战略计划与营销过程

市场营销 Marketing 第 2章 战略计划与营销过程 学习重点： 1、解释公司范围的战略计划及其四个步骤 2、讨论如何规划业务组合，如何制定成长战 略 3、解释职能计划战略，并评价营销在战略计 划中的地位作用； 4、描述营销过程和影响因素 5、列出营销管理的职能、包括营销计划的要 素 一、战略、战术和逆向营销 （一）战略与战术的含义 战略（ strategy）： 指企业为了实现规定目 标所作的通盘考虑和统筹安排。 战术（ tactics）： 指为实现目标的具体行动 。 第一节 企业战略计划和定点超越 计划（ PLAN） 你的理解？ 政策（ police） 观念（ perspective） 模式（ pattern） 定位（ position） 战略 （ 二）战略与战术的区别 战略是以产品导向或企业导向的，包含多因素，是内 在的；战术是沟通导向的，是单一的注意或谋略，具有外 在性。 （三）逆向营销（ bottom-up marketing） 战术支配战略，然后战略推动战术。 二 战略计 划 （ 一）战略计划的含义 战略计划是企业根据外部营销环境和内部资源条件而 制定的涉及企业管理各方面的带有全局性的重大计划。战略 计划强调企业组织的整体性。 （二）市场营销部门对战略计划的贡献 1、依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启 迪。 2、依靠市场营销部门来评估每个新机会 。 3、市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场 营销计划。 4、市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的 责任。 5、市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在 必要时采取必要措施。 市场导向？ 三 定点超越 （一）含义：指企业将其产品、服务和其他业务活动与自 己最好强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡 量的过程。 （二）基本类型 1、产品（或服务）定点超越 2、过程定点超越 3、组织定点超越 4、战略定点超越 第一节 对比 分析与改进 提高效率 成为最好 创造性模仿 （三）定点超越的过程 1、明确的目的和目标 2、确定量化方法和信息来源 3、选择定点超越的对象 4、测量和描述本企业 5、测量和描述定点超越对象 6、对比 7、建议与策划 8、计划的执行和控制 战略计划 战略计划（ strategic planning） :为创造并且保持政 治的目标能力与组织不断变化的营销机会之间的战略配 适过程。 定义公司使命 设定公司目标 计划、营销和其他职能战略 规划业务组合 第二节 战略计划过程 营销战略计划、执行和控制过程 公司计划 部门计划 业务计划 产品计划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正行动 企业总体 战略计划 建立战略 业务单位 资源分配 新业务发 展计划 确定企业 任务（使命） 业务战略 计划 环境分析 确立业 务目标 业务战略 业务执行 计划 控制计划 控制 营销（产 品）计划 当前情 况分析 机会问 题分析 目标 营销战略行动方案损益表 公司战略计划图 企业总体 战略计划 建立战略 业务单位 资源分配 新业务发 展计划 确定企业 任务（使命） 一、定义公司的业务和使命 使命陈述（ mission statement） :是对组织目的的表 述，既组织在大环境中想要完成的事情。 清晰的使命陈述能够起到看不见手的作用，指引组织 中的人员行动。 公司是使命陈述应该以市场为导向，而不能以产品来 定义公司的业务，因为产品和技术终将过时，而市场需 要却会永远延续下去。 当然公司战略管理人员应当避免将组织的使命定义得 过于狭窄或过于宽泛。 组织的使命应当与其市场环境相适应。 建立业务单元应避免的两个倾向： 1、业务界定避免过宽过窄。 铅笔厂，最窄是书写 工具公司，可扩展到钢笔、圆珠笔的生产；最宽是通信公司， 这会衍生出许多其不能生产的产品。如假日饭店，从最初的 “ 旅馆业 ” 扩展到 “ 旅游业 ” ，并收购了美国特拉维斯公共汽车 公司和 Delta轮船有限公司，最后无力经营好以上业务，只好 又回到 “ 款待行业 ” 。 2、 应避免用产品而不用市场来界定业务。 一项 业务必须被视作是一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过 程。