第二章 人力资源规划

第二 章 人力资源 规划 学习目标 p掌握人力资源规划的概念和内容； p了解人力资源规划的基本程序和作用； p掌握人力资源规划的需求与供给及其方法 ； p了解人力资源规划的供需平衡； p了解人力资源信息系统； p学会对人力资源规划做出正确的预测 【开篇案例】 手忙脚乱的人力资源经理 1. 背景： D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了 ，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初 定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数 多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人 ，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人 升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限 制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或 者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市 场跑。 2. 问题： 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即 瘫痪 ，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天 之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理 两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现 场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人，使 生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气， 地区 经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几 天分过去的 5名大学生 ，人力资源经理不由怒气冲冲的说 ： “ 是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！ ” 地区经理说： “ 是啊，我 2个月前缺人，你现在才给我， 现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辨到： “ 招人也是 需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一 个给你？ ” 【开篇案例】 (续 ) 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么 大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来 的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响， 所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模 日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而 对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的 重视，认为中国人多的是，不可能缺人 。造成这种现象的 原因是：中国市场在 90年代以前处于机会主义时期，企业 的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节 奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识 状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即 使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进 行。因此企业并不需要人力资源规划。 【开篇案例】（续） 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮 大，企业出现了发展的瓶颈 缺少人才 ，想要进一步发展壮大、想要长治久安必 须依靠源源不断的人才。但是，很多企业 仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人， 缺多少人，以及如何解决这一问题。 对此，本章中将会有相应解答。 第一节 人力资源规划概述 目标 人力资源规划的概念、类型 人力资源规划的主要内容 人力资源规划的程序 一、人力资源规划的定义（一） 规 划 规 划就是个人或 组织 制定的比 较 全面 长远 的 发 展 计 划，是 对 未来整体性、 长 期性、 基本性 问题 的思考和考量， 设计 未来整套 行 动 的方案。 凡事 “ 预则立，不预则废 ” ， 实际上，人力资源计划就是 “ 预 ” 的过程。 一、人力资源规划的定义（一） 划分标准一：内容 人力资源规划根据其 内容 可分为 广义人力资源规划和狭义人力资源规划。 