战略规划与管理之一(苦瓜哥上贡)

战略规划与管理 战略规划与管理 主要内容 ： 一、什么是战略 二、战略规划 三、战略管理 四、战略规划的常用工具介绍 五、战略规划与管理的案例分析 一、什么是战略 主要内容： 1、战略的定义 2、战略在企业领域的定义 3、战略包括的含义 4、战略的特点 5、中国企业战略的特点 6、企业战略制定的本质 7、企业战略的 5要素 8、无战略企业的特征 9、战略的几种学说 1、战略的定义 “ 战略 ” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。其本义是对战争 的整体性、长远性、基本性进行谋划。 对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术；而 整体性、长远性、基本性的谋划是战略。 军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各 有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。 1、战略的定义 现代汉语词典 对战略的定义是： 指导战争全局的计划和策略； 有关战争全局的； 比喻决定全局的策略。 “ 战略 ” 这个概念最初只用于军事领域。 1965年美国的经济学家安索 夫发表了 企业战略论 从此以后， “ 战略 ” 这个概念就进入了企业 领域。 2、战略在企业领域的定义 从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向 的谋划。 引申到企业领域中，可以简单定义为：战略就是在竞争条件下，组 织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。 2、战略在企业领域的定义 安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？ 产品、市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。 （ 1）产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生 产的产品和市场领域； （ 2）增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在 既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展； 2、战略在企业领域的定义 安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？ （ 3）竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与 其竞争对手相比所具有的优势特征和条件； （ 4）协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能 够产生更大的效果。 四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成的，共同构成企业战 略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围； 增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保 证；协同效应则是企业获利能力实现的 “ 加速器 ” 。 举例 海尔制定了 10年内进入世界 500强的目标，在现有产品 市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营 ，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这 些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了： 方向性 立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展 ； 长远性 至少管十年； 全局性 名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他 举措也都具有全局性。 3、战略包括的含义 背景 竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性 是说要往哪儿打、管多长时间、 管 多大范围。 谋划和行动 既要策划、设计，也要实行、实施。 故事 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树 上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说： “ 狮大哥，你别转了 ，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么 好吃的动物都有。 ” 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说： “ 猴子，那 条河我过不去。 ” 猴子说， “ 我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问 题，这不是我的事了。 ” . 不难看出，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核 心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。 所以说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和 行动，是谋划与行动的统一。 4、战略的特点 全局性，是以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业 的总体行动。 长远性，企业战略的着眼点是企业的未来，而不是现在，是为了谋求 企业的长远利益而不是眼前利益。 纲领性，经营战略所确定的是对企业未来的一种粗线设计，是对企业 未来的总体谋划。 竞争性，企业在竞争中为战胜对手，迎接环境的挑战而制订的一整套 行动方案。 