产品可变而其满足的基本需求和顾客群体却很难改变。马 车制造公司 马车被汽车取代后倒闭；提供交通工具转向汽 车生产。 许多公司从产品导向转向市场导向。资生堂公司从生产化 妆品到出售希望；标准石油从出售汽油到供应能源；富士公司 从生产胶卷到保存记忆；先锋公司从生产卡拉 OK机到帮你歌唱 。 例：一些著名企业和机构的使命声明 澳迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都 要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下 左右做短距离移动的搬运工具。 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软 件。英特尔的产品一向被看作是 “建筑街区 ”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。 英特尔的业务使 命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球 范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时 ，通过执行我们 “服务便利 增加价值 履行承诺 ”的战略， 提高我们的市场占有率和盈利率。 强生公司 公司存在的目的是 “ 解除病痛 ” 。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。 波音公司 保持航空技术的领先地位。不断开拓，迎接挑战，迎接风险。把自己的 一切都交给航空业。 青岛海尔 创中国的世界名牌。 宏基公司（ Acer） 人人享受新鲜科技，创造人性化字节。 IBM公司 适应企业界解决问题的需要 美国电报电话公司 提供快速有效的通讯能 力 壳牌石油公司 满足人类的能源需要 国际矿业及化学公司 提高农业生产力，满 足人类生存需要 （ 二）企业使命报告书应具备的内容 1、市场导向 2、切实可行 3、鼓动性和感召力 4、具体明确 公司使命的关键性要素 组织的发展历史。 所有者和管理层的当前偏好。 市场环境。 可利用资源。 独特的能力。 二、设定公司目标 使命需要转化为各个管理层具体支持性的目标 。 市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的 实现。而每项总括的市场营销战略必须详尽、 具体的定义。 目标的要求：层次性、数量化、现实性、协调 一致性。 企业的常用目标 1、投资收益率 2、销售增长率 3、市场占有率 是反映企业竞争能力的一个指标，它可以 分为绝对市场占有率和相对市场占有率。 4、产品创新 三、规划业务组合 业务组合：构成公司的业务和产品的集合。 公司必须（ 1）分析当前的业务组合，并且决定哪些业 务应当增加投资，哪些应当减少以及那些应当停止；（ 2）制定成长战略，以便在业务组合中增添新产品或新 业务。 企业战略计划企业战略计划 企业总体 战略计划 建立战略 业务单位 资源分配 新业务发 展计划 确定企业 任务（使命） SBU Strategic Business Units 一项或多项 相关业务集合 有自己的 竞争者 专职经理 和利润 SBU特点 1、分析当前的业务组合 第一步是识别出构成公司的关键业务。 战略业务单位（ strategic business unit, SBU）就是公司中有独立的使命和目标，独立于 公司其他业务之外指定计划的一个单元。 一个 SBU可以公司的一个分部，分部内的一条 产品线，有时也可以是一个单独的产品和品牌 。 战略业务单位（ SBU）的 特征 1、它是独立的业务或一组有关的业务 2、它有不同的任务 3、它有其竞争者 4、它有认真负责的经理 5、它掌握一定的资源 6、它能从战略计划得到好处 7、它可以独立计划其他业务 企业战略计划企业战略计划 企业总体 战略计划 建立战略 业务单位 资源分配 新业务发 展计划 确定企业 任务（使命） 也称投资组合分配，即为所建立的不 同战略业务单位分配需要的资源 GE General Electric BCG Boston Consulting Group 营销学中两个著名的企业营销资源分配方法 BCG法法 分析步骤： 计算出各业务的市场增长率和相对市场份额 ； 根据各数据，进行作图； 根据各业务在图中的相应位置（点），分别 进行投资分析。 A、明星类 。市场增长率和相对市场占有率都高的单位。 这类业务单位由于市场增长迅速，企业必须投入巨资以支 持其发展。当其市场增长率降低时，这类业务单位就由 “ 现金使用者 ” 变为 “ 现金提供者 ” ，即 “ 金牛类 ” 。