第四章企业战略与人力资源战略的关系

第四章企业战略与人力资源战略的关系 内容提要 企业战略 人力资源战略的选择 人力资源战略与企业战略的协调 人力资源战略与竞争优势 第一节 企业战略 一、古典战略管理理论 二、波特的竞争战略 五力竞争模型 三大基本战略 价值链理论 钻石理论 产业群理论 钻石理论 “钻石模型 ”是由 美国 哈佛商学院著名的战略 管理学家 迈克 尔 波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某 种产业为什么会在国际上有较强的 竞争力 。波特认为，决 定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素： 生产要素 包括人力资源、天然资源、知识资源、 资本资源、基础设施。 需求条件 主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现 这些产业和相关 上游 产业 是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会 是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。 新价值链理论 价值链理论是哈佛大学商学院教授 迈克尔 波特 于 1985年提出的。 波特 认为， “每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中 进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一 个价值链来表明。 ”企业的价值创造是通过一系列 活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活 动两类，基本活动包括内部后 勤、生产作业、外 部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、 人力资源管理 和企业基础设 施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活 动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链 。 三大基本战略 基本竞争战略有三种： 成本领先战略 、 差异化战 略 、 集中战略 。 企业 必须从这三种战略中选择一 种，作为其主导战略。要么把 成本控制 到比竞争 者更低的程度；要么在企业产品和 服务 中形成与 众不同的特色，让 顾客 感觉到你提供了比其他竞 争者更多的 价值 ；要么 企业 致力于 服务 于某一特 定的市场细分、某一特定的 产品 种类或某一特定 的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功 地实施它们 需要 不同的 资源 和技能，由于 企业文 化 混乱、组织安排缺失、 激励机制 冲突， 夹在中 间 的企业还可能因此而遭受更大的损失。 五力竞争模型 五力分析模型是 迈克尔 波特 (Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定 产生全球性的深远影响。用于竞争战略的 分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购 买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的 能力、替代品的替代能力、行业内竞争者 现在的竞争能力。 产业群理论 产业群是 产业集群 在互联网上的一种共称。 产业集群是一组在地理上靠近的专业生产某类产品（包 括中间产品）这样的一个群体；产业集群应只局限于制造 业；根据波特（ M. Porter）的定义： “产业集群是一组在 地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构，它们同处或 相关于一个特定的产业领域，由于具有 共性 和 互补性 而联 系在一起 ”。 产业集群是当今世界经济发展的新亮点，它不仅可以成 为区域经济发展的主导，而且也成为提高一国产业国际竞 争力的新力量。产业集群作为一种为创造竞争优势而形成 的产业空间组织形式，它具有的群体竞争优势和集聚发展 的规模效益是其他形式无法比拟的。从世界范围看，集群 化已是一个非常普遍的现象，国际上有竞争力的产业大多 是集群模式。在经济全球化的今天，产业集群化发展已成 为全球性的经济发展潮流，产业集群构成了当今世界经济 的基本空间构架。 三、核心竞争力学派 1、什么是核心能力 “核心能力 ” （ core competence） 一词始见于 1990年 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默在 哈佛商业评论 上发表 “ 公司的核心能力 ” （ The Core Competence of Corporation） 一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力 的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流 ，流行至今十余载，依然强势不衰。 根据 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默德的核心能力定义，企业 核心能力是 “组织中的 积累性学识 ：特别是如何协调不同 的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心 能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎 工作组织方式和价值传递的 ”。 普拉哈拉德和哈默尔在 1994年对 “核心能力 ” 的定义进行了修正，提出核心能力是能够提 供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的 组合。 例如 Sony公司的核心能力是微型设计，因此 Sony率 先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者 带来的好处是准时送货。 在 普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调 了几点： 核心能力是学识； 核心能力是 “积累性的 ”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多 种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有 机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而 衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核 心能力。 