风险性，企业战略考虑的是企业的未来，而未来有不确定性，因而战 略有一定的风险性 5、中国企业战略的特点 变动性及短期性 生存性及保守性 调整性及重组性 6、企业制定战略的本质 （ 1）市场竞争是战略存在的合理基础与前提，没有竞争，也就不存 在战略。 （ 2）战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化 ，是产生竞争优势的基础，对企业来说，这种体系是一个反复、全 面、细致的分析，比较和认识的过程。 （ 3）战略必须着眼与确定自己将来是什么样子，随着市场竞争的加 剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标来构筑自身的形象。 6、企业制定战略的本质 （ 4）战略目标是企业战略的核心，为了实现企业的战略目标，企业需要 建立一种机制。 （ 5）企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、 策略将是多个。 （ 6）战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见相结合的基础上。 （ 7）战略要掌握时机，选择适宜的时机提出战略。 举例：当你有一块手表时，你可以确定时间；当有多块表的时候，就会 动摇你的信心。所以战略总目标只能是一个。 6、企业制定战略的本质 （ 8）战略要能激发组织士气。 （ 9）战略要能使组织 “ 不平衡 ” ，能使员工产生危机感和急迫感。 （ 10）企业战略是一种文化，一种 “ 上下同欲 ” 的文化， 再好的 战略，没有企业文化这条根，也很难成功。 所以，战略决不是给人看的摆设，是企业发展的方向。 7、企业战略的 5要素 企业外部环境 企业内部资源及能力的现状 战略目标 为达到目标所选择的途径 为达到目标所采取的手段 8、无战略企业的特征 企业没有战略，就意味着没有发展方向，意味着无法生存和发展壮大 。 企业没有战略，仍然生存着，大致有两种情况： 第一种 是身处一个长期非常稳定而竞争并不激烈的行业 第二种 是附属性的企业 9、战略的几种常见学说 （ 1）哈佛经典 什么是战略 （ 2）战略就是想明白企业到底该做什么。是在想做、可做、能做这三 个环中找到一个结合点 这就是你真正该做的；（中国企业战略 论） （ 3）加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格认为：战略是一种计划 ，一种策划、一种摸式、一种定位、一种观念。 （ 4）心理学家威廉 詹姆斯认为：战略是一种模式或计划。 二、什么是战略规划 主要内容： 1、什么是战略规划 2、战略规划应解决的问题 3、如何制定企业战略规划 4、企业如何选择最佳战略规划 5、国际化经营战略 6、战略的几种常见分类 7、战略联盟 8、战略与规划、计划、策略的关系 9、战略规划与经营规划的区别 1、什么是战略规划 现代汉语词典 对规划的定义是： 比较全面的长远的发展计划； 做规划。与之关联的几个词语的含义分别是 :使命，派人办事的命 令，多比喻重大的责任。远景，将来的景象。 由上可见，战略、规划在本质上都是计划的一种，只不过战略是指 导 全局的计划，而规划是比较长远的计划。 战略和规划组合在一起，就是指导全局的、比较长远的计划。 2、战略规划应解决的问题 在未来几年内，公司要成为什么样的状况？ 公司现在所处的位置如何？ 达到这些目标需要做什么？ 公司如何去做那些必须做的事？ 2、战略规划应解决的问题 通过解决以上四个基本问题，就可以形成战略规划的总 体框架： 第一，确立一系列目标 第二，明确企业目前的状态与理想目标之间的差距 第三，制定一个或者几个战略备选方案，并测试这些方案 是否可 行 第四，制定风险防范计划 3、如何制定企业战略规划 企业的战略规划对企业经营战略的制定和实施有直接的指导作用。是 在企业宗旨和战略分析结果的基础上形成的。 在对企业外部环境和 内部条件进行了分析之后，接下来的工作就是根 据分析结果和企业的经营宗旨确定或调整企业战略。 3、如何制定企业战略规划 （ 1）战略规划的内容 市场方面 技术改进和发展方面 提高生产力方面 财务与实物资源取得和占用方面 利润方面 人力资源方面 员工积极性方面 社会责任方面 3、如何制定企业战略规划 （ 1）战略规划的内容 企业战略规划的内容，不同行业的企业，不同发展阶段和规模的企 业，不同环境条件下的企业，未必是一个范本。 但由于企业在经营中所涉及到的利益相关者大体一样，因此企业战 略规划的内容是相似的。 以上八个方面的目标只是企业制定战略规划时可能涉及到的基本方 面。 3、如何制定企业战略规划 （ 2）战略规划体系 以市场占有率为重点的战略规划（一般多用于创业型企业） 这一战略规划体系的特点是以市场为目标，指在开拓市场，提高企业的竞 争地位和能力。其保证、支持性目标有：市场开发、市场渗透、大批量生 产、多产品等。 以创新为重点的战略规划体系（一般用于发展型企业） 这一战略规划体系的特点是以新技术、新产品、高质量等为目标，保持或 争夺行业领先地位。为此，要求以新产业组合、新产品开发、人力资源开 发等作为保证、支持性目标。 3、如何制定企业战略规划 （ 2）战略规划体系 以生产率为重点的战略目标体系（一般多用于成熟稳定型企业） 这一战略规划体系着眼于改善产品品种结构、组织结构、实行集约化 生 产，达到规模经济，以高效率、低成本获得市场竞争的优势。 3、如何制定企业战略规划 （ 3）战略规划的制定程序 3、如何制定企业战略规划 （ 3）战略规划的制定程序 调查研究 为了制定合理可行的企业战略，必须对企业环境、自身资源等进行充分的 调查与分析，把机会与危机、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需 求和资源、现在与未来等条件加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为 确定战略奠定比较可靠的基础。 调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略规划而进行的调 查研究不同于其他类型的调查研究，它的侧重点是企业外部环境的关系和 对未来变化的研究和预测上。对战略规划的制定来说，最关键的还是那些 对企业未来具有决定意义的外部环境信息。 3、如何制定企业战略规划 （ 3）战略规划的制定程序 拟定战略 经过细致周密的调查研究后，便可以着手拟定战略了。