广义人力资源规划 是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预 测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些 要求而提供人力资源的过程。 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术 计划的统一。 狭义的人力资源规划 是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此 储备或减少相应的人力资源。 可见，狭义的人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关 注的是人力资源供求之间的 数量、质量与结构 的匹配。 人力资源数量、质量、结构规划 p企 业 人力 资 源 规 划包括三方面：人力 资 源数量 规 划、 人力 资 源 质 量 规 划和人力 资 源 结 构 规 划。 p人力 资 源数量 规 划 通常又称 为 定 编 ，目的是确定企 业 目前有多少人，以及企 业 未来需要多少人； p人力 资 源 质 量 规 划 通常又称 为 能力模型和任 职 要求 规 划，是 为 了确定企 业 目前的人怎么 样 ，未来需要什么 样 的人； p人力 资 源 结 构 规 划 又称 为层级规 划，是 为 了确定企 业 目前的分 层 分 级结 构，以及未来合理的分 层 分 级结 构。 人力 资 源 质 量 规 划的内容 p 人力资源质量规划有两种表现形式：任职资格标准和素质模型。 p 任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种职层人员的 任职行为能力要求； p 素质模型则反映各职类职层需要何种行为特征的人才能满足任职所需的 行为能力要求。 任职 资格 素质 模型 知识与经验 技能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 人力资源 质量规划 个性 特征 价值观 p事 实 上，企 业 人力 资 源数量、 质 量和 结 构 规 划，三者 是相 辅 相成、同 时进 行的。我 们 不可能撇开其它两种 规 划 单 独做某一种 规 划，尤其是在做数量 规 划和 质 量 规 划 时 ，都是在 层级结 构确定的情况下 进 行的。 p人力 资 源 结 构 规 划是一个关 键 ，它是确保人和 职 位相 互匹配，确保目前在此 职 位上的人能有效 协 助公司达成 战 略目 标 。 人力资源数量、质量、结构规划关系 划分标准二：着眼点 人力资源规划根据其着眼点不同，可以分为仅考虑组织利益的人力资源 规划和兼顾组织与个人利益的人力资源规划。 前一种观点认为人力资源规划就是将必要质量和数量的人力资源安排到 通常为金字塔结构的各级工作岗位上。从组织的目标、发展和利益要求 出发，在适当的时间，向特定的各个工作岗位提供合乎岗位要求的劳动 力，以满足特定生产资料对人力资源的数量、质量和结构的要求。显然 ，这是 古典管理思想 影响的结果。 后一种观点认为人力资源规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之 间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质 量的人力资源。这种观点认为人力资源规划所要实现的组织目标是包括 实现个人利益在内的。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人 成长发展协调一致的过程，其最终目的是实现组织与个人的同步成长。 显然， 行为科学 对此种观点的形成有深刻的影响。 一、人力资源规划的定义（二） 人力资源规划（ Human Resource Planning） 也 称人力资源计划，是指企业 根据发展战略、 任务目标以及内外部的环境变化，科学 的 预测 人力资源 供给和需求情况，制定必要的政策与 措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位 上获得各种需要的人才的过程。 人力 资 源 规 划是以 组织战 略目 标为 基 础 的，当 组织战 略目 标 与 经营 方式 发 生 变 化 时 ，人力 资 源 规 划也随之 发 生 变 化。因此人力 资 源 规 划的 过 程是一个不断 调 整的 动 态过 程。 人力资源规划（ Human Resource Planning） 也称人力资源计划，是指企业根据发展战略、 任务目标以及内外部的环境变化，科学的预测 人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与 措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位 上获得各种需要的人才的过程。 组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于 不断的变化之中，使得组织的战略目标也处于不断的调整 之中，从而组织内部和外部的人力资源供给与需求也处于 不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人 力资源规划的基点，也是人力资源规划存在的必要条件。 