此后有众多学者提出了他们对 “核心能力 ”的 看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力 和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资 产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、 Pisano and Shuen， 1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合， 组织资本反映了协调和组织生产的技术方面， 而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力 的重要性 埃里克森和米克尔森 (1998) 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技 能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世 界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能 力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于 科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越 的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一 种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人 员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括 技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种 技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚 对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的， 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技 能、技术、管理等要素的集合。 彭剑锋 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（ Valuable） 第二，独特性（ Unique） 第三，难模仿性 (Inimitable) 第四，组织化（ Organized） 2、核心能力的特征 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产 品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有 暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力 才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在 末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。 3、核心能力对企业可持续发展的战略意义 4、企业核心能力与人力资源的系 统整合 使命追求 核心价值 观 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ 组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?” 核心人才 核心专长与技 能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为方 式是否正确？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才的 素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有 什么样的 HRM实 践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开竞 争？ ”“我们能为顾 客提供哪些竞争对 手所不能提供的产 品与服务？ ” 执行 规划 （ 1）人力资源及 HRM 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是 HRM？ （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与 员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义 、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与 技能。 4、企业核心能力与人力资源的系统整合 （ 1）人力资源及 HRM 人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得 德鲁克（ Peter Drucker） 1954年在其 管理实践 一书中引 入了 “人力资源 ”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言， 唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有 “特殊资产 ” 的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和 知识。 伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯 列科 Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体 力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。 郑绍廉 人力资源的主要特征（ 1） 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学 者黄忠英（ 1997）提出了人力资源所具备的主 要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。 人力资源的主要特征（ 2） 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有 如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。 人力资源的主要特征（ 3） 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究， 人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征 HRM概念的提出 HRM作为企业的一种职能性管理活动的提出， 最早源于工业关系和社会学家怀特 巴克（ E. Wight Bakke） 于 1958年发表了 人力资源功 能 。该书首次将人力资源作为管理的普通职 能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什 么 HRM职能超出了人事或工业关系经理的工作 范围。