战略人力资源管理8

战略人力资源管理 构建组织效能之路 Strategical Human Resource Management The smooth road into organizational efficacy 2 人力资本 Investment In Human Capital, 1961 人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因 素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firms workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多 威廉 舒尔茨 (19021998) 获 1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授 ,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%， 15%， 11% 3 第一章 认识篇 什么是人力 资 源 战 略 4 Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? _Henry Ford Human resource：与人有关的资源 1. KSA： knowledge, skill, ability 2. AMV ： attitude, motive, value 3. CMP ： culture, mechanism, program 职业资产、心理资本、组织记忆 HR=KSA+AMV+CMP 人力资源 5 战略 战略 strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述 u 权 力的合法性 u 信仰的合法性、程序的合法性、 绩 效的合法性 u WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平 愿景 vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future 6 相关概念 创新 innovation：熊波特 Schumpeter认为，创新是创立新的生 产函数，是生产要素与生产要件的重新组合 独有资源 unique resources：基于组织人员、流程、结构、系 统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复 制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。 核心能力 core competences：组织在活动、效率、技能或技 术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区 别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独 特的、不可替代的价值。 互为因果 7 财务战略 投资战略：是主业延伸，还是多元扩张 融资形式：是股权融资，还是债权融资 资源配置：是轻资产模式，还是重资产模式 收益分配：股东收益、组织收益、员工收益 风险管理：是风险投资，还是稳健投资 成本控制：是成本优先，还是品质优先 现金流量：是流动导向，还是资产导向 发展模式：是规模发展，还是效率发展 8 营销战略 4P(4C)组合 Product, Price, Place, Promotion 产品、价格、渠道、促销 撇脂定价 (skim pricing)、渗透定价 (Penetration Pricing) 品牌战略 是单一品牌，还是多元品牌 目标消费群、品牌定位、品牌含义、品牌联想 9 商业模式 顾客 需求信息 产品研发 原料采购 生产制造分销渠道广告促销 轻资产模式 中资产模式 重资产模式 气体模式 液体模式 固体模式 10 战略人力资源管理 服务于企业战略的人力资 源管理 独立于企业经营的战略性 人力资源管理 11 人力资源管理战略 1. 任务边界是清晰还是模糊 2. 职责边界是清晰还是模糊 3. 任务承担偏向个人还是团队 4. 工作活动是偏操作还是处理 5. 流程启动是指令还是情景 6. 控制偏向前端、同时还是后端 7. 改善偏向高层推动还是基层 拉动 8. 效率来源偏向组织还是个人 9. 以职能为核心还是以项目为 核心 1. 人员是外部获取还是内部开 发 2. 倾向长期雇佣还是短期雇佣 3. 薪酬是高竞争力还是平均水平 4. 核心人员是偏专业还是偏事务 5. 以自我管理为主还是以指令为 主 6. 动机激励偏重内部还是外部 7. 绩效管理是重过程还是重结 果 8. 责任指向偏流程还是偏个人 9. 人力资源管理职能集中还是 分散 12 本章小结 人力资源管理是关于任务、人与组织三者之间互动、共 变关系的管理理论和管理实践。 W.L. French HRM三元素： TOP (任务、组织、人 ) 战略人力资源管理，第一步：宽度规划 1. KSA：招聘甄选、绩效评估、培训开发 2. AMV：薪酬福利、动机激励、融入归化 3. CMP：文化塑造、结构调整、流程再造 13 第二章 机制篇 结 构 设计 与 调 整 14 组织结构 定义一：目标分解和成果合并的双向机制 目标分解 成果合并 1. 战略目标 战略成果 2. 职能目标 职能成果 3. 