人力资源规划（ Human Resource Planning） 也称人力资源计划，是指企业根据发展战略、 任务目标以及内外部的环境变化，科学的预测 人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与 措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位 上获得各种需要的人才的过程。 人力资源保障组织的利益得到实现，保障个体利益主 要是由其他人力资源管理系统实现的。最终达到适时、适 人、适岗。 规 划的期限： 人力 资 源 长 期 规 划 人力 资 源短期 规 划 规划内容的导向： 人力资源战略规划 人力资源战术规划 二、人力资源规划的分类 人力资源 短期规划 （ 1年以内） 人力资源 长期规划 （ 3年以上） 人才需求层次低，职位空缺后可随时从内外劳动力市场补充 ; 市场竞争激烈，市场对劳务的需求不稳定； 社会宏观环境不断变化，企业面临更多的不确定性，常常需要随 机应变； 企业组织规模小，管理混乱，缺乏完善的信息管理系统。 需求人力资源素质高，人才补充困难，无法短期获取合适人员； 企业在竞争中处于强势地位，市场需求稳定； 社会宏观环境渐进式改变，社会技术革新具有可预见性，企业处 于一个比较稳定的环境，面临的不确定因素相对较少； 组织规模大，管理规范、有序，具有完善的信息管理系统。 （一）人力资源长期规划和人力资源短期规划 取决于企业所面临的环境和企业经营管理的实际情况 人力 资 源 战 略 规 划 人力资源 战术规划 人力资源战略规划主要是根据组织的经营方向、目标和外 部环境对人力资源的影响，制定出一套跨年度计划。 全局规划，着眼于企业的长远发展； 注重方针政策的引导和总体资源的配置。 （二）人力资源战略规划和人力资源战术规划 基于规划内容的导向进行的分类 人力 资 源 战术规 划注重目 标 的分解和手段的 选择 ，是根 据 组织对 人力 资 源供需情况的 预测 来制定具体的人力 资 源工作方案； 包括：招聘、辞退、晋升、培 训 、考核、工 资 福利等 三 、 人力资源规划 的 主要 内容 人力资源 规划 总体规划 业务规划 人员补充 规划 人员调配 规划 员工培训开 发规划 人员晋升 规划 工资规划 员工职业生 涯规划 退休解聘 规划 劳动关系 规划 对计划期内人力资源 管理总目标、总政策、 总步骤和总预算的安排。 是关于如何减少、 预防劳动争议和 如何改善劳动关系 的计划。 目的是合理填补 组织中、长期内 可能产生的职位 空缺。 培训开发规划的目的 ，是为企业中、长期 所需弥补的职位空缺 事先准备人员。 晋升规划实质上是 组织晋升政策 的一种表达方式。 为了确保未来的人 工成本不超过合理 的支付限度，工资 规划也是必要的。 指企业为了使员工 个人的成长、发展 能与组织的发展和 需要相协调而对员 工在企业内职业发 展所作的系统安排。 企业应该就退休政策、 解聘程序、人员 重置等方面的内容 提前做好规划。 组织内的人员在未来 职位的分配，是通过 有计划的人员内部 流动来实现的。 包括： 工作轮岗、 人员检查和调节 “买 断工 龄 ” 、 “退居二 线 ” p “ 买断工龄 ” ： 通俗地讲，就是企业让那些几乎干了一辈子的员工拿点 遣散费走人。 买断工龄现象主要出现在国有和集体企业。买断工龄前面 是个买字，即员工将连续工龄一次性卖给企业，企业以年工龄计价，不 论男女老少，一次性支付连续工龄的费用，解除双方劳动关系，劳资双 方自此再无干系。 p 所谓买断工龄的做法，充其量是一种企业支付高额经济补偿，协商解除 劳动合同的行为。 p “ 退居二线 ” ： 指我们党 为 了使国家机关和企事 业单 位的工作得到延 续 与 发 展， 对 在 职 官 员 或企事 业领导 干部接近退休年 龄 在 职 官 员 或企事 业领导 干部，提前解除 领导职务 ，而担任相 应级别顾问 或 调 研 员职务 ，但仍享受原 岗 位的政治、 经济 待遇做法的政策概括。 p 现在所说的退居二线一般是说不直接管理和面对，而是为一线部门提供 服务或是监督一线部门的。 通俗点说，就是没有实际权力的人，或者因 违反某种政治错误而主动辞退职务或者被撤销职务的人。 四、人力资源规划的作用 p保证组织目标的完成 p适应环境变化的需要 p提高使用人力资源管理效率 p有利于组织制定战略目标和发展规划 p有利于调动员工的积极性和创造性 p有利于控制人力资源成本 五 、 人力资源规划操作流程 企业战略规划 查核现有人力资源 人力资源供给预测 人力资源需求预测 人力资源净需求量 目标匹配政策 劳动力过剩 劳动短缺 影响需求的因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育与培训 晋升 补充 培训 开发 配备 职业发展 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 辞退 不再续签合同 劳务输出提前 退休 影响供给的因素： 现有 HR 预期职位空缺 劳动力市场 社会政策 执行反馈 执行计划 步骤一：核查现有人力资源 u这 一 阶 段是后面各 阶 段的基 础 ,是人力 资 源 规 划的第一个 过 程 , 它的 质 量如何 对 整个工作影响很大，必 须 高度重 视 。 u核 查现 有人力 资 源关 键 在于人力 资 源的数量、 质 量、 结 构 及分布状况。 这 一部分工作需要 结 合人力 资 源管理信息系 统 和 职务 分析的有关信息来 进 行。 u如果企 业 尚未建立人力 资 源管理信息系 统 ， 这 步工作最好 与建立 该 信息系 统 同 时进 行。