对于 “ 明星 ” 类业务 （重点）发展。 B、金牛类 。市场增长率低、相对市场占有率高的业务单 位。这类单位能为企业提供较多现金，可用来支持其他单 位的生存与发展。所谓 “ 金牛 ” 是产品金牛，类似我国的 “ 摇钱树 ” 。这类单位的多少，是企业实力强弱的标志。 对于 “ 金牛 ” 类业务 一般适用维持（弱小则 “ 收获 ” ）。 C、问题类 。市场增长率高但相对市场占有率 低的业务单位。这类单位属于前途命运未卜的 ，对这类单位是大量投入使之转为明星类，还 是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑 并及时作出决策。对于 “ 问题 ” 类业务 区 别对待（择优发展）。 D、狗类 。市场增长率和相对市场占有率都低 的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有 可能亏损，但不可能成为大量现金的源泉，不 应追加投入。对于 “ 狗 ” 类业务 一般适用 放弃（较强则 “ 收获 ” ）。 上述 4类业务单位的位置不是固定不变的，随 着时间的推移会发生变化。多数业务单位在初 期都属于问题类，如果经营成功，就会进入明 星类，以后会逐渐进入金牛类，最后进入狗类 。业务单位和产品一样，有其 “ 生命周期 ” 。 可供企业选择的投资战略有： 根据对各业务单位分析的结果，可确定对各个单位的 投资战略。 可供选择的战略有以下 4种： 拓展 （发展、增长） 战略 。这种战略是要设法提高市 场占有率，必要时可放弃短期利一润，适用于明星类和问 题类中有希望转为明星类的单位。对这类单位应大量投入 ，促其成长。 维持战略 。这种战略在于保持现有的市场占有率，适 用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金 。对其投入可维持现状。 收割（收获、榨取、缩减）战略 。这种战略目的在 于增加短期现金收入，而不管其长期效果，是一种短期 行为，主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和 问题类单位也适用。 . 放弃 （淘汰） 战略 。这种战略就是变卖和处理某 些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单 位上，适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的 狗类和问题类的业务单位。 例析： 某企业有战略业务单位三个（有关数据如下表 ，销售额单位：万元），试用波士顿咨询集团法 对各业务单位进行投资分析；并回答企业应分别 采取什么样的投资战略。 战略业务单位 本企业上期 销售额 本企业本期 销售额 最大竞争者同期 销售额 A 8.48 10.00 40.00 B 25.00 30.00 10.00 C 56.60 60.00 15.00 要求： 1、计算、作图、分析； 2、小数点精确到百分位。 GE法法 这些因素可分为两类：一是行业吸引力；一是业务单 位的业务实力，即竞争能力。一般地，在图中，纵轴表 示行业吸引力。 企业对上述两类因素评估，逐一评出分数，再按其重 要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务 实力的数据，然后利用下图加以分析。 在图中，行业吸引力分为大中小 3档，企业的业务实力 分为强中弱 3档，共有 9个方格，可分成 3个区域，分别 由不同颜色显示： GE法法 通用电气公司的所因素投资 组合矩阵的分析因素 变 数 权 数 评分 值 加权 值 市 场 吸 引 力 市场大小 年市场成长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会、政治、法律等 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 必需可以接受 4 5 4 2 4 3 2 3 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15 1 3.7 业 务 能 力 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发 管理人员 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2 3.4 GE法较 BCG法有较 多的优点。