工作目标 工作成果 4. 活动目标 活动成果 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关 系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式 (法定 /约定的模型及机制 ) 2. 非正式模式 (文化 /观念中的模型及机制 ) 虚 拟 过 程 现 实 过 程 15 管理层次 企业的三个层次 1. 决策层：董事会、执行董事 2. 执行层：总经理、部门经理、经理、主管 3. 操作层：主管、主办、一线员工 决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程 执行：把组织目标转化为工作流程的过程 操作：把工作流程转化为工作行为的过程 16 近 代 欧 洲 的 组 织 结 构 教 皇 首 相 国 王 封建 领主 内阁 大臣 主 教 地方官吏 地方 神职 人员 中央 官吏 教徒、公民、纳税人 宪法圣经 命令链 17 古代儒教组织 命令线 1. 适合小型组织 2. 适合群体化生产 3. 高控制、高稳定 皇帝 贵族 宦官 各级官员 吏 员 百姓 18 组织结构的七项特征 1. 专门化：专业分工程度 2. 部门化：按工作性质分类进行组合 3. 指挥链：汇报对象和管理深度 4. 管理跨度：上级直接管理的人数 5. 集权 /分权：决策权是集中还是分散 6. 规范化：工作规范和制度的明确性 7. 控制点：控制针对的时间点 路径依赖 Path Dependence 资源依赖 Resource Dependence 19 直线制 各级从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的 指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 适合技术单一的小型组织 工厂经理 车间主任车间主任车间主任 班组长班组长班组长 20 直线参谋制 把企业管理机构分为 1. 直线机构，按命令统一原则对组织各级行使指挥权 2. 职能机构和人员，按专业化原则，对直线部门进行指导 工厂经理 车间主任 职能部门 车间主任 职能科室 职能科室 车间主任 班组长班组长班组长 职能部门实线 虚线 21 实线 虚线 CEO执行长 COO CTO CIO CHOCFO 董事会 营销总监 运营总监 技术总监 财务总监 人事总监 总经理 营销部 生产部 信息部 人事部财务部 22 矩阵制 职能 部门 1 职能 部门 2 职能 部门 4 职能 部门 3 甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组 总经理 23 组织类型 1. 直线组织 (官僚组织、科层组织、层级组织 ) u 适合稳定的环境和生产导向型企业 2. 扁平化组织 u 适合专业服务和创新型企业 3. 中央式组织 u 适合专业程度高和标准化程度高的组织 4. 联邦式组织 u 适合复杂环境和需要快速反应的项目 5. 矩阵式组织 u 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 6. 复合型组织 u 按任务要求设计内部子系统 24 本章小结 组织结构是双向机制 u 目标分解 u 成果合并 组织结构的七项特征 u 专门化、部门化 u 指挥链、管理跨度 u 集权 /分权 u 规范化、控制点 趋势 u 去中心化 u 有机化 战略人力资源管理第二步：结构规划 25 第三章 文化篇 价值取向与一致性 26 企业文化 文化是社会的基因 Clinton Richard Dawkins 克林顿 里查德 道 金斯（ 1941-），牛津大学进化生物学家， Meme, is an idea, behavior or style that spreads from person to person within a culture. 观念层 u 组织使命 Mission u 共同愿景 Common Vision 价值层 u 终极价值观 terminal value u 工具价值观 instrumental value 行为层 u 工作方式、沟通方式、领导方式 符号层：标记、概念、口号、故事 27 文化与社会 新教 1. 天职：劳动可以拯救灵魂 务实，以劳动为荣，重技能 2. 直接：个人与上帝对话 公平，上帝面前人人平等 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 效率，以节俭为美德 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 运行效率高、改良成本低 旧教 1. 修行：宗教仪式拯救灵魂 务虚，不劳动为荣，重身份 2. 代理：通过僧侣与上帝对话 剥削，人生来有贵贱等级 封闭，思维禁锢，排他性 3. 激情：欲望导向 形式，以奢华为荣耀 组织特征 1. 任命制：对上负责，集权 2. 高耸化：高层推动，革命 3. 身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高 28 企业文化的分类 1. 