一个良好的人事管理信息系 统 ， 应 尽量 输 入与 员 工个人和工作情况的 资 料，以 备 管理分析 适用。 五、 人力资源规划操作流程 步骤二：人力需求预测 u这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划 和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量 进行预测。 u在预测人员需求时 , 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上 以及构成上的影响： 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 产品和服务的要求 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽） 培训和教育（与公司变化的需求相关） 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 工作时间 预测活动的变化 各部门可用的财务预算 五 、 人力资源规划操作流程 步骤三：人力供给预测 u人 员 供 给预测 也称 为 人 员拥 有量 预测 ，是人力 预测 的又一 个关 键环节 ，只有 进 行人 员拥 有量 预测 并把它与人 员 需求量相 对 比之后，才能制定各种具体的 规 划。 u人力供 给预测 包括两部分：一是内部 拥 有量 预测 ，即是根据 现 有人力 资 源即其未来 变动 情况， 预测 出 规 划各 时间 点上的人 员拥 有量；另一部分是 对 外部人力 资 源供 给 量 进 行 预测 ，确定 在 规 划各 时间 点上的各 类 人 员 的可供量。 五 、 人力资源规划操作流程 步骤四： 确定纯人员需求量 u这 步主要是把 预测 到的各 规 划 时间 点上的供 给 与需求 进 行比 较 ，确定人 员 在 质 量、数量、 结 构及分布不一致之 处 ，从而得 到 纯 人 员 需求量。 五 、 人力资源规划操作流程 步骤五：制定匹配政策 u这 步 实际 是制定各种具体的 规 划和行 动 方案，保 证 需求与供 给 在 规 划各 时间 点上的匹配。主要包括：晋升 规 划、 补 充 规 划、培 训 开 发现 划、配 备规 划等。 五 、 人力资源规划操作流程 步骤六：确定 执行规划 u在各分 类规 划的指 导 下，确定企 业 如何具体 实 施 规 划，是 这 一步的主要内容。一般来 说 ，在技 术 上或操作上没有什么困 难 。 五 、 人力资源规划操作流程 步骤七：实施监控并反馈 u实 施 监 控的目的在于 为总 体 规 划和具体 规 划的修 订 或 调 整 提供可靠信息， 强 调监 控的重要性。在 预测 中，由于不可控 因素很多，常会 发 生令人意想不到的 变 化或 问题 ，如若不 对 规 划 进 行 动态 的 监 控、 调 整，人力 规 划最后就可能成 为 一 纸 空文，失去了指 导 意 义 。 u因此， 执 行 监 控是非常重要的一个 环节 。此外， 监 控 还 有 加 强 执 行控制的作用。 五 、 人力资源规划操作流程 六、人力资源规划的四个阶段 准备 阶段 预测 阶段 制定规划 阶段 实施和控制 阶段 内部和外部信息收集 预测人力资源 需求与供给 确定企业人员的净需求 积极反馈，正确评估 Page 32 人力资源的供给预测及方法人力资源的需求预测及方法 定性的方法 1.经验预测法 2.微观集成法 3.德尔菲法 1.现有人员状况分析 2.替换单法 3.马尔可夫转移矩阵 模型法 定量的方法 1.转换比率法 2.散点图分析法 3.时间序列法 4.回归分析法 第二节 人力资源规划的方法 （一）定性的方法 1.经验预测法 p即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 p由于此种方法完全依靠管理者个人经验和能力 ，所以预测结果的准确性得不到保证，通常只 用于短期。 一、人力资源需求预测的方法 2.微观集成法 p 就是组织各个部门根据自己的需要预测将来某时期内对 各种人员的需求量，人力资源管理部门把各部门的预测 结果综合起来，形成总体预测方案。 p 可以分为 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 2.微观集成法 p“自上而下 ”是指由 组织 的高 层 管理者先 拟 定 组织 的 总 体 用人目 标 和 计 划，然后逐 级 下达到各具体 职 能部 门 ，开 展 讨论 和 进 行修改，再将有关意 见汇总 后反 馈 回高 层 管 理者，由高 层 管理者据此 对总 的 预测 和 计 划做出修正后 ，公布正式的目 标 和政策。 这 种方法适用于短期 预测 ， 在 组织 作 总 体 调 整和 变 化 时 尤其方便。 p“自下而上 ”是由 组织 中的各个部 门 根据本部 门 的需要 预测 将来某 时 期内 对 各种人 员 的需求量，然后由人力 资 源部 进 行横向和 纵 向的 汇总 ，最后根据企 业经营战 略形成 总 体 预测 方案。 此法适用于短期 预测 和 组织 的生 产 比 较稳 定的情况。 3.德尔菲法 (Delphi) p德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方 式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求 量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致， 因此也称为专家评估法。 