，当床位数扩大到 1200 个时，预计需要约 1210名护士。 回归分析法 * * 二、人力资源供给预测的方法 1、企业内部供给预测方法 主观判断法 技能清单 人员替换 “水池 ”模型 马尔科夫模型 2、 企业外部供给预测方法 * * v 为每个员工作个清单，记录其教育、培训、经历、技能、调 动意向等资料，反映出工作能力和工作意向，预测哪些员工 可以补充可能出现或已经出现的空缺岗位。 技能清单法 （摸家底） * * 姓 名 ： 职位 部 门： 出生年月： 婚姻状况： 到职日期： 教育 背景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练 背景 训练主题 训练机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意调换到其他部门工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你认为目前最需要的培训是 什么？ 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接受哪种工作指派？ * * 总经理 刘（ 46岁 ）王（ 40岁 ） A/2 B/2 生产经理 职 位 现 任 接替人 现 职 生产经理 王（ 40岁 ）张（ 41岁 ） B/2 A/2 生产副经理 职 位 现 任 接替人 现 职 财务经理 高（ 48岁 ）徐（ 38岁 ） B/3 B/2 财务主管 人事经理 姚（ 45岁 ）鲁（ 40岁 ） C/2 B/1 人事主任 销售经理 吴（ 35岁 ） A/1 数字表示该管理者的年龄 字母和数字是对其绩效和 晋升可能性的评估 A表示现在就可提拔 B表示还需要一定的开发 C表示现职位不很合适 1表示绩效表现突出 2表示优秀 3表示一般 4表示较差 注。 如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就 可尽早地做好充分的准备。 通过该图，使得组织既对其内部管理 人员的情况非常明了，体现出组织对管理人员职业生涯 发展的关心 员工替换法 * * * * 依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给 。 人员流动比率表 A B C D 离职率合计 A（最高级别） 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D（最低级别） 0.2 0.6 0.2 第二年企业人员分布情况表 初期人数 A B C D 离职率合计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测供给 44 66 105 95 60 马尔科夫矩 阵法 * * 2、 企业外部供给预测方法 各类学校毕业生、流动人 口、失业人员等等 全国及本 地区人口 现有的就 业机制 用人单位竞争状况 社会文化 社会心里 可供选择的 候选人 * * 三、人力资源供需平衡的方法 供需预测结果（四种）： 供需平衡的方法 1、供需基本相等（数量、质量、结构上）： 2、供需总量平衡，但结构不匹配： 调动 培训 离职 晋升 降职 * * 3、供 需 从降低数量上来达到平衡： 从降低成本上来达到平衡： 招聘 人员储备 离职 新的需求点 缩短工时 工作轮换 降低工资 降低成本，减少供给 降低数量，减少供给 * * 人力资源富余时的政策制定 扩大有效业务量 培训员工 提前退休 降低工资 减少福利 鼓励员工辞职 减少每个人的工作时间 临时下岗 辞退员工 * * 小案例 亚特兰大贝尔公司裁员失败 亚特兰大贝尔公司确信公司在 1998年所需要的工 人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解 雇工人的工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔 公司制定了一个代价极高的买断计划。所有工人都能 够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于 1998年 8月到期之前履行这一权利。 到 1998年 6月，公司中大约 1/3的工会会员（ 1.4万 人）准备好了等待公司履行这一承诺。然而，由于许 多产业用户以及家庭消费者为自己的传真机和调制解 调器另外增加一条电话线，结果却导致铜线的订单大 幅度增加。可是，贝尔公司经过减员之后的劳动力队 伍已经无法满足生产的需要了。 * * 因此，一方面，亚特兰大贝尔公司原有的许多有经验的雇 员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方面，公司又不得 不用缺乏经验的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺 。为了扭转局面，公司不得不在已经很慷慨的养老金计划 之上再将受益水平提高 25%，以吸引雇员留下。这一事件 的总体效果是，公司无论是对留下来的人还是对离开的人 都同样提供了代价过于昂贵的奖励。 * * 4、供 需 从增加数量上来达到平衡： 从提高质量上来达到平衡： 招聘 内部配置 离职 业务外包 （减少需求点） 增加数量，增加供给 增加工时 提高效率 提高质量，减少需求 * * 人力资源短缺时的政策制定 把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去； 培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位 上去； 鼓励员工加班加点； 提高员工的效率 聘用一些兼职人员； 聘用一些临时的全职人员； 聘用一些正式人员； 把一部分工作转包给其他公司； 减少工作量（或产量、销量等等）； 添置新设备，用设备来减少员工的短缺。 * * 第三节 人力资源规划的编制与实施（自学 ） * * 方法 速度 员工受伤害的程度 供给 大于 需求 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作分享和工作轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减员 慢 低 再培训 慢 低 供给 小于 需求 加班 快 高 临时雇用 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技术创新 慢 低 * * 今天，我在往常的下班时间回到家，看起来跟平时下班完全没有两样， 区别只在于，今天我的包里放着退工单和劳动手册，退工单上写得很清 楚，我在西门子（中国）有限公司（缩写 SLC） 的合同终止日期是： 2005 年 6月 30日，我结束了在西门子 4年零 7个月的打工生活。 众所周知，西门子在 6月 7号宣布将全球的手机业务卖给了明基，成立合 资公司的时间是 2005年 10月 1日，不仅明基对媒体说要接受西门子目前所 有员工， 我们内部的所有邮件也都是这样说的，就在两周前，我们还收 到公司上层的一封信，强调所有现有员工将平滑过渡到明基。我的同事 们想法各异，有人不介意去明基，反正在原来的 SLC合同到期时间之前， 去明基的薪水不降，也有人不想去明基，到时候拿赔偿走人。但是所有 这些情况的发生，我们都以为会在 8月宣布， 9月实施。 一直到上周，消息传出来说马上要裁员，整个中国区只留 20几人，包括 外籍员工在内，其他人都要被裁掉，而且是 6月 30号离开公司，我们当时 都半信半疑，因为时间太短了。 大概上周四，我们收到了公司一封邮件，通知我们这周一（ 6月 27日）开 会。即便到了这个时候，我们仍然以为只是开会而已，谁都没想到，裁 员来得那么突然。 6月 27日上午 10： 30，会议上 show了一份 PPT文件，我 们被明白无误地告知，所有与会人员都在当天被辞退，当天即我们在西 门子的 last day， 如果在当天 17： 00之前接受这一决定，并在 17： 00之 前归还电脑、 SIM卡（可以把手机带走，但是必须留下公司当时统一办的 SIM卡）和员工卡，将得到 N 2的赔偿，如果超过 17： 00仍未签字，公司 将单方面解除合同，赔偿 N 1。 附注：根据国家 劳动法 ， “ N+1” 赔偿即被裁员工将按照他过去一年的月 平均收入的（ N+1） 倍的方式进行补偿，其中 N表示该员工在公司工作的年限。 * * 大会结束之后，紧接着就是一对一的面谈，人事部会把计算好的赔偿金 额以及相关事项以书面文字和口头两种方式告知员工，而这些文字的东 西是人事部头天晚上（周日）被紧急召进公司赶出来的，此前，人事部 的很多普通员工都不知情。 回到办公室，我们发现就在我们去开会的时候，公司已经把我们的内部 网关闭，员工卡失效，如果要离开公司，必须归还了电脑员工卡等物品 之后，由人事部开具出门单。 签协议虽然有人签得很痛快，比如已经找好工作的，或者合同马上就要 到期的；有人签得很犹豫，比如年限短赔偿拿得不多的，或者工作还没 找好的，但是有一点意见是统一的，那就是大家都对公司收回 SIM卡的举 动极为不满，因为当初公司要求一定要使用公司统一办理的 SIM卡，很多 人把自己原来的都注销了， 17： 00收回，等于大家在下班之后就没有任 何方式可以联络到了。后经争取，人事部同意我们带走 SIM卡，但是这张 卡第二天就会失效。我们原来极为不解，不明白为什么公司要跟我们计 较这么一张 SIM卡，后来才有人告诉我们，德国方面非常害怕员工闹事， 如临大敌，注销 SIM卡，也是为了让员工之间失去联络。 6月 27日解决了在上海的 central各职能部门和东区销售部， 6月 28日解决 北、南、西三个区域销售部，西区和南区全军覆没，东区留下三个 sales ， 北区情况跟东区差不多。至此，此次 SLC手机部裁员超过 100人，裁员 比例超过 80，预计赔偿总额超过 1000万人民币。 * * 案例 :佳华医药公司的人力资源规划 佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品 的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是 公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到 几个高层主管将在 2-3年内退休。这意味着一些关键职 位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？ 一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告 ，但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮 的心目中，几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的 职员。 * * 他想：必须让组织外成员担任主管，就像他自己一他想：必须让组织外成员担任主管，就像他自己一 年前进入公司一样。年前进入公司一样。 华亮还了解到公司未来华亮还了解到公司未来 5年发展战略计划包括更多年发展战略计划包括更多 医药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮医药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮 意识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能意识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能 力的人员太少。力的人员太少。 华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问 题，总经理说道：题，总经理说道： “ 我也正在担心此事，看来我们需要我也正在担心此事，看来我们需要 一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位 上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。 说几天之内给予答复。说几天之内给予答复。 * * 华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图表华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图表 。