制造业文化： u 强调标准、计划、流程、边界和控制 u 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： u 强调积极的情绪互动和顾客体验 u 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： u 强调创新、反传统、打破常规 u 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： u 强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 u 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制 29 Success Seeker 追求者 Overstriver 争夺者 Failure Avoider 逃避者 Failure Accepter 接受者 Approach Success 成功渴望 Fear of Failure 失败恐惧 Hi 高 Low 低 Hi 高 Low低 任务完成率 高 团队稳定性 高 任务完成率 高 团队稳定性 低 任务完成率 低 团队稳定性 高 任务完成率 低 团队稳定性 低 氛围与状态 30 氛围影响实验 1953年， Conformity Experiment Solomon Asch 1999， Seligman， ABC三组会诊 A组，领导讲话； B组，按常规 C组，每人发一块巧克力，再讲一个笑话 1994，醉酒实验， R. L. Solso和 M. K. Macklin A组，戴红标； B组，戴蓝标 走直线、抓直尺、记数字 1971年斯坦福监狱实验 (Stanford prison experiment) 31 企业文化的内隐因素 内隐文化人格 (implicit cultural personality) 同一社会群体中的个体所共有的信念、观念、假设和偏向 1. 价值基点：个人还是组织 2. 组织定义：人合还是事合 3. 关系定义：从属还是契约 4. 激励导向：忠诚还是绩效 5. 权力归属：个人还是职位 等级定义：身份还是情景 动机来源：内在还是外在 32 本章小结 文化是组织的基因 Organizational culture also as corporate culture is the collective behavior of people that are part of an organization, it is also formed by the aimed by the organization values, visions, norms, working language, systems, and symbols, it includes beliefs and habits. 战略人力资源管理第三步：文化规划 内隐文化人格 33 第四章 素质篇 人 员 配置与开 发 34 人职匹配 1 职业匹配 素质 心理素质与社会要求相匹配 素养 职业素养与职业要求相匹配 2 组织匹配 观念 个人价值观与企业文化匹配 动力 动机来源与激励方式相匹配 3 任务匹配 专家 关键技能与目标精度相匹配 通才 技能结构与目标宽度相匹配 4 绩效匹配 资格 通用素质与任职要求相匹配 杰出 核心能力与胜任模型相匹配 5 团队匹配 同事 人际技能和团队氛围相匹配 部属 领导能力与追随风格相匹配 6 个性匹配 爱好 职业性向和工作性质相匹配 追求 成就动机与战略方向相匹配 7 报偿匹配 物质 薪酬福利与行业水平相匹配 精神 心理状态与心理需求相匹配 35 心理素质： No. 1 Predictors of 1. 成功 Success：延迟满足 Delay of gratification u Self-control 自我控制能力 u 目的性、计划性、行动力 (效能感 ) 2. 幸福 Well-being：终极价值 Terminal value u Self-acceptance 自我接纳能力 u 主体性、乐天性、鉴赏力 (价值感 ) 3. 成就 Fortune：趋势判断 Long-term trend perception u Independent thinking 独立思考能力 u 客体性、因果性、创造力 (超脱感 ) 4. 健康 Longevity：情感联系 Meaningful connection u Emotional interaction 情绪互动能力 u 明 示性、宜人性、影响力 (控制感 ) 36 思维 思维类型 1. 平面型，发散思维，跳跃性、开放性、主动性 2. 直线型，线型思维，继承性、闭合性、被动性 3. 立体型，系统思维，多极性、整体性、重构性 u 系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生 关系时形成的思维方式 u 考察方法 u 重构能力：打比方，用熟悉的情景描述不熟悉的情景 思维指向 1. 依赖思维：崇拜 对象的正向依存性 (退缩 ) 2. 挑战思维：批判 对象的反向依存性 (成长 ) 3. 对手思维：输赢 对象的指向依存性 (竞争 ) u 目的性：目标思维 (追求 ) 37 逻辑推理能力 推理过程 1. 象征性：神学，缺陷：拜物 根据某种外部特征的一致性而推导出结论 2. 关联性：玄学，缺陷：因果不明 根据事物之间的伴生 /排斥关系而推导出结论 3. 