p德尔菲法的具体做法是： - 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的 问题，以问卷式列出； - 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的 方式下完成答卷； - 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请 他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过 34次 的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果 。 调查结果 4（反馈 3） 调查结果 3（反馈 2） 调查结果 2（反馈 1） 调查表 1 专家组 预测组织 预测结果 第三轮 结果 第二轮 结果 第四轮 结果 第一轮 结果 p德尔菲法中，应注意以下几点： - 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。 - 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 - 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 - 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。 - 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。 p德尔菲法预测案例 p 某公司开发了一种新产品，现聘请了 9位专家对新产品投放市场 1年的 销售额进行预测。在专家作出预测前， 公司将产品的样品、特点、 用途、用法进行了相应的介绍，并将同类产品的价格、销售情况作为 背景资料，书面发给专家参考。而后采用德尔菲法，请专家各自作出 判断。经过次反馈之后，专家意见大体接近，得出销售额预测结果 如表所示（单位为百万元）。 3.德尔菲法 (Delphi) 9位专家的预测意见 对 9位专家预测结果的统计处理有以下几种方法： 1.简单平均法 p 将 9位专家第 3次判断的简单平均值作为预测值，预测额为（ 8+11+15） 3=11.33（百万元） 2.加权平均法 p 将第 3次判断的最可能销售、最低销售和最高销售按 0.5、 0.2、 0.3进行 加权平均，预测额 80.2+110.5+150.3 11.6（百万） 3.三点估计法 p 根据三点估计法的计算公式 ，将相应数值带入得 p 通过几种方法的测算，可以看出，该项新产品投放市场销售，年后销 售额可达到 11.17 11.6百万元。 （二）定量预测的方法 1.转换比率法 p目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它 适合于短期需求预测的方法。 p员工总量需求预测方法公式： 一、人力资源需求预测的方法 课堂作业 某家医院现有病床 300个，由于近期住院人数上 升，医院现有的病床数量已不能满足病人的需 要，因此院领导决定增加病床数 150个。通常每 个护士平均照顾 1.5个床位数，其中由于工作经 验积累，护士的平均劳动效率提高系数为 10 。请问，如果这样计算，该医院应该增加多 少名护士？ 解答： 未来所需 护 士人数 =（ 300+150） /1.5*（ 1+10%） =273（人） 目前 护 士人数 =300/1.5=200（人） 273-200=73（人） 未来需要增加 护 士人数 为 73人 2.散点图分析法 p就是用两组数据构成多个坐标点，考察坐标点的 分布，判断两变量之间是否存在某种关联或总结 坐标点的分布的方法。通过散点图可以分析因变 量随自变量而变化的大致趋势。 3.时间序列法（趋势外推法） p是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源 历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连 续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申， 即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来 发展状况进行预测的目的。 p如：利用历史数据预测未来的销售量等。 月 份 销售量 Y 3个月移动平均数 5个月移动平均数 预测值 绝对误差 预测值 绝对误差 1 38 2 45 3 35 4 49 39.33 9.67 5 70 43 27 6 43 51.33 8.33 47.4 4.4 7 46 54 8 48.4 2.4 8 55 53 2 48.6 6.4 9 45 48 3 52.6 7.6 10 65 48.67 16.33 51.8 13.2 合计 74.33 34 pN=3， Y11=（ Y8+Y9+Y10） =（ 55+45+65） / 3=55 pN=5， Y11=（ Y6+Y7+Y8+Y9+Y10） =（ 43+46+55+45+65） / 5=50.8 p经过误差分析，用 5个月移动平均法更好， 所以取 50.8为第十一月的预测值。 4.