一般采用的方是 ： A把类似的目标合为一个目标。 B把从属目标归于总目标。 C通过度量、综合、分析，把战略目标形成一个单一的综合目标。 拟定战略规划的过程中，企业领导要注意充分发挥团队智囊团的作用。 要 根据实际需要尽可能多的提出一些战略方案，以便企业对比选优。 3、如何制定企业战略规划 （ 3）战略规划的制定程序 评价论证 战略规划拟定出以后，要组织多方面专家和工作人员对战略方案进行评 价 和论证。 A论证和评价要围绕战略方向是否正确进行 B论证和评价战略的可行性 C对拟定的战略完善程度进行评价论证 3、如何制定企业战略规划 （ 3）战略规划的制定程序 战略规划的定案 在确定战略规划时，要确定三个反面的权衡：目标方向的正确程度，战 略 可望实现的程度，期望效益的大小。对这三个方面要做综合考虑。战略 规 划定案时，要掌握好的时机。因为战略决策不同于战术决策，战术决策 常 常时间比较紧迫，回旋余地很小，而战略决策的时间压力相对不大。在 决 策时机问题上，一方面要防止在机会和困难没有搞清以前就轻率的做决 策；另外一方面又要避免无休止的拖延和优柔寡断，防止错过时机，失 去 发展良机。 3、如何制定企业战略规划 （ 3）战略规划的制定程序 从调查研究、拟定目标、评价论证、战略定案，此流程程序是紧密联系 在 一起的，后一步的工作需要依赖前一步的工作，在进行后一步工作时， 如 果发现前一步工作的不足，或遇到了新情况，就需要回过头去，重新进 行 前一步或者前几步的工作。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 1）影响战略选择的因 素 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 1）影响战略选择的因素 企业过去的战略 企业过去的战略通常都时新战略选择的主要影响因素，过去的战略是新战 略 的起点，如果不是基于过去的战略而选择新战略，那么决策者不仅要承担 历 史责任，而且还会牺牲企业整体利益及资源优势为代价，置企业于一个极 大 的风险的环境之中。（如盖楼打地基，如果想盖 11 20层，就要先考略地 基 和前 10层的重要参数和数据，并进行分析等。） 当然，也不排除极少数企业基本否定原有的战略而选择一种全新的战略， 但 它必须具备两个基本条件：首先要有比较充足数量的资源支持新战略的施 ； 其次，组织结构调整和人事变动必须符合新战略的要求。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 1）影响战略选择的因素 决策者对待风险的态度 决策者对待风险的态度影响着战略选择，不同的风险态度导致不同的战 略 选择。如果决策者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险 的 话，则企业通常采用进攻型战略，接受或寄希望于高风险项目；如果决 策 者认为风险已经实际存在，并敢承担某些风险的话，那么决策者就会试 图 在高风险和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定风险；若 决 策者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险的话，那 么 他就会考略采取防御性的战略，拒绝承担那些高风险项目，而在稳定环 境 中经营。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 1）、影响战略选择的因素 测试：你属于那类决策人 假如，今年年底懂事会给你发奖金 100万，当你正高兴的时候，懂事会 提 出一个要求：现在用你的奖金 100万，做赌注。拿出一枚硬币，投掷一 次，正面图案，额外再给 100万，否则把 100万留下。 A愿意者 -属于高风险投资者 B不同意者 属于保守型投资者 C愿意拿出 50万来赌注者 属于中庸型投资者 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 1）影响战略选择的因素 基层管理者和职能部门管理者的态度 战略选择是企业部门经理的主要职责，但这并不意味着战略选择中 可 以忽视管理者和职能部门管理者的态度，也不表示他们在战略选择 中 处于无足挂齿的地位。由于不同层次的管理者所处地位及其各自利 益 的差别，他们对战略选择有着不同的评价。因此，没有基层管理者 和 职能部门管理者的支持战略是很难达到预期目标的。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 1）影响战略选择的因素 战略选择中的文化因素 从文化的角度来看待企业战略选择是非常有益的，因为企业的成功很多 取 决于文化，尤其是企业文化对战略的支持程度。 A、文化不仅影响企业在选择战略时所使用的分析方法，也影响企业决策 中 的思维方式，因而也就影响整个战略的形成过程。具有不同文化的企业 在 同一环境中，会以完全不同的方式来认知环境。 B、战略得到企业价值观、信仰、仪式、礼仪等文化因素支持时，决策者 往 往可以迅速而有效地实施变革。如果支持性文化不存在或没有被建立， 那 么战略的变革可能是无效的甚至是有害的。 C、文化作为一种重要的资源，能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势 。 从这个意义上看，文化不仅仅是影响战略选择的外在因素，还是战略选 择 的一个组成部分。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 2）战略选择过程 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 2）战略选择过程 对企业现有业务单元进行排名 战略选择的首要工作就是要在过去绩效和未来展望基础上对各业务单元 进 行排名，即评价哪些业务有着最佳的绩效前景，那些业务有着最差的绩 效 前景。这一排名需要考虑的重要因素是销售增长、利润增长、对企业盈 利 的贡献和投资于某项业务的汇报等，目前越来越多的企业在考虑这一问 题 时对 “ 投资的经济附加值 ” 这一因素给予非常高的重视（所谓投资经济 附加值 是指投资资本的汇报高于企业的资本成本的部分。） 有时，企业在对各业务的绩效前景进行排序时，也考虑现金流量增值这 一 因素。