因果性：科学，缺陷：不确定性的处理 根据事物变化的原理和机制而推导出结论 判断标准及对应的推理过程 u 教条，象征思维，排他性 u 道理，关联思维，多元性 u 原理，因果思维，本源性 科学素养 Scientific Literacy 18-69 概念理解、方法理解、关系理解 2010年 11月 25日，中科协发布， 国民科学素养 %？ 2005年，瑞典 35%，美国 28% 38 培训资源 课程库 u 标准化：概念准确、逻辑清晰 u 系统化：学科系统、运营系统 u 模块化：相对稳定、持续改进 u 课程开发三步曲：外部采购、内部模仿、自主开发 讲师库 u 内容一致、风格一致 u 讲师开发三步曲：内容复制、形式复制、自主发挥 39 开发线路图 职位说明书中注明 1. 可轮换职位 2. 可晋升职位 3. 晋升之前应轮换的职位 例如：晋升部门经理前应轮换的职位 1. 销售部渠道经理 2. 营销部品牌经理 3. HR部流程经理 4. 财务部预算经理 40 本章小结 胜任素质：能预测、引发和产生杰出绩效的个人素质 心理素质、思维能力、 KSA 战略人力资源管理第四步：素质规划 定义优秀的个人素质 形成基于个人素质的核心能力 趋势 一专多能的 T形人才 41 第五章 效率篇 作 业 管理与 绩 效管理 42 作业管理 1. 文件体系，组织记忆 2. 工作设计，效率导向 3. 流程管理，持续改进 4. 预案管理，偶发事件应对模式 5. 机制管理，突发事件应对模式 43 作业管理的文件体系 工作说明书 Job Description 任职要求 Job Specification 作业指导书 Task Orientation 作业流程及指导原则 胜任力模型 Competency Model 组织特征 +绩效特征 +继任特征 职位说明书 Post Description 技能培训 Skill Training 能力发展 Ability Development SOP标准操作程序 能力词典Competency Dictionary 44 基于工作情景的能力 Situation-based abilities 基于心理素质的能力 Psycho-status based abilities SOP标准操作程序 能力词典Competency Dictionary 工作经历和运营知识 人事心理学 /组织行为学知识 45 工作设计 工作简化 u Job simplification 工作减化 u Job elimination 工作扩大 u Job enlargement 工作广度 (job scope) 工作深度 (job depth) 工作丰富化 u Job enrichment Dejobbing 1) 弹性工作时间 flextime 2) 远程工作 telecommuting 3) 工作分摊 job sharing 4) 扁平化 flatting 5) 团队化 teamwork 6) 无边界 boundaryless 7) 任务外包 outsourcing 8) 临时雇佣 temporary post 9) 计时工作 part time job 10) 流程再造 reengineering 46 流程管理 名称 符号 注 名称 符号 注 启动符 人工主动启动 参照符 已定义流程 触发符 情景被动启动 数据符 路径符 记录符 处理框 未程序化活动 存储符 操作框 已程序化活动 对照符 决策框 排序符 文档符 可引用文件 转页符 编写符 断点符 注解符 终止符 触发情景消失 S E B 47 时间 HRD 需求部门 人力资源部 媒体 候选人 S 审 批 招聘 广告 广告 发布 简历 投递 简历 筛选 面试 通知 初 试 笔 试 复 试 评价 中心终试 要求 报偿 确 认 要求 报偿 甄选 方案 面试官 认证 参加 面试 录用 通知 试用 合同 岗位 培训 试用 评估 正式 合同 N N N Y Y N N N Y Y Y Y Y YY N 外部招聘 流程图 岗位空缺 归化 培训 N N N 背景 调查 Y N N 岗位 设计 入职 培训 E B1 B3 B2B4 B5 B6 B7 B8 E填补空缺 填补空缺 48 流程分析 流程起点：顾客需求 流程终点：顾客价值 启动：指令式 Lunch Process，触发式 Trigger Process 终点：开放式 Open Process，闭合式 Closed Process 断点：多断点 Multi-breakpoint，零断点 Zero Breakpoint 文件：编写 Composition，引用 Quotation 活动：操作 Operation，处理 Treatment 责任导向与流程导向， Seligman， 1999 A、 B两家医院， A责任指向流程， B责任指向个人 医疗事故、护理事故 (发错药 ) 49 战略 定位 战略 重点 策略 主题 策略解释 研发 中心 产品领 先战略 科技 创新 开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、 降低生产成本，满足客户需要 制造 中心 成本领 先策略 质量 卓越 通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适 应的优秀产品形象，提升客户满意度 成本 领先 通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公 司竞争优势 物流 高效 降低生产周期，加快从生产到目标客户 /市场的配送速度与效 率，保证对客户承诺的交期 战略实施保障 文化建设 通过优化人力资