第八讲 市场竞争战略

第八讲 市场竞争战略 一、 市场竞争 二、 竞争者分析 三、 基本竞争战略 四、 市场地位与竞争战略 五、 市场竞争战略分析工具 1 要求： 掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对 象和竞争战略。 理解各种基本竞争战略 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领 导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利 基者的战略。 2 一、市场竞争 （一）概念： 市场竞争是指不同的利益主体为在市场上夺 取有利地位而进行的竞争。 3 二、竞争者分析 竞争者分析是战略环境分析的一项重要内容 。其目的是了解竞争中可能成功的战略的 类型和性质，竞争对手对不同战略可能作 出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广 泛的环境变化可能作出的反应。 4 识别竞争 者者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模 式式 分析思路： 选择对竞争 者的策略 5 （一）识别竞争者 就是从多角度识别谁是本企业的竞争对手 ，谁又是最主要的竞争对手，并掌握它们 的基本信息。 6 从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者 7 1、从产品替代性识别竞争者： 品牌竞争者 （ Brand competition），指满足同 一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 属类竞争者 （ Industry competition），指行业 内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 形式竞争者 （ Form competition），指满足同 一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者 （ Generic competition），指提供 不同产品以满足不同需求的竞争者。 8 2、从行业结构识别竞争者： 行业的概念 ： 是一组提供一种或一类 密切 替代产品 的相互竞争的企业群。 密切替代品 是指具有高度需求交叉弹性的 产品。 行业动态 ：供求 行业结构 行业行为 行 业绩效 9 决定行业结构的主要因素： 销售商数量及产品差异程度 进入障碍与流动障碍 退出障碍与收缩障碍 成本结构： 把注意力放在最大成本上。 纵向一体化程度 全球化经营程度 10 销售商数量及产品差异程度： 1个 销 售商 少数 销 售商 许 多 销 售商 无 差 别 产 品 完全 垄 断 完全 寡 头垄 断 完全 竞 争 有 差 别 产 品 不完全 寡 头垄 断 垄 断 竞 争 11 3、从市场需求识别竞争者： 做法 ：即把满足相同顾客需要或服务于同一 顾客群的企业视为竞争者，不论他们采用 何种技术、提供何种产品。 适用条件 ：市场商品供过于求，企业具有强 大的投资能力、运用多种不同技术的能力 和经营促销各类产品的能力。 12 （二）判定竞争者的战略 战略群体： 指在某特定行业内推行相同战略的一组 公司。 为什么要判定竞争者的战略？ 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者 是那些处于同一行业采取同一 战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的 战略群体作出判断。 13 （三）分析竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什 么？ 2.每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发 新 产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单 一的目标，而是目标的组合。 可以借此判断竞争者对不同竞争行为的反应。 内容：竞争者的经营理念、组织结构、财务目标、 控制系统 14 （四）评估竞争者的优势与劣势 阿瑟 .D.利特尔咨询公司把企业在目标市场 的竞争地位分为六种： 主宰型： 在市场上控制其他竞争者的行为， 有广泛的战略选择余地。 强壮型： 公司可以采取独立行动，其他公司 难以撼动其长期地位。 优势型 ： 在特定战略中有较多的力量，有较 多的机会改善其战略地位。 15 防守型 ： 公司的经营状况良好，但在主宰型 企业的控制下生存，难以改变其市场地位 。 虚弱型 ：公司的经营状况不令人满意，但仍 有改善的机会，否则就会被迫退出市场。 难以生存型 ：公司经营状况很差且没有改善 的机会。 16 评估内容： 研发能力、生产与经营、资金实力、产品 、销售及渠道、组织、管理能力 17 收集信 息息 分析评 价价 定点超越 评估步骤： 18 信息收集 收集信息时要收集对手业务上最新的关键数 据：销售量、市场份额、心理占有率、情 感占有率、毛利、投资报酬率、现金流量 、新投资、设备能力利用等，其中下面三 个指标最为重要： 市场份额： 心理占有率： 情感占有率： 19 分析评价 根据所得资料用列表的方式综合分析竞争者 的优势和劣势。如下表： 20 品牌 顾 客 对竞 争者的 评 价 顾 客知 晓 度 产 品 质 量 情感占 有率 技 术 服 务 企 业 形 象 21 定点超越步骤： 确定定点超越项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别竞争者的绩效； 衡量公司绩效； 制定缩小差距的计划和行动； 执行和检测结果。 22 （五）预测竞争者的反应模式 了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信 念和心理状态可以预测它对各种竞争行为 的反应。 从容型 竞争者：对某些特定的攻击行为没 有迅速反应或强烈反应。 