成为被剥离的对象是有着低于标准的绩效记录和长期前景的非核 心 业务，而有着最光明的利润增长前景的业务，通常被放在企业资源支持 的 第一位。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 2）战略选择过程 确定资源配置的优先次序和一般战略的方向 战略选择中最重要的任务是对企业资源配置的优先次序的确定，然后在 此 基础上明确企业的战略方向，即利用评价过程所得到的信息和结果，决 定 在各个业务单元间采用怎样的次序进行资源配置，并为每一业务单元设 定 一般的战略方向。在这一过程中，主要是明确哪些业务在企业的资源支 持 和新资本的投资方向上享有较高的优先权，哪些享有最低的优先权。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 2）战略选择过程 制定企业战略决策 战略选择过程地最后任务就是要在前面评价和分析的基础上，精心地制 定 企业战略。确定战略行动方案，这一问题主要考虑的因素包括：企业在 非 常具有吸引力的行业中是否有足够多的业务？成功或衰退业务所占比例 是 否很大以至于企业的增长会变得缓慢？是否可以依靠企业的主要或核心 业 务以生产可靠的利润和现金流量？业务组合的构成是否能使企业在未来 处 于很好的地位？如果检验的结果是 “ 可以做到 ” ，那么企业的主要战略 就不 需要做改动。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 A特许加盟战略 拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并 收 取一定比例的加盟金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。 特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而专业指导， 让 加盟店能很快地运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因 此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。这一战略的优点是 较 低的开支成本与风险，使用于服务业，能够解决企业快速扩张下的财务 负 担，促使企业亏速成长。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 B连锁战略 用形象的比喻来说，连锁经营好比是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直 营连锁；一个叫自由连锁；一个叫特许经营。而她最庞爱的儿子 -特许经 营 所谓特许，指的是由一个公司来做总部，大批中小商人在独立经营的前提 下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供经营商品、经验、品牌、信息等 等支持，加盟者以有偿的方式购买特许权。特许总部对加盟者既有控力， 但又不妨碍他们各自的自主性。 特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，改变了独立店单兵作战的被动 局 限，实现多网点配合作战，提高竞争力水平。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 分散产业的选择战略 C水平合并战略 此战略可以使企业获得规模经济并获得产品的全国市场，并为企业追求 成 本领先战略和差异化战略奠定基础 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 新兴产业的战略选择 新兴产业的两个显著特征就是技术上的不确定性和企业战略上的不确性 。 此阶段的企业重点应当考虑两方面的问题：什么样的产品构造是理想的 ？ 什么样的生产技术最为有效？因此，战略制定中的一个重要问题就是 努 力 在产品政策、销售方法、价格策略等领域内投入努力，使企业处于较有 利 的位置。 此外，企业在进行行业宣传与最求自身利益时达到某种程度的平衡也非 常 重要。 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 4、企业如何选择最佳战略规划、企业如何选择最佳战略规划 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 在产业的快速成长阶段，企业不再从竞争对手那里获取市场扩张来提高 利 润。因此内部发展战略、联盟战略、授权战略、多角化战略是成长产业 中 企业的战略首选。 A内部发展战略 是企业通过建立自己内部资源、核心能力、和市场经验来发展自己。那 些 技术含量较高的企业选择这一战略可直接获得核心能力和竞争机会。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 B联盟战略 处于行业发展阶段的企业选择联盟战略可以使自己与其他企业一起开发 和 执行战略。特别使当创新企业缺乏互补资产、规模障碍很大、周围有一 些 非常有能力的竞争对手时，运用联盟战略可以和拥有互补性质的企业形 成 联盟，对企业发展具有重要意义。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 C、授权战略 当企业缺乏互补性资源、模仿障碍很低且周围有许多强大的竞争对手时 ， 模仿大战几乎就会变为无法回避的事实。如果此时企业缺少有效资源， 那 么模仿者就会夺取创新企业所拥有的竞争优势。在这种情况下，企业将 技 术授权出去并从此获取一定的利益的做法就是明智的。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略 又成多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营 的 长期谋划。利用这一战略，企业可以进入与现在事业在价值创造活动 上 互相有关的事业，或是进入一个全新的事业领域。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略 水平多角化战略 企业利用现有市场优势，以现有产品为中心，充分掌握 顾客的需要和动机，生产类似的新产品，扩大经营跨行业产品，以开拓 新 市场或扩大原有市场的战略。 