回归分析法 p就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人 力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模 型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人 力资源的需求。 p一元回归方程： Y= aX+b （类似于散点图分析法） p多元回归方程： Y= b0+b1X1+b2X2+b mXm 作业：用 Excel进行统计分析 p某公司分析他们的产品需求量与价格之间的关系收集了 10的统计数据如下表所示。 p问题：他们的产品需求量是否与价格呈线性相关关系？ 若是，求它们的之间的回归方程。当价格为 1800元时， 需求量是多少？ 价格 千元 4.0 4.5 3.5 3.0 3.0 3.5 2.5 3.0 2.5 2.0 需求量 万台 3.0 5.0 6.5 7.0 8.5 7.5 10 9.0 11 12.5 答案 p回归方程： y = -3.4826x + 18.97 当 X=1.8千元时，需求量约为 12.7万台。 需求 预测 各方法的 优 缺点 u易受主观因素影响 u较大的灵活性，充分 发挥人的主观能动性， 简单省时 u对信息资料的质量和 数量要求较高 u注重量化分析，依据 历史统计资料而较少受 到主观因素的影响 定性预测 方法 定量预测 方法 优点 缺点 总 的来 说 ，定性方法在小企 业 中 应 用比 较 多，定量方法在大型企 业 中 应 用 较 广泛。定性方法 较 适合制定短期 计 划，定量方法在 长 期 预测 中 应 用 较 多。 结论 ： （一）定性与定量方法的 结 合 应 用 p 在企 业规 模 较 大，只凭以往的 经验 和少数人的判断来定性地 预测 企 业 的人力 资 源需求是危 险 的，而刻板地只套用定量方法模型而不 顾 企 业 的具体因素不 仅 有可能使需求 预测 任 务 不必要地复 杂 ，而且可 能出 现严 重脱离 实际 的 预测产 生。灵活地将定性和定量方法相 结 合 常常会 产 生科学合理符合 实际 的 预测结 果。 （二）定量方法的 选择 和 应 用要 经过严 格的 检验 p 由于定量方法的模型往往涉及众多的 变 量和参数，其 变 量的 选择 和 参数的制定必 须经过 多次的 试验 ， 验证 才能确定其正确有效，从而 保 证 整个模型的科学可信。 （三）切忌 认为预测 模型越复 杂 就越科学 p 对 于一个具体的企 业 ，其人力 资 源需求 预测 模型的合适与否关 键 在 于 该 模型 对 于 这 个企 业 是否有效。如果复 杂 模型考 虑 的众多因素中 有些因素 对这 个企 业 的人力 资 源需求状况并不 产 生影响，其 预测结 果肯定是事倍功半的。 二、人力资源供给预测方法 p人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得 人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础 ，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工 仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降 级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调 离、辞职或解雇等原因离开组织。 （一）人力资源外部供给预测 p对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内 部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资 源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人 口变动、主流发展状况、人员的教育文化水平、对 专门技能的要求、政府政策、失业率等等。 p外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料， 如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预 测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于 求，以便于采取相应的对策。 （二）人力资源内部供给预测 根据企业内部人员信息状态预测可供的人力 资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部 供给预测方法有： p1.现有人员状况分析 p2.替换单法 p3.马尔可夫转移矩阵模型法。 1.现有人员状况分析 p 分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统 或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的 角度进行分析。技能清单是分析现有人员状况的有 效方法。 p技能清单（ Skill Inventory） 列出了与员工从 事不同职业的能力相关的特征，包括所接受的培训 课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监 督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情 况。技能清单可以帮助计划制定者按雇员的职业资 格预测其从事新职业的可能性。 