具体包括： 1.HRM职能必须适应一定的标准，即 “ 理解、保持、开发 、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一 个整体 ” ； 2.HRM必须在任何组织活动的开始就要加以实施； 3.HRM职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最 大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使 工作达到更高的效率； 4.HRM职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包 括企业中人们之间的工作关系； 5.HRM职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包 括 CEO； 6.HRM职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来 实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承 担着基本的人力资源职能； 7.所有 HRM的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的 同时实现。 HRM是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度 。 （美）雷蒙德 A诺伊 HRM：赢得竞争优势 HRM是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是 为了实现个人、社会和企业的利益。 （美）舒勒等在 管理人力资 源 HRM是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概 念和技术。 （美）加里 德斯勒 HRM HRM包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决 策和行为 迈克 比尔 HRM是将组织所有人力资源作最适当之确保（ acquisition）、 开发（ development）、 维持 （ maintenance） 和使用（ utilization）， 为此所规 划、执行和统制之过程。 黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明 什么是 HRM 主流观点 （ 2）企业的核心能力来源于企业的核 心人才与员工的核心专长与技能 （ 3）企业的核心能力来源于人才结 构的优化与整合 6、通过 HRM形成企业的核心能力与竞争优 势 （研究模型介绍） （ 1）企业核心能力与人力资源系统模型 国外专家的模型 Snell“ 战略 核心能力 核心人力资本 ” 模型 劳伦斯 .S.克雷曼通过 HRM实践获取竞争优势模 型 翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型 国内专家的模型 彭剑锋等：战略 /组织 /人力资源 /互动模型 文跃然： GREP模型 知识整合 人力资本 社会资本 组织资本 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 流动 存量 变革 整合 、 重构、获取、使用资源以适应 市场变革甚至是创造市场变革的运作 能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 组织化 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 HRM 实践 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能 与 技术的组合 。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力 1） “ 战略 核心能力 核心人力资本 ” 模 型 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 核心人力 资 本 通用型人力 资 本 辅 助性人力 资 本 独特的人力 资 本 价 值 高价 值 ：直接与核 心能力相关 高价 值 ：直接与 核心能力相关 低 战 略价 值 ：操 作性角色 低 战 略价 值 ：与核 心价 值间 接 联 系 独特性 独一无二：掌握了 公司特殊的知 识 和 技能 普遍性：普通知 识 和技能 普遍性：普遍性知 识 和技能 独一无二：特殊的 知 识 和技能 雇佣方式 知 识 工作 传统 工作 合同工 伙伴 雇佣 关系 组织为 核心 以工作 为 核心 交易 合作 HRM系 统 以 责 任 为 基 础 的 HRM 系 统 生 产 率 为 基 础 的 HRM系 统 以服从 为 基 础 的 HRM系 统 合作的 HRM系 统 核心人力 资 本 通用型人力 资 本 辅 助性人力 资 本 独特的人力 资 本 工作 设计 授 权 、提供 资 源 因人 设岗 清晰定 义 适度授 权 准确定 义 圈定范 围 团队为 基 础 资 源丰富 /自主 招募 根据才能 内部提升 外部招募 根据 业绩 人力 资 源外包 为 特 别 任 务 招聘 能 够 合作 根据成 绩 开 发 在 职 培 训 具有公司特色 局限于公司的具 体情况 关注短期效果 局限于 规 章、流 程 在 职 培 训 根据公司具体情况 考核 关注 对战 略的 贡 献 开 发 培 训 效果 关注 绩 效 服从性 团队为 核心 目 标 的完成情况 薪酬 外部公平（高工 资 ） 为 知 识 ， 经验 、 资历 付薪 持股 外部公平（市 场 比率） 为绩 效付薪 按小 时 或 临时 工 作付薪 团队为 基 础 的激 励 合同，年薪， 为 知 识 付薪 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略 : 优先战略和行动 员工需求 HRM 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 吸引、激励和留用员工 积极性的关键因素 绩效管理 培训 发展 组织 结 构 人员配置 薪酬制度 企业文化 雇主品牌 敬业的员工 客户满意 2)翰威特： HRM实践同经营战略相统一 .决策机制 愿景、战略 决策机制 决策的速度和质量 分 /集权 .工作流模式 工作流程 工作的后果 部门的关系 .知识和信息建设 沟通 信息交换 知识管理 信息系统 .架构规划 职责和责任 职位设计 汇报关系 .报酬策略 现金性 /非现金性报酬 长期激励和短缺激励 职位发展 6.人才素质 能力要求 经验 培训和教育 企业战略 3）美世版权的人力资源战略模型 4)基于任职资格提升的战略 HRM模型 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 实现企业实现企业 战略战略企业核心能力的提升 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 原任职资格要求 原组织模式 原企业战略 组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求 提升提升 新战略新战略 战 略 相关人力 资源改 进工作 相关人力资 源改进工作 治理结构 : 在治理结 构方面的 目标 资源 : 在资源方面的目标 产品或服 务：在产 品或服务 的竞争力 方面的 目标企业家 : 在企业家方面 的目标 相关人力资 源改进工作 相关人力 资源改 进工作 5)企业核心竞争力与人力资源改进系统图 （ GREP模型 ） 要 素 百分比 重要程度 学 习 与开 发 47% 1 高 组织 承 诺 的工作 环 境 34% 2 吸引 /甄 选 /维 系人才 29% 3 管理 继 承人的 储备 21% 4 绩 效管理 /薪酬 设计 20% 5 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素 6)HRM支持企业核心能力的实际证据二 美国康奈尔大学的 Patrick M.Wright教授对美国公司高 层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力 和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管 理组织承诺的工作环境、吸引 /甄选 /维系人才、管理继 承人的储备、绩效管理 /薪酬设计。 