接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个部。接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个部 分，每一部分提供一个详细的图表。他试图在每一个名分，每一部分提供一个详细的图表。他试图在每一个名 字上加以注释：此人是可以立即提升的、有潜力提升的字上加以注释：此人是可以立即提升的、有潜力提升的 或是不可提升的。或是不可提升的。 但是他很快意识到他对一些员工的工作不够了解，但是他很快意识到他对一些员工的工作不够了解， 以至于不能做出正确的划分，在这个评价过程中他需要以至于不能做出正确的划分，在这个评价过程中他需要 高层或中层管理人员的协作。高层或中层管理人员的协作。 他还确信培训和发展机会对具备提升的人是很重要他还确信培训和发展机会对具备提升的人是很重要 的，应该制定一个针对有潜力提升的雇员的开发计划。的，应该制定一个针对有潜力提升的雇员的开发计划。 * * 华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理 发展计划。发展计划。 当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析 时，他痛苦地意识到他对于这些研究人员具备哪些时，他痛苦地意识到他对于这些研究人员具备哪些 能力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚能力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚 少，他考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂，少，他考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂， 他对自己说：他对自己说： “ 在我作出有价值的建议前我需要更在我作出有价值的建议前我需要更 多的信息。多的信息。 ” 华亮所说的华亮所说的 “ 几天之内几天之内 ” 延迟到六个星期之后延迟到六个星期之后 ，华亮才再次与总经理碰头，并提交了报告。，华亮才再次与总经理碰头，并提交了报告。 * * 思考题： 1、如果你是华亮，你会怎么开展工作？ 2、你提交的报告应包括哪些内容？ * * 案例 -韦尔奇的伯乐 1998年，美国的 GE公司以 93亿美元的利润 ，名列世界 500强第一位。 GE公司辉煌的业绩 的主要创造者是执掌 GE公司的董事长、总裁要 职 18年之久的杰克 韦尔奇。那么韦尔奇无疑是 千里马了。 千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马 能有机会建功立业吗？ * * 谁是韦尔奇的伯乐？ 他就是韦尔奇的前任雷吉 琼斯。 雷吉 琼斯花 7年的时间物色和考察韦尔奇。这 7 年，谱写了 GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦 尔奇，是 GE公司历史上最成功的决策。 1974年，琼斯担任 GE公司的董事长才 3年，但 他已经着手挑选自己的接班人。这时候他 57岁， 离 65岁退休还有 8年。 琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样 的、能领导 GE公司改革的人。 * * 对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合 适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单 。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至 少是少是 10年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人 事部门提供了一个有事部门提供了一个有 96名候选人的名单。这时，琼名候选人的名单。这时，琼 斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑 料企业的杰克料企业的杰克 韦尔奇。韦尔奇。 人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独 立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加 入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到 11人，韦人，韦 尔奇就在其中。尔奇就在其中。 * * 经过多年的考察，各位经过多年的考察，各位 候选人在琼斯心目中的形象候选人在琼斯心目中的形象 也清晰了。也清晰了。 后来后来 , 经过多次面试和各经过多次面试和各 项测试项测试 , 不仅琼斯，不仅琼斯， GE公司公司 其他其他 19名董事都同意推举韦名董事都同意推举韦 尔奇为下一任的董事长。尔奇为下一任的董事长。 * * 案例 引进 “鲶鱼 ”，培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现，企 业人员由三种类型构成： 一是不可缺少的干才，约占 20%； 二是以公司为家辛苦工作的人才，约占 60%； 三是终日游荡，拖后腿的 “ 蠢才 ” 或 “ 废才 ” 。 * * 如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增 加呢？加呢？ 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法 中得到了启发。中得到了启发。 挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价 要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港 。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单：。几年后，他们总算解决了这个难