垂直多角化战略 指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向 后 延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成长产业的战略选择 D、多角化战略 同心多角化战略 企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和 特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略 混合多角化战略 企业发展的产品和其他经营业务，与企业原有的产品、技术和市场都没 有 直接联系的多角化经营战略。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 产业成熟后，生存下来的企业都是有品牌忠诚或者运营成本较低的企业 ， 这两个因素构成了一个非常明显的进入障碍，潜在竞争者的进入威胁大 大 降低。 成熟产业中生存下来的企业可以运用产品增值战略、降价战略、超能生 产 战略三种主要方法以制止潜在对手进入，并维持和提高产业的获利能力 。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 A、产品增值战略 为了降低进入者的威胁，企业常常会扩大产品线的范围来填满各个不同 市 场区域以争取较大市场，并创造出潜在竞争者的进入障碍，这一追求较 宽 的产品线，制止竞争者进入的战略，就是产品增值。它是成熟产业中的 一 个非常有效的阻击潜在竞争者进入的阻拦战略。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 B、降价战略 低成本是降价战略的基础。在某种情况下，降价战略可以制止其他企业 的 进入，保障业内的边际利润。这一战略有时带来的是非常惨烈的价格战 ， 因为并不是所有进入者都无法承受价格战的。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 成熟产业的战略选择 C、超能生产战略 这一战略的竞争技巧就是维持超额产出，也就是说生产的产品比目前顾 客 需求还要多。现在的企业可以从容地发展某一产品的产量，因为它能用 来 警告潜在竞争者，如果他们要进入此产业，现在的企业可以增加产出并 压 低价格，直到新进入者无利润为止。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 衰退产业的战略选择 产业最终都会进入衰退阶段，在此阶段中市场的规模整体开始萎缩。衰 退 产业一般都会表现出利润减少、产品种类减少以及竞争对手减少等自然 现 象。 有以下四个主要战略可用来处理产业的衰退并参与衰退阶段的竞争。但 战 略的具体选择和运用要以产业中的竞争强度作为重要参数。 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 衰退产业的战略选择 4、企业如何选择最佳战略规划 （ 3）不同产业的战略选择 衰退产业的战略选择 A领导战略 寻求成为衰退产业的主宰者。 B集中战略 集中于某个比整个产业需求衰退速度相对较慢的小区域的需求中 C收割战略 使现金流量最大化。 D撤资战略 将事业卖给其他人。 5、国际化经营战略 （ 1）、企业为什么要进行国际经营战略 各国企业进行国际化经营战略的原因很多，而且是多重、复杂的， 但归根可以主观（主动）和客观（被动）两类。 无论是何种原因，其主要目的是试图通过国际化经营使企业保持优 势及利润最大化 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 主观（主动）国际化战略经营 A优化资源配置 企业经营所需要资源通常包括：资本、技术、劳动力、原材料、土地、 息 与管理等。企业占有资源的比重决定企业的竞争地位、成长速度。 B降低成本，提高产品竞争力 由于各国经济发展水平、生活方式和文化上的差异，企业将某项在本国 能 不适宜产品、处于衰退的成熟产品或比较过时的技术，推广到受欢迎的 国 家或劳动力成本低的国家进行生产，从而降低成本，开发新的市场。 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 主观（主动）国际化战略经营 C扩大市场并寻求新的市场 企业用在国内市场上所形成的技术、商标、品牌、资金等方面的优势， 可 以进一步向国外推广，取得全球性的竞争优势。 D追求更优惠的政策 许多国家为了吸引外资，在政策上推出一系列优惠政策。而有些国家为 鼓 励国内企业到海外进行国际化经营，也会给予一系列的鼓励措施。企业 为 了追求利润，降低经营风险，往往利用各种政策，进行国际化经营。 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 主观（主动）国际化战略经营 E扩大生产规模，获得规模效益 国际化企业将过去主要在国内销售的产品服务，输出到国外，既可以扩 大 生规模，降低生产成本，获得规模经济效益，又可以逐渐占领国际市场 ， 提高产品竞争力，为企业走出去，实行全球化经营奠定基础。 企业主观能动性的进入国际化经营，还有其他方面的一些原因，如：为 了 获取市场信息，了解市场动态；培养管理者，提高管理水平；扩大企业 的 影响，提高企业的知名度；仿效成功企业国际化经营的行为政策。 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 A贸易壁垒的存在 贸易壁垒是指一切限制商品与劳务进入本国市场的一切措施，有关税壁垒 和非关税壁垒之分。随着贸易自由化的发展，关税壁垒的限制作用越来越 小，取而代之的是大量的非关税壁垒，限制外国商品与劳务进入本国场。 为了跨越贸易壁垒，扩大企业的市场，企业不得不考虑在计划目标的国家 或第三国从事生产经营活动，进行国际化经营。 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 B、世界经济一体化和竞争国际化 世界经济一体化是社会生产力迅猛发展，此时国际分工不断深化和扩大 ， 世界各国在经济上正日益紧密地联系在一起，逐渐结合成一个统一整体 的 过程。世界经济一体化的结果之一，就是竞争的国际化。面对世界经济 国 际化进程的加快，企业为了保护国内市场，或开拓新的市场，保持原有 的 业务，促使自己也进行国际化经营。 