某企 业 技能清 单图 姓名： 性别： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作岗位： 职称： 到职日期： 文化 程度 类别 毕业日期 学校 专业 高中 专科 本科 本科以上 培训 经历 培训日期 培训内容 培训证书 有何特长： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？ 是 否 你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名： 2.替换单法 p此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力 评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应 源。 p即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在 未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个 职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录 各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人 力供给的参考。 2.替换单法（一） 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下 图，甲的接替者有 3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还 需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。 甲 A 1 丙 B 2 己 B 1 戊 B 2 乙 A 1 丁 C 3 A： 可以晋升 1：优 B： 需要培养 2：良 C： 不适合该岗位 3：一般 4：较差 接上页，当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人 员替换单就可以推出人员替换模型， 如下图： 2.替换单法（二） 3.马尔柯夫模型 p目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本 思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来 人力资源变动的趋势。 p模型前提为： 马尔柯夫性假定，即 t+1时刻的员 工状态只依赖于 t时刻的状态，而与 t-1、 t-2时 刻状态无关。 转移概率稳定性假定，即不受任何 外部因素的影响。 p马尔科夫分析法的基本模型为： X(k+1)=X(k)P 公式中： X(k)表示趋势分析与预测对象在 t=k时刻初的状态 向量， P表示一步转移概率矩阵， X(k+1)表示趋 势分析与预测对象在 t=k+1时刻初的状态向量。 课堂作业 某高校现有 550教师，其中助教有 135名、讲师 240 名、副教授 115名、教授 60名。根据高校 历史统计资 料，该高校流动转移矩阵为： 试分析三年后的教师结构以及三年内保持编制不变， 应该进多少研究生充实教师队伍？ 一年后人员分布： 保持 550人的总编制，流失 76人，故第一年应进 76位研究生 第二年补充 74人： 第三年补充 72人： 教师状态分为 5类：助教、讲师、副教授、教授、流失及退休。 目前状态： P（ 0） =（ 135 240 115 60 0） （一）供大于求时 1.扩大需求 p（ 1）企业要扩大经营规模，或开拓新的增长点，以增加对 人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的 人力资源供给。 p（ 2）对富余员工实施培训，即增加培训人员的需求，减少 对现有岗位的人员供给。这相当于进行人员的储备，为未 来的发展做好准备。 三、人力资源供需平衡策略 2.减少供给： （ 1） 裁员或者辞退员工，在我国还有提前退休、内退、待 岗等做法，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带 来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 （ 2）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员 来减少供给。 （ 3）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的 工资，通过这种方式也可以减少供给。 （二）供小于求时 1.减少需求 （ 1）提高现有员工的工作效率，这也是减少需求的 一种有效方法。 （ 2）提高员工的积极性，鼓励员工加班加点。 （ 3）可以将企业的有些业务进行外包。 2.增加供给： （ 1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最 为直接的一种方法。可以雇用全职的也可以雇用 兼职的，这要根据企业自身的情况来确定。 （ 2）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进 行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的 供给。 （三）总量平衡，结构不平衡时 （ 1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、 降职等，来弥补那些空缺的岗位，满足这部分的 人力资源需求。 （ 2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够 从事空缺岗位的工作。 （ 3）进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员 ，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。 课 后作 业题 1. 上海、日本、香港三个牌子的味精市场占有率分别为 （ 0.4 0.3 0.3）。某项调查结果显示，上个月买上海味 精的，本月仍有 40%选择不变，但各有 30%转向买日本和香 港味精；上个月买日本味精的顾客，本月仍有 30%选择不 变， 60%转向买上海味精， 10%转向买香港味精；上个月买 香港味精的顾客，本月 30%选择不变， 60%转向买上海味精 ， 10%转向买日本味精。 求： 3个月之后上海、日本、香港三个牌子味精的市场占 有率分别是多少？ 0.5008 0.2496 0.2496 2.假设你要为一个地区性银行制定一个人力资源规划，你 需要考虑什么样的具体外部因素？为什么？ 第三节 人力资源战略规划的执行 一、人力资源战略规划的承担者 决策层 HR职能层 员工 直线主管 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定者 企业经营战略的倡导者 人力资源战略规划的制 定者 人力资源战略规划的设 计者 人力资源战略规划实施 的监督者 人力资源政策的 实施者 人力资源战略规 划的制定者 人力资源战略规 划的执行者 人力资源内部环 境的营造者 人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象 二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次 企业层次： 在企业层次上的人力资源战略规划需要 “ 一把手 ” 的亲自 参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战 略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由 企业高层决策。 跨部门层次： 跨部门层次上的人力资源战略规划需要 企业副总裁级别 的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调 和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。 部门层次： 部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况： （ 1）人力资源部门： “ 工程师 +销售员 ” （ 2）其他部门 三、人力资源管理信息系统 u 人力资源管理信息系统 ：又称人力资源管理系统 (Human Resource Management System, HRMS)，是企业人力资源管理理论的基础上发展 起来的信息处理工具，它能够获取、存储、分析、提取以及发布与企 业有关信息的系统，涵盖从人力资源规划、招聘、选拔到培训与开 发、绩效管理、薪酬管理等各个方面，并提供各种查询统计功能与报 表输出功能 u 人力资源管理信息化的主要目的 提高人力资源管理工作效率 规范人力资源管理业务流程 为企业决策者、管理层、员工提供增值服务 人力资源 管理信息系统的内容和基本功能 u人力资源管理信息系统的内容 企业战略、经营目标及常规经营计划信息 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。 企业现有人力资源的信息 u人力资源管理信息系统的基本功能 1.核心功能 人事管理 组织结构管理 时间管理 记录工作时间 工资核算 薪资计算的流程管理 差旅管理 u人力资源管理信息系统的基本功能 - 2.战略功能 招聘 薪资福利管理 员工自助 人事成本分析计划 职业规划及接替计划 个人发展计划 绩效管理 通过互联网提供查询信息和登记 人力资源管理信息系统的内容和基本功能 u人力资源管理信息系统的基本功能 - 3.分析功能 - 4.知识协同功能 人力资源专业认识自助门户 经理自助 员工自助服务 知识管理支撑和工具系统 数据库和规则库管理等系统 安全解决方案 决策支持系统 人力资源管理信息系统的内容和基本功能 人力资源管理信息系统的基本功能 人力资源规划 招聘 培训绩效管理 薪资与机制 人力资源管理信息系统 （ HRMS） 企业基础数据 员工基础数据 薪资报表 数据统计 数据接口 自动邮件 员工自助服务 经理自助服务 人力资源管理信息系统功能结构图 【案例分析】 p何仁 现 任和平公司人力 资 源部 经 理助理。 11月中旬，公 司要求人力 资 源部在两星期内提交一份公司明年的人力 资 源 规 划初稿，以便在 12月初的公司 计 划会 议 上 讨论 。人 力 资 源部 经 理王生将此任 务 交 给 了何仁，并指出必 须 考 虑 和 处 理好下列的关 键 因素： p 公司的 现 状。公司 现 有生 产 及 维 修工人 850人，文秘 和行政 职员 56人，工程技 术 人 员 40人，中 层 与基 层 管理 人 员 38人， 销 售人 员 24人，高 层 管理