6)HRM支持企业核心能力的实际证据二（ 续） Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞 争优势的作用进行了调查，其结果如下 ： “ 理想的人力资源职能和角色 ” 对企业成功和获取竞争优势的意义 职 能和角色 百分比 重要程度 业务 合作伙伴 30% 1 与 战 略密切相关的人力 资 源 实 践 29% 2 与 战 略 紧 密 联 系的培 训 与开 发 24% 3 提供与 “ 人 ” 相关的咨 询 服 务 22% 4 甄 选 最 优 秀的人才 13% 5 第二节 人力资源战略的选择 一、建立在雇主 员工交换关系基础上的人 力资源战略 前提假设： 这种人力资源战略分析方法有两个假设： (1)雇主把员工是看做资产，还是看做不变成 本； (2)员工关系是内部劳动力市场还是外部 劳动力市场。 1、奥斯特曼的战略模型 技能战略： 第二种战略 产业战略 工资化战略 技能战略 技能战略假定：劳动力市场的参与者拥有熟练技能 ，追求个人职业生涯的发展。 在这种情况下，劳动力的流动是不可避免的。企业 完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本 和保持灵活的人员配置来建立竞争优势，他们按市场 行情付给工资，这样在需求下降的情况下，就可以解 雇员工，降低开支。企业不为员工提供工作保障，而 员工因为丧失了工作保障可能要求企业提供市场化的 工资。 第二种战略 第二种战略认为，只需要最基本技能的工 作岗位的薪酬标准相应较低，没有工作保 障，也没有职业生涯发展计划，比如一些 看门人和送信人。员工因丧失了工作灵活 性、对工作过程的控制和工作安全感，从 而要求获得市场化的工资。 产业战略 产业战略是一种混合战略。在采取这种战略 的企业中，员工的工作范围狭小，工作责任 明确，工作流动性较差，比较强调资历。比 如，这类企业的工资水平主要参照资历和实 际工作业绩，而不大受外部劳动力市场的影 响，雇主只提供有限的职业生涯发展汁划。 相应地，员工为了获得有限的工作保随和待 遇会放弃对工作过程的控制。 工资化的战略 采取工资化战略的企业将员工看做持续竞 争优势的一种关键资源。 这类企业通常提供强有力的工作保障，可 以变动的工作职责，灵活的分配方式，明 确的职业生涯发展计划，依赖杰出人才， 工资差别较大。相应地，这类企业要求员 工对企业忠诚及更高的工作投人。工资化 的战略是一种典型的内部劳动力市场观点 。 2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 市场战略 内部战略 中间道路 市场战略 热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机 遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有 正式的培训，实行大范围的利润分享和有 限的工作保障，员工很少有机会参与企业 决策 内部战略 企业则强调充分发挥员工能力，实行内部 劳动力市场导向，从企业内部选聘人才， 提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交 流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成 果来评估绩效，强调员工的发展，提供完 全的工作保障，鼓励员工参与决策。 中间道路 介于市场战略与内部战略之间 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型 内部劳动力市场战略 高承诺战略 混合战略。 内部劳动力市场战略 这种战略强调两个人力资源目标：维护企 业独特的知识；选聘和培训成本最小化。 为了实现这些目标，企业设计了复杂的招 聘和筛选系统，加强员工的交流，提供广 阔的发展机会，鼓励员工安心工作，以内 部资产帮助确定薪酬。除了初级岗位外， 其他所有岗位都从内部选聘合格人选。 高承诺战略 高承诺战赂的目标是最大限度地提高员工 产出，认为员工对工作有较强的认同感。 在这种人力资源战略指导下，企业有一个 复杂的招聘和筛选系统，来保障企业录用 合格的人才；报酬制度鼓励员工增加工作 的灵活性并且提倡员工参与的企业文化。 与内部劳动力市场战略的官僚等级制不同 的是，高承诺战略建立了平等的意识。 混合战略 这种战略是既参与了内部劳动力市场战略 的工作保障和内部提拔人才，又采用高承 诺战略下的团队工作结构和基于成果的绩 效评估。 二、建立在雇主监督、控制员工绩效 基础上的人力资源战略 1、 戴尔和霍德的人力资源战略 诱导战略 投资战略 参与战略 诱导战略 采取诱导战略的企业特别强调成本控制， 管理人员较少，采取一定措施确保连续投 人产出过程的延续性。这类企业强调目标 承诺，同时工作职责明确，以降低生产过 程中的不确定性，工作报酬主要参照个人 努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境 的企业常常采用诱导战略。 投资战略 被那些差别化的企业所采用。这类企业有 一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技 能但是决策集中、层级分明、工作职责 广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视 员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识 。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较 多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可 能影响员工的工作积极性。 参与战略 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的 组织结构，能够在对竞争者和生产需求作 出快速反应的同时，有效地降低成本。为 鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策 强调人员配备、工作监督和报酬，员工多 数是高技术水准的专业人员，可以达到企 业人力资源战略目标。提供挑战性的工， 鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起 ，从而实现战略目标。 三、综合模型 综合模型是根据人力资源获取和控制方式 两个维度来划分人力资源战略，由此可以 获得四种主要的人力资源战略。 1、承诺战略 当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了 解，或没有能力对员工的行为进行监督、 评价时，采取承诺