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 C客户趋向国际化 在生产国际化的同时，顾客的消费也趋向国际化，不再单单依赖国内市 场，而是面对国际市场。当进行国际化消费时，企业为保持原有的业务， 促使自己也进行国际化经营。 5、国际化经营战略 （ 1）企业为什么要进行国际经营战略 客观（被动）国际化战略经营 D、本国政府的干预 企业在从事生产经营活动时，往往会受到本国政府在环境保护、卫生与 安 全、保险等法规和政策方面的制约。企业为了降低其经营成本，会寻求 在 政府法规和政策制约较小的国家或地区投资设厂，进行国际化经营。 此外，企业根据客观因素，被动的进行国际化经营，还有为防止人才、 资 金、技术等资源外流，避免本国政治、经济环境的波动对企业带来的影 响。 5、国际化经营战略 （ 2）国际化经营战略的类型 5、国际化经营战略 （ 2）国际化经营战略的类型 国际化战略 国际化战略是指企业将具有价值的产品与技术转移到国外市场，从而创造 价 值的经营决策。部分企业采用国际化战略是把其在总部所开发出的、具有 差 别化的产品转移到海外市场。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留 在 本国（总部），而在国外只建立制造和营销机构。在大多数的国际化企业 中，企业总部一般严格控制着产品研发和市场战略的决策权。 优势：企业的核心竞争力如果在国际市场上拥有竞争优势，而且在该市场 上 降低成本的压力较小，企业采用国际化战略是非常合理的。 风险：如果当地市场要求按当地的情况提高与服务，就不适合采取这个战 略。 5、国际化经营战略 （ 2）国际化经营战略的类型 全球化战略 全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的 国 家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获 得 高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。 优势：在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略 是 合理的。 风险：在要求提供当地特色产品的市场上，这种战略是不合适的。 5、国际化经营战略 （ 2）国际化经营战略的类型 多国本土化战略 为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。与国际化 战 略不同的是，这种战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市 场 需要的产品和服务。相同的是，这种战略也将自己国家所开发出的产品 和 技能转到国外市场，而且在重要的所在国市场上从事生产经营活动。因 此 这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益。 优势：在市场强烈要求根据需求提供产品和服务并降低成本时，企业应 采 取多国本土化战略。 风险：由于这种战略生产设施重复建设并且成本较高，在压力大的企业 中 不太适用。同时，对于多国本土化战略，使得每一个国家的子企业过于 独 立，企业对子企业的控制将产生不便甚至会失去。 5、国际化经营战略 （ 2）国际化经营战略的类型 跨国战略 跨国战略是要在全球激烈竞争的条件下，形成以经验为基础的成本效益 和 区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了 避 免外部市场的竞争压力，总公司与子公司、子公司与子公司之间应是双 向 的；不仅总公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向总公司提供 产 品和技术。 优势：企业采用这种战略，能够运用经验曲线效应，形成区位效益，能 够 满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品 差 异化战略。 5、国际化经营战略 （ 3）国际化战略的模式 企业实施国际化战略一般是通过以下模式来实现的 5、国际化经营战略 （ 3）国际化战略的模式 出口 制造业是从出口开始全球扩张的。出口常常是企业在实施战略转向前首 先 使用的一个战略，使用于任何规模企业，特别是可以使国内处于饱和或 衰 退阶段的产品找到新的市场。 出口的特点：避免在国外设立制造据点的成本；企业可在其全球销售量 上 取得相当大的规模经济；关税障碍也会造成高风险。 5、国际化经营战略 （ 3）国际化战略的模式 国际授权 国际授权是一种协议，被授权者以协定的费用买下在被授权者国家里制 造 某项产品的权利，然后由授权者出资负责海外营运所需的大部分资本。 授 权的优势是企业不需要承受开发的成本以及打开国外市场的风险，因此 ， 授权对那些缺乏资本的海外企业就成了一个非常有引力的选择。授权的 劣 势表现在：它无法让企业在国外严密控制制造、行销及策略性活动。 5、国际化经营战略 （ 3）国际化战略的模式 特许权加盟 特许加盟主要是服务行业所采取的策略。特许者不需要去考虑协调制造 者 所取得的经验曲线效果。特许方式通常是企业被特许加盟者授予有限的 权 利，让他使用企业的品牌，从而收取一笔一次付清的费用和分享被特许 加 盟者一部分利润。和大部分授权协议不同的是，被特许加盟者必须要同 意 遵守如何做生产的严格规定。特别是在特许者不需要负担开发成本和打 开 国外市场所需承担的风险，若用特许策略，服务业者可以在低成本的情 况 下，迅速建立起全球据点。特许加盟较明显的劣势是关于产品质量控制 较 困难。 5、国际化经营战略 （ 3）国际化战略的模式 合资 合资是一种普遍采用的国际化战略，它可以使企业有效地获得合作伙伴 的 已有资本、实物资源、技术和管理技巧。同时，该战略也可以扩展自己 的 销售能力，减少进入市场的阻力，树立防止潜在进入者的进入障碍。另 外，许多国家政治上的考虑使得合资成为唯一的可行方式。因此，该战 略 可以非常有效地减少进入风险。该战略的一个关键使如何选择的合作伙 伴。因此，在选择合作伙伴时需要考虑这几个因素：合作伙伴的合作动 机；合作伙伴的文化；合作伙伴的经济实力于市场地位和合作伙伴与其 总 公司的一体化程度等。 风险：会有技术控制权让给合伙人的危险；无法使企业对自己的企业进 行 控制；在进行全球策略协调时也会面临较大的困难。 