首先， 多因素分析法包括 了各种影响因素， 因此可以更准确的 反映实际情况；其 次，对特定的企业 和特定的条件下， 可以选择特定的因 素进行分析，使其 更具针对性；而 GE 法包括了 BCG法的 优点，而 BCG法， 可以看作是 GE法的 一个特例。 GE法法 业务实力 强 中 弱 市 场 吸 引 力 大 保持优势 以最快的可行速度 发展 集中努力保持力量 巩固投资 向市场领先者挑 战 有选择地加强实 力 加强薄弱环节 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就 放弃 中 选择发展 重点投资最有吸引 力的市场 加强竞争力 提高生产能力增强 赢利能力 选择和维持 维持现有投资水 平，在赢利能力强 、风险相对低的单 位集中投资 有限发展和缩减 寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营 小 巩固与调整 保持现有收入 集中力量于有吸引力的 单位 保存力量 保持现有收入 在大部分赢利单位保 持优势 产品升级 尽量减少投资 放弃 在赢利机会最小 时售出 降低固定成本， 避免投资 GE法分类战略 绿色区域 。由左上方 3个格组成，即 “ 大强 ” 、 “ 大中 ” 和 “ 中强 ” 3格，这是最佳区域。对于这个区域的业 务单位，应该采取 “ 拓展 ” 战略，即追加投资，促进其 发展。 黄色区域 。由对角线上的 3个方格组成，即 “ 小强 ” 、 “ 中中 ” 和 “ 大弱 ” 3格，这是中等区域。对处于这个 区域的业务单位，应采取 “ 维持 ” 战略，即维持现有投 资水平，不增不减。 红色区域 。由右下角 3个格组成，即 “ 小中 ” 、 “ 小弱 ” 和 “ 中弱 ” 3格，这是行业吸引力和企业竞争能力都 低的区域。对处于这个区域的业务单位应采取 “ 收割 ” 或 “ 放弃 ” 的战略，不再追加投资或收回现有投资。 四、制定新业务计划 营销必须识别、评价和选择市场机会，并且为 捕捉这些市场机会制定战略。 企业总体 战略计划 建立战略 业务单位 资源分配 新业务发 展计划 确定企业 任务（使命） 通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达 到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售 水平之间出现了缺口，称之为 战略计划缺口 。企业的 决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就 需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企 业现有的经营领域。 如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一 定要有。关键要分析有否 “战略计划缺口 ”。 新业务发展计划新业务发展计划 战略复杂性 密集型 成长 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化 成长 后向 一体化 前向 一体化 水平一体化 多样化 成长 同心多样化 水平多样化 复合 （跨行业 ） 多样化 成长机会即新业务发展机会的主要类型 战略机会 密集性增长机会 一体化增长机会 多角化增长机会 类型 密集性增长战略 一体化增长战略 多角化增长战略 子战略类型 市场渗透 纵 向 后向一体化 同心多角化 市场开发 前向一体化 横向多角化 产品开发 横向一体化 综合多角化 （一）密集性增长机会密集性发展 战略 l 密集性增长机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达 到极限时存在的市场机会。 l 安索夫提出的产品市场扩展方格图便是一种找出密 集性增长机会有效方法： 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多角化 、市场渗透战略。 刺激现有顾客更多地购买本企业现有产品； 吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市场占有率； 激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来购买本企业 这种产品。 、市场开发。 指通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量 ，从而实现企业的业务增长。主要形式是扩大现有 产品销售地区，直至进入国际市场。实施这种策略 的关键是开辟新的销售渠道，并应大力开展广告宣 传等促销活动。 