选择型 竞争者：只对某些类型的攻击行为 作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷 。 23 凶猛型 竞争者：对所有的攻击行为都做出 迅速而强烈的反应。 随机型 竞争者：对竞争攻击的反应具有随 机性，有无反应和反应强弱无法根据其以 往的情况加以预测。 24 （六）选择对竞争者的策略 根据以下情况决定攻击或避开竞争者。 竞争者强弱 竞争者与本企业相似程度的大小 竞争者的表现良好还是具有破坏性 25 三、 基本（或一般）竞争战略 基本竞争战略的概念： 指无论在什么行业或什么企业都可以采用的 通用 的竞争性战略。 属经营单位战略范畴。 美波特将其分为三种：成本领先战略、差异 化（差别化）战略、重点集中战略。 26 （一）成本领先战略 含义： 成本领先战略是通过设计一整套行动 ，以最低的成本生产并提供为顾客所接受 的产品和服务。 27 种类： 简化产品型成本领先战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型成本领先战略 人工费用降低型成本领先战略 生产创新及自动化型成本领先战略 28 优点 ： 扩大消费需求 抵御潜在进入者的进入 可降低替代品的威胁 可保持领先 竞争地位 29 缺点： 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技 术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客 需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险 、投资较大 、退出障碍高 30 实现途径 ： 1、获得规模经济。 2、培养低成本的企业文化。 3、建立良好的价值供应链 4、以创新降低成本 31 成功获得低成本领导地位的关键因素 ： 1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理 32 成本领先战略的适用条件 : 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对 价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 33 (二 )差异化战略 含义： 差异化战略是通过设计一整套行动， 生产并提供一种顾客认为很重要的与众不 同的产品或服务 ,并不断地使产品或服务升 级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 34 优势 : 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的 市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能 成功抵御五种竞争力量。 35 风险 : 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价 格之差过于悬殊。 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价 值，顾客不愿为此多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异 化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 36 实现差异化战略的途径和条件 : 1、实施差异化战略必须把创造价值所需 的各种活动有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过各种方式。事 实上企业可做的能为顾客创造价值的一 切都可以作为差异化的基础。挑战在于 识别能为顾客创造价值的特征。 37 差别化战略的适用条件 : 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对 手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差 异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新 的产品。 38 (三 )集中化战略 含义： 集中化战略是通过设计一整套行动 来生产并提供产品或服务，以满足某一 特定 竞争性细分市场的需求。 39 种类： 产品线集中战略 顾客集中战略 地区集中战略 低占有率集中战略 40 优点 : 目标集中 获取局部竞争优势 实现规模效益 41 实现集中化战略的途径 : 集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功 需要企业 去发现需求非常独特并且专业化， 以至于 业内一般 竞争对手根本未去服务 的细分市 场，或者找到业内 竞争者做得很差 的细分 市场 。 42 集中化战略的风险 : 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细 分市场上而使本来的集中不再集中。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执 行集中化战略的公司所服务的细分市场很有 吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略， 使原来集中战略的企业失去了优势。 43 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务 的需求上差别变小，细分市场中的顾客需 求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市 场规模，所以集中战略可能带来高成本的 风险。 44 集中化战略的适用条件 : 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标 小市场。