教育人力资源管理：职业生涯管理(二)

第五章 职业生涯管理 n 职业和职业生涯 n 个人的职业生涯管理 n 组织的 职业生涯管理 立业期 n 个人从进入组织开始到适应组织并确立自己在 组织内的职业生涯战略的这一段时期。 n 主要工作：社会化 社会化的内容 n 业务熟练 n 人：和组织其他成员成功建立起人际关系。 n 政策：了解工作关系及组织权力结构。 n 语言：掌握本组织独有的专业术语及缩略词、 行话。 n 组织的目标和价值观 n 历史：理解和赞成组织的传统、习惯、英雄故 事、仪式，了解重要成员或有影响力成员的个 人背景和工作经历。 组织在立业期的行为 n 有效招聘：提供真实的组织信息 n 帮助员工制定职业定向计划 n 第一个上司不断地激励与反馈：应注意新人第 一位上级的重要作用 n 导师计划 n 员工的 导向 培训：特别是企业价值观的培训 新员工导向培训 (Orienting New Employees) p 为新员工提供有关公司和工作的基本背景情 况的活动 p 也使雇员熟悉企业的目标和价值观，是企业 雇员社会化的一个组成部分 ？ 您所在的学校为新员工提供哪些内容的培训？ 新进人员训练课程 (餐饮部新进人员训练课程 ) 天数 第一天 第二天 第三天 时间 08:30-12:30 08:30-12:30 08:30-12:30 训练目 的与开始 工作的介绍 餐饮服务准则 餐饮卫生与安全 餐饮服务流程 与演练 餐厅与厨房组织介 绍 待客礼仪及注意 事项 餐饮服务流程 与演练 服务生 (员 )工作职 掌介绍 餐饮服务其本用 语 (英语 ) 餐厅各种单据使用 介绍 时间 13:30-18:00 13:30-18:00 13:30-18:00 餐厅器皿名称介绍 与持放处理 基本技能演练 (更换技巧 ) 餐饮与基本知识介 绍 餐饮运用演练 (传递、运送 ) 基本技能演练 (摆设技巧 ) 复习基本技能 餐饮运用演练 (传 递、运送 )与服务 饮料 基本技能演练 (折口布 ) 复习基本技能 上午 下午 课程内容 课程内容 达美航空公司空中小姐的训练课程 n 职前训练的重点是放在如何对乘客表达情绪上；在职 训练的重点则是摆在处理自己的愤怒上。 n “微笑 ”情绪规则的学习：所有的课程中学员不断被提 醒：她们自身的工作安全及公司的利益，皆是维系在 笑脸上。 n 训练中，当训练员示范如何处理坚持抽烟的人、登错 机的人、以及生病或轻浮或其它造成麻烦的乘客时， 一张写着 “放松并且微笑 ”的卡片被举起来了。 Hochschild(1979) 达美航空公司空中小姐的训练课程 n “机舱就是我的家 ”情绪规则的训练：学员一律住在机 场，不得回家，亦不能在外过夜，培养一种依赖公司 的安全感，并且去相信所有的员工都是一家人。这种 “一家人 ”的感觉，转移到 “机舱 ”内，使舱内的工作人员 在面对乘客时，就像 “一家人 ”对待家中访客一般。训 练中，学员不断被提醒着：正因乘客是你家中的客人 ，因此你应该保护他们免于受到嘲笑；正因乘客是你 家中的客人，你应在飞机起飞、降落、甚至遭逢特殊 状况时，传达给乘客一种放松、像在家里一样舒适的 感觉。 达美航空公司空中小姐的训练课程 n 克服愤怒的策略训练： q “考虑销售 ”：试想一位商人在一年内要搭乘达美好多次。成 百、上千美元维系于你的殷勤上。不要引发一场舌战，它不 值得！ q “乘客像小孩子一样 ”理论：成人会生小孩子气吗？ q 感性辞令的运用：不论发生什么事，你应该说，我能了解你 的感受。 q 想一个可以原谅乘客的理由 q “我可以脱离 ”策略： “再过半个小时我就可以解脱，现在只剩 二十九分，二十八分 ” q 最不冒犯的发怒方式： “我咬冰块，只为了把我的愤怒咬走。 ”“我不停地冲厕所的冲水马桶 ” 新员工引导手册内容（一） 员工姓名： 仔细检查每一个项目 I 致欢迎词 II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系 III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排 IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书 V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形 VI 讨论该员工的居住及交通问题 VII 说明工作状况： 1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他 员工姓名： 仔细检查每一个项目 新员工引导手册内容（二） VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司 X 直属上司： 1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训 员工签名 直属上司签名 日期 部门 成就期 n 对 “认同 ”和 “融入 ”的关注已逐渐退居其次，个 人逐步将注意力放在取得的工作进展、更大的 工作责任和不断证明自己价值的时期。 n 主要工作：职业发展 “跃跃欲试 ”的时期 n 在本职工作中要显示不断提高的工作能力。 n 要求扩大本职工作职权。 n 要确定能对自己、职业和组织作出贡献撮恰当 的方式。如，从事专业技术工作，还是搞一般 管理工作。 n 要对组织内部和外部的机会作出评价。 个人的行为 n 制定现实的目标：如专业还是管理定位？是否 一定要通过提升来体现自己的价值？是否可以 在职业生涯通道多样化花工夫？ n 探索升迁之路：纵向之路（提拔）、横向之路 （平调） n 获得保护 与领导者之间的关系 : 领导 -成员交换理论 个人特点的个人特点的 相容性相容性 下属的能力下属的能力 领导者领导者 下 属下 属 A 下 属下 属 B 下下 属 属 C 圈内人士 下下 属 属 D 下下 属 属 E 下下 属 属 F 圈 外人士 信任 互动 频繁 正式的 联系 华人领导人归类员工模式华人领导人归类员工模式 (郑伯埙郑伯埙 ,1995） 关系关系 （员 工与自己 之关系亲 疏） 忠诚忠诚 （员 工的忠诚 度高低） 才能才能 （员 工的才能 大小） 圈内人士与圈外人士圈内人士与圈外人士 圈内人士： - 获得领导更多的关注与照顾。 - 与 领导之间有更多的信任与承诺的关系。 -在工作上更努力，花费的时间也更多。 - 对于工作也更满意，并表现出更多的绩效。 -他们有较快的提升，低的缺勤率和低的离职意向。 圈外人士： - 与 领导者的沟通非常有限，而且常常是工作上的非个人的交往。 - 对 工作满意度较低，工作绩效也较差。 领导者的这种的作法公平吗？领导者的这种的作法公平吗？ 启示启示 与 领导者的不良的工作关系可能会 影响到工作生活的方方面面：满意 度、工作绩效水平、提升 从第一天开始就努力工作，与领导 者建立良好的人际关系，一旦成为 圈内人士，就要争取在圈内保持更 长的时间。 “ 你不必去喜欢和尊敬你的老板 , 你也不 必去恨他；然而你却必须管理他 , 这样 , 他才会成为你达成目标 , 成就和 个 人成功的资源。 ” -彼得 德鲁克 我们可以管理老板？ 人物： 彼得 德鲁克（ Peter Drucker) 了解老板是管理他的基础 作者：庞丽 你老板是个什么样的人 ? v 他的年纪、学 (经 )历背景、 家居生活如何 v 他是在何种环境中长大的 ? v 他最擅长的事情是什么 ? v 他讨厌做的是什么 ? v 他每天什么时候处于最佳状 况 ? v 他的嗜好和工作外的兴趣是 什么 ? v 谁是他的盟友和敌人 ? v 他是倾向于信任或是怀疑别 人 ? v 他喜欢授权或事必躬亲 ? v 他喜欢冲突 , 或是偏好以和 谐的方式来处理 ? v 他在工作外有什么为你观察 到的问题吗 ? v 你最喜欢和最不喜欢他那一 点？ 最关键的问题是 他工作的主要目标是什么 ? 他工作中的什么部分最需要改进 ? 你如何能帮助他改进工作，达到这些目标 ? 个人风格个人风格 长处、短长处、短 处处 盲点和敏盲点和敏 感点感点 案例 A， 在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到 上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展 示一下自己的才干就好了！ A的同事 B， 也有同样的想法，他更进一步，去打听老 总上下班的时间，算好他大概在何时进电梯，他也在这个 时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。 他们的同事 C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程 ，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设 计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电 梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一 次，不久就争取到了更好的职位。 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机 会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。 组织在成就期的行为 n 提供具有充分挑战性和相应职责的工作 q 塑造员工的最佳时机 q 升迁和调动工作是两种较为有效的方式 q 本职工作内容的拓展：如更多的职责、更多的自主 权 组织在成就期的行为 n 构建既现实又灵活的职业生涯通道 管理类 职位 其他 职位 提薪路 径 薪 酬 水 平 不佳的职业生涯通道 职业发展道路类型 多重职业阶梯 每个层次的横向型职业阶梯式发展意味着专业或职能的跨越与兼容并蓄 ；纵向型职 业阶梯发展意味着特定专业知识与技能的不断提高，同时也越接近最高核心； 核心 型职业阶梯发展的员工对组织的信息了解较多，相应责任承担大，也有机会参与组织重大问题的讨论与决策，所以更容易晋升，晋升也快 组织在成就期的行为 n 鼓励员工进行职业考察 q 培训活动、咨询服务等等，提供组织框架、各职位 的准确描述（如工作职责、知识技能要求、生涯发 展路径、薪水等信息） 职业生涯的 “危机 ”期 n 40 55岁 n 丹尼尔 利文森和同事： 80%的男性和 85%的 女性都在这一时期经历和危机。 n 生理与心理的变化：青春已逝、技能陈旧感； 重新审视和评价自己的生活，对家庭和自己的 关注 n 主要工作：职业高原的克服 职业生涯高原 n 职业发展过程中出现的发展的停滞，进一步发 展的可能性非常小或没有机会的境况。 n 职业生涯高原的表现：消极、迷茫、幸福感下 降 玻璃天花板效应（ Glass Ceiling Effect ） n 指组织中的一种无形的、人为的困难，以阻碍 某些有资格的人 (特别是女性 )在组织中上升到 一定的职位。 n 基本意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到 企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验 不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性 和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障 碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。 个人在 “危机 ”期的行为 n 速度：危机不等人。不进则退。 n 新的职业与角色的选择：本职的精深，争取成 为骨干或专家；内部调换岗位，寻找新的机会 ；寻找新的职业角色。 n 接受新信息，应对新挑战。 n 调适压力，维护工作、家庭的平衡。 组织在 “危机 ”期的行为 n 帮助员工理解职业生涯中所面临的问题 n 提供更广泛、更灵活的流动机会 n 鼓励和训练为师之道 n 培训和持续的教育：树立终身学习的思想 淡出期 n 50岁以后 n 面对的问题： q 能力、进取心、竞争力的明显下降 q 权力、责任和中心地位下降，角色明确变化 q 不安全感的增加 n 经济 n 心理 n 疾病