、产品开发。 指通过向现有市场提供多种改型变异产品（如 增加花色品种，增加规格档次，改进包装，增加 服务等），以满足不同顾客的需要，从而扩大销 售，实现企业的业务增长。实施这种策略的重点 是改进产品设计，同时，也要大力开展以产品特 色为主要内容的宣传促销活动 测试一下哦！ （二）一体化增长机会一体化发展 战略 一体化增长机会，是指一个企业把增加的营销活动伸 展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。 企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营， 纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而提高效率，扩 大规模，增加盈利。一体化增长策略也有三种情况 . 适用于所在行业有发展前途且在供、产、销方面实行 合并更有效益 的状态下 。 可供实施的战略有 :前向一体化、后向一体化和水平 一体化。 甲 制 造 厂原材料 供应商 乙制造厂 零售商 消费者 用户 前向一体化 后向一体化 水平一体化 （ 1） 后向一体化。这是一种按销、产、供为序实现一 体化经营而获得增长的策略。具体表现为：企业通过自办 、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得了控制 权或干脆拥有所有权。 原料供应 生产加工 销售 （ 2）前向一体化。 这是一种按供、产、销为序实现一体化经营而获得增长 的策略。具体表现为：企业通过一定形式对产品的加工或 形式单位取得了控制权或干脆拥有所有权。 原料供应 生产加工 销售 （ 3）水平一体化（横向一体化增长） 指一家企业通过接办或兼并它的竞争对手（ 同行中的中小型企业），或者与同类契约合资经 营，或者运用自身力量扩大生产经营规模，来寻 求增长的机会，都属于这种一体化增长。 （三）多角化增长机会多角化增长策略 也称多样化或多元化增长机会，即企业向本行业以外 发展，扩大业务范围，向其它行业投资，实行垮行业经 营。当企业所属行业缺乏有利的营销机会或其它行业的 吸引力更大时，可实施该战略以实现企业业务的增长。 共有三种多样化增长方式可供选择： 、同心多角化发展。 、水平多样化（横向多样化）。 、集团多样化。 适用于在原来市场营销系统框架之内已经无法发展，或之 外有更好的机会状态下。 多角化成长战略主要有： 同心多角化战略 利用原有技术、特长、经验等发展新 产品，增加产品类别。 水平多角化战略 利用原有市场，采用不同技术发展新 产品，增加产品类别。 综合多角化战略 通过收购、兼并其他行业的企业或在 其他行业投资将业务扩展到其他行业中去 。 第三节 市场营销管理 所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场 营销机会，目标市场的选择和市场定位、建立营销组合 策略、编制营销计划、实施、评价、控制市场营销活动 ，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，亦即企业 与它最佳的市场机会相适应的过程。 营销管理 营销管理：是指为组织目标而设计的各种分析、计划、 执行和控制活动，以便建立和维持与目标顾客互惠的交 换关系。 1、计划、组织、指挥、协调和控制 管理过程 2、以什么思维方法看待产品服务 经营哲学 3、营销工具 4Ps 4、完成交换的过程管理 需求管理 营销管理的实质就是需求管理 营销管理就是要寻求适当的方式来影响需求水 平、需求时间和性质，以便实现组织目标。营 销管理的实质就是需求管理。 各种需求状况及其营销任务 负需求 如果绝大多数人都对某个产品感到厌恶，甚 至愿意出钱回避它，那么这个产品市场便是处于一种 负需求的状态。营销者的任务是分析市场为什么不喜 欢这种产品，以及是否可以通过产品重新设计、降低 价格和更积极推销的营销方案来改变市场的信念和态 度。 无需求 目标消费者可能对产品毫无兴趣或者漠不关 心。营销者的任务就是设法把产品的好处和人的自然 需要和兴趣联系起来。 各种需求状况及其营销任务 潜在需求 有相当一部分消费者可能对某物有一种强烈 的渴求，而现在的产品或服务却又无法满足这需求。营 销任务便是衡量潜在市场的范围，开发有效的商品和服 务来满足这些需求。 下降需求 每个组织或迟或早都会面临市场对一个或几 个产品的需求下降的情况。营销者必须分析需求衰退的 原因，决定能否通过开展新的目标市场，改变产品特色 ，或者采用更有效的沟通手段来重新刺激需求。