5、国际化经营战略 （ 3）国际化战略的模式 完全控股的全资子公司企业 完全控股全资子公司有众多优点，使得这一模式为许多企业所采用。主 要 体现： a当一个企业的竞争优势体现在其优越的技术上时，完全控股的全资子公 司 可以大大降低失去技术控制的风险。因此，该战略是高科技企业所青睐 的 国际化战略。 b总公司可以较容易地做到对其在国外的子公司进行严密的战略控制于战 略 协调。不过从另外一个方面来看，在境外设立一个完全控股的全子公司 的 成本很大。总公司必须要承受设立子公司企业高额的运营成本与风险。 c企业还可以收购一个当地经营的企业，获得对该企业的所有权。这样即 可 以迅速地进入到国际市场，还可以在进入的同时至少又消灭了一个当地 的 竞争对手。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态。 战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策。 6、战略的几种常见分类 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 拓展型战略是采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有 发 展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。 包括三种形式：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 市场渗透战略 是实现市场逐步扩张的拓展战略，通过扩大生产规模、提高生产能力、增 加 产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、 集 中资源优势等单一策略或组合策略来开展。 战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市 场 提供新产品实现渗透。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括： a成本领先战略、 b差异 化 战略、 c集中化战略三种最有竞争力的战略形式。 a成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水 平 的战略； b差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务 方 式、发展策略等方面）的战略； c集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某 一 区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化 战 略被称为 “ 经营战略 ” 、 “ 业务战略 ” 或 “ 直接竞争战略 ” 。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 多元化经营战略 是一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称 “ 多行业经营 ” . 主要包括三种形式： a.同心多元化、 b.水平多元化、 c.综合多元化。 a.同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务 实现的多元化经营 . b.水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化 经营 . c.综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 6、战略的几种常见分类 A拓展型战略 多元化经营战略 多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资 源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低 经 营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施 多 元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力和跨行业投资风险。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体 或 企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。 实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模， 实 现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工 业 发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团 的 共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系， 集 团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大 银 行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控 制 方式。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向 联合组建成立企业联盟体。其联合经营战略主要可以分为： a.一体化战略 、 b.企业集团战略、 c.企业合并战略、 d.企业兼并战略四种类型。 a.一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括 垂 直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同 销 售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同 行 业企业之间的联合）。 