在选择之前，企业必须确认以下 五个方面： 45 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键， 也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更 好地满足目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御 行业中的挑战者。 46 (四 )竞争战略的选择：战略钟 差别化 （ 1）没有溢价 （ 2）有溢价 4 混合 3 低价格 2 1 低价 低附 加值 集中的差别化 5 这些战略极有可 能导致最终失败 78 6 低 价格 高 高 附加值 低 47 (五 )三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源 及组织要求 48 四、 市场地位与竞争战略 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将 企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者 Market Leader)：指在相关产 品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者 (Market Challenger)：指在相 关产品市场上处于次要地位但又具备向市 场领导者发动全面或局部攻击的企业。 49 3.市场跟随者 (Market Follower)：指在相 关产品市场上处于中间状态，并力图保持 其市场占有率不至于下降的企业。 4.市场补缺者 (Market Nicher)：指专心关 注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些 细小部分的小企业 50 假设的市场结构： 10%20%30%40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 市场份额 51 （一）市场领导者战略 概念： 占有最大的市场份额，在价格变化、 新产品开发、分销渠道建设和促销战略等 方面对本行业其他公司起着领导作用的公 司。 52 策略 53 、扩大市场需求总量 开发新用户 ：包括转变未使用者，把潜在 用户变为现实用户；进入新的细分市场； 地理扩展。 寻找新用途： 鼓励增加使用量 ：提高使用频率；增加每 次使用量；增加使用场合和机会；有计划 废弃。 54 、保护市场占有率 阵地防御： 侧翼防御： 先发防御： 反攻防御 ：正面反击、攻击侧翼、钳形攻 势、退却反击、围魏救赵。 机动防御： 收缩防御： 55 、扩大市场占有率： 通过各种方式了解顾客对产品的意见和要求 根据顾客的要求不断地完善产品，提高质量 以多种产品组合防范竞争者的加入 用自己著名的品牌推出新产品，实施品牌扩张战 略 保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客 心中的地位。 56 注意事项 ： 经营成本 营销组合 反垄断法规 57 （二）市场挑战者战略 概念：市场挑战者是 在行业中占据第二位及 以后位次，有能力对市场领导者和其他竞 争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者 地位的公司。 58 战略步骤： 1、 确定战略目标与竞争对手 攻击市场领导者 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公 司 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公 司 59 2、 选择市场挑战者战略 应遵循 “密集原则 ”， 即集中优势兵力在关键的时机 和地点，以达到决定性的目的。 正面进攻 侧翼进攻 围堵进攻 迂回进攻 游击进攻 60 （三）市场追随者战略 概念 ：市场追随者是那些在产品、技术、价 格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿 或跟随市场领导者的公司。 61 种类 1 紧密跟随者 ，指在各个细分市场和产品、价格 、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完 全不进行任何创新的公司。 2 距离跟随者 ，指在基本方面模仿领导者，但是 在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 3 选择跟随者 ，指在某些方面紧跟市场领导者， 在某些方面又自行其是的公司。 62 （四）市场补缺者战略 1、理想补缺（ 利基 ）市场的特征 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 具备发展潜力。 强大的公司对这一市场不感兴趣。 本公司具备向这一市场提供优质产品和服 务的资源和能力。 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够 抵御竞争者入侵。 63 2、 市场补缺者战略 概念：市场补缺者是指 专门为规模较小的 或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和 服务的公司。 64 补缺市场特点： 这个细小市场具有相当的规模和购买力而 足以盈利； 这个细小市场有发展潜力； 强大的竞争者对这个细小市场没有兴趣； 公司具备有效地为这个细小市场服务所必 需的能力和资源； 公司已在顾客中建立良好的信誉，能藉此 抵御强大竞争对手的攻击。 65 补缺途径： 关键是 实现专业化 最终用户专业化 垂直层次专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量 /价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 66 五、市场竞争战略分析工具 （一）波特竞争力模型分析工具 （二）钻石模型分析工具 （三）顾客价值及生产者矩阵 67 （一）波特（ Porte