营销任 务便是通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势 。 各种需求状况及其营销任务 不规则需求 许多组织面临着每季、每天甚至每小时都 在变化的需求。这种情况将导致生产能力不足或过剩的 问题。营销任务则可以通过灵活定价、推销和其他刺激 手段来改变需求的时间模式。 充分需求 当组织对其业务量感到满意时，就达到充分 需求。营销任务是在面临消费偏好发生变化和竞争日益 激烈时，努力维持现有的需求水平。各组织必须保证产 品质量，不断地衡量消费者的满意程度，以确保企业的 工作效率。 各种需求状况及其营销任务 超饱和需求 有些组织面临的需求水平会高于其能够或 者想要达到的水平。营销的任务就是设法暂时地或者永 久地降低需求水平，就是低营销。一般的低营销就是不 鼓励需求，它包括下列步骤：提高价格，减少推销活动 的服务。有选择的低营销则采用尽量降低来自盈利较少 和服务需要不大的市场的需求量。低营销并不是杜绝需 求，而是降低其需求水平。 不健康的需求 不健康的产品将引起有组织的抵制消费 的活动。营销的任务是劝说喜欢这些产品的消费者放弃 这种爱好，采用的手段有传递其为害的信息，大幅度提 价，以及减少供应。 需求状态及营销管理任务 市场需求状态 营销方式 应改变成的状态 负需求 改变营销 正需求 无需求 刺激营销 有需求 潜伏（隐）需求 开发营销 实际需求 下降需求 再营销 恢复需求 不规则需求 同步营销 适应需求 充分需求 保持营销 维持需求 过量需求 减少营销 降低需求 有害需求 反营销 消灭需求 需求种类 营销管理任务 营销管理类型 营销管理措施 负 （否定）需 求 转换 （扭 转 ） 需求 扭 转 性 营销 了解原因， 对 症下 药 无需求 创 造需求 刺激性 营销 营 造 环 境，刺激需求 潜在需求 开 发 需求 开 发 性 营销 设计 4Ps开 发 需求 退却需求 恢复需求 恢复性（再） 营销 多 购 、吸引 竞 争者的 顾 客、新 购 不 规则 需求 配合需求 协调 （ 调 和） 营销 调 整 4Ps以适 应 理想需求 维 持需求 维 持性 营销 积 极采取措施 维 持 过 度需求 减低需求 减低 营销 降低 质 量、提价、少服 务 、网点、促 销 无益需求 消 灭 需求 反（不再） 营 销 不再 营销 第四节 市场营销管理过程 分析市 场机会 选择目 标市场 设计市场营 销组合 管理营 销活动 市场机会分析 顾客分析 竞争者分析 公司分析 顾客选择和目标确定 市场细分，确定目标市场，定位， 策划 /评估 营销 方案 分销 促 销 定价 （ 传递价值） （ 传播价值） （ 获取价值） 营销 管理： 量化顾客价值和关系 市场营销管理框架 一、分析市场机会 与消费者建立联系 市场细分 ： 将市场划分为具有不同能够需求、 特征或行为的用户的独特群体（每个群体都要 求各不相同的产品和营销组合）的过程。 细分市场： 由那些给定一系列营销活动有相似 反应的消费者组成。 二、选择目标市场 这涉及到评估各个细分市场的吸引力并选择进 入其中一个或几个。 市场定位： 是相对于竞争对手的产品而言，在 目标消费者心目中为自己产品占据一个清晰、 独特和理想的位置。 三、获得竞争优势的营销战略 规划竞争营销战略始于详尽的竞争对手分析。 公司的竞争战略取决于公司在产业中所处的地 位。公司的竞争地位有： 市场领导者：市场领导者战略 市场挑战者：市场追随战略 市场补缺者战略 四、制定营销组合 营销组合定义为公司为使目标市场产生预期反应而整 合的一系列可控的、策略性的营销工具。 所谓市场营销组合，也就是企业的综合营销方案，即 企业根据目标市场的需要和自己的市场定位，对自己可 控制的各种营销因素（产品、价格、渠道、促销等）的 优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥 优势，以取得更好的经济效益和社会效益。 促销 Promotin Place 渠道 营销组合 marketing Mix 目标市场 Target Market 产品 Product 价格 Price 营销组合 是非常重要的营销学概念： 企业为在目标市场实现预期的市场营销目标所使用的一整套营 销工具。 目标顾客期望 的定位 产品 种类 质量 设计 性能 品牌 包装 服务 分销 渠道 覆盖面 地点 仓储 运输 促销 广告 人员推销 销售促进 公共关系 价格 标价 折扣 折让 还款期 信用条款 营销组合的 4Ps 营销管理过程中营销管理过程中 营销组合 (Marketing Mix) 产品 产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 规