该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成 本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 b.企业集团战略是由若干个具有独立法人地位的企业以多种形式组成的经 济 联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具有母公司性质的集团公 司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司 参 股组成的企业）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组 成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集 团 公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团 ， 集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合 体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属 多 层次联合。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 A拓展型战略 c企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资 产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式 。 采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同 时 也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 d企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全 部 资产或控制权的联合形式。 其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成 为 存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和 义 务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量， 但 也容易分散企业资源，导致管理失控。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 B、稳健型战略 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模 的 企业或经营不景气的大型企业选择。可分为：无增长战略（维持产量、 品 牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有 增 长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发 展 速度缓慢，竞争力量相对较小。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 C、收缩型战略 收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、 通 货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏 、 发展方向模糊的危机企业选择。 可分为： a转移战略、 b撤退战略、 c清算战略三种战略形式。 6、战略的几种常见分类 （ 1）战略按形态划分三种形态 C、收缩型战略 a转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从 大 市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移 ）的 战略 . b撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的 战 略 . c清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活 动 的战略。 优势：通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏 损， 延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。 劣势：容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成 人才 流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优 化产 业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。 6、战略的几种常见分类 （ 2）另一种分类是按战略的态势分类 6、战略的几种常见分类 （ 2）另一种分类是按战略的态势分类 发展型战略 是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展 作 为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管 理 方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。 特征： a.实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比 其 产品所在的市场增长得快。 b.实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。 c.采用发展型战略的企业可采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。 d.发展型战略的基础是 “ 价值创新 ” 逻辑。 6、战略的几种常见分类 （ 2）另一种分类是按战略的态势分类 发展型战略 优势： a发展型战略有利于扩大企业自身价值。 b发展型战略有利于提高企业的生产经营效率和效益。 c发展型战略能保持企业的竞争能力，实现特定的竞争优势。 劣势： a企