第一讲 人力资源规划导论

1 人力资源战略与规划 主讲：李秀颜 电话：办公室： 1620 资料 ： 美国哥伦比亚大学对 1500名高层经营管理人 员进行的一项调查显示，企业界高层认为 ， CEO应该具备知识和技能 中 ，人力资源 管理 的重要性仅次于制定战略，排在第二 位。可看出，人力资源 管理 活动的重要性 在逐渐地得到显著提高。 新劳动法 用工荒 就业难 延迟退休 蓝领薪酬逆转 员工流动率 最大冲击：互联网时代 探讨：关于互联网 互联网对 企业战略 的影响？ 对 组织 的影响？ 对 人 的影响？ 一、互联网时代，企业面临哪些挑战 新兴商业模式的挑战 全球化的挑战 客户或者用户行为变化的挑战 企业员工的挑战 人口、科技发展等 二、互联网时代组织发展的特征是什么 更灵活的组织 更协作的组织 更加多样化、开放的组织 更多分散权利点的组织 更轻巧的组织 利益 共享的组织 三、对人的管理有哪些变革 改变观念 建立自我管理的模式 要便于人才的流动 打造 幸福感 互联网对管理思维的影响 战略 组织 人 这也是我们这个课程重点关注的三个方面 本课程主要内容： 课程基本概念及观点阐述 企业战略 企业环境分析 人力资源战略 人力资源规划 存量分析 人力资源需求与供给的预测 人力资源规划方案编制 15 教学与考察方式 教师讲授、课堂讨论、学生自学 相结合； 小组作业； 期末考试。 16 教材与参考书 彭剑锋：战略性人力资源管理， 中国人民大学 出版社； 彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社； 赵耀：人力资源战略，中国劳动社会保障出版社； 詹姆斯 .W.沃克；人力资源战略，中国人民大学出版社， 2002; 迈克尔 ,波特，竞争战略，华夏出版社； 雷蒙德 A诺依：人力资源管理（第 3版），中国人民大学 出版社， 2001年； 李忠斌，人力资源战略管理，中国社会科学出版社； 人力资源战略与规划，文跃然，复旦大学出版社； 侯 光明，人力资源战略与规划，科学出版社。 17 未来 /战略性 过程 日常 /操作 人员 战略 伙伴 变革推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资 源管理者和部门要 参与到企业战略的 制定中去，并且要 确保企业所制定的 人力资源战略得以 有效实施。 变革推动者指人力资 源管理者和部门要积 极推动组织各项变革 的实施，人力资源管 理者和部门要成为变 革的助推器。 管理专家指人力资源 管理者和部门要进行 各种人力资源管理制 度和政策的设计和执 行，要承担相应的只 能管理活动。 员工激励者指人力资 源管理者和部门要构 筑起员工与企业之间 的心理契约，通过各 种手段激发员工的献 身精神，使其更加积 极主动地工作。 人力资源管理者的职能 关于人力资源管理学习的重点 ： 标准、流程和方法 战略性、 系统性、适用性 企业可能碰到的问题： 企业迫切需要某一类员工，而短期内在人才市场 上获取不到； 高薪聘请的员工达不到标准； 已经付出了高昂的培训费用，而接受培训的员工 却跑了，到竞争对手那了； 刚招聘进来的十几个大学生，一年之后大部分跳 槽； 为了某个项目而大量储备的人才，却造成人才流 失和人工成本增加 。 几个概念： 企业战略 人力资源战略 人力资源规划 1、企业战略（专题 2） 企业战略就是确定企业的目标和方向，并 采取一定的行动实现这些目标。 企业的战略管理是一个过程，是将企业的 主要目标、政策和行为依次整合为一个有 机整体的过程。 一、相关概念 公司 战 略 职 能 战 略 竞 争 战 略 1 竞 争 战 略 2 竞 争 战 略 3 生 产 运 营战 略人力 资 源 战 略 市 场营销战 略 财务 管理 战 略 研究开 发战 略 人力资源规划是 人力资源 管理的开始 组织结构是资源配置的结果 2、 人力资源战略 ： （专题 4） 各流派对 “ 人力资源战略 ” 的定义： 舒勒（ Schuler)和沃克（ Walker):程序和活动的集合，它通 过人力资源部门和直线部门的努力来实现企业的战略目标 ，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优 势。 库克 (Cook)：指员工发展决策以及处理对员工具有重要和 长期影响的决策。 迈斯 麦吉阿（ Mejia）：企业慎重地使用人力资源，帮助 企业获取和维持竞争优势，是组织所采用的一个方法或计 划，并通过对员工的有效活动来实现组织的目标。 张德：有关人力资源系统和措施的决策模式。 詹姆斯 ,沃克认为 ,人力资源战略是使人力资源管理与企业 战略内容一致的手段 . 共同特征 : 人力资源是企业获取竞争优势的一种首要 资源 ,强调通过人力资源规划决策和各种功 能的具体时间达到获取竞争优势的人力资 源配置 ; 人力资源战略的目的在于实现企业战略目 标 . 人力资源战略是企业根据内部和外部环 境分析，确定企业目标，从而制定出企业 的人力资源管理的目标，进而通过各种人 力资源管理职能活动来实现企业目标和人 力资源目标的过程 。 把握三点： 科学的人力资源 环境分析是前提； 确定 实现人力资源管理 目标 的职能活动 是关键 ； 实现组织目标是根本 。 人力资源战略： (战略性人力资源管理 ) 3、 人力资源 规划 （专题 5） 根据企业的人力资源战略的目标，科学预测企 业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给 满足这些需求的程度，确定供求之间的差距， 制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源 的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业 对人力资源在数量和质量上的需求活动 。 思考：企业为什么要做人力资源规划？ 两个最根本的原因： 企业外部环境的变化 （如市场对企业所生产的产品的需求状况、劳动力市场） 企业自身发展 人力资源战略规划 ：是以企业战略为基础 ，对人力资源战略的目标、方针政策、实 施步骤以及费用预算等作出总体的安排。 人力资源规划主要包括四个方面内容： 现有人力资源状况的分析。 人力资源需求预测。 人力资源供给预测。 制定人力资源规划方案。 二、 人力资源 战略与人力资源规划的关系 1、 人力资源 战略是人力资源规划的 前提 2、 人力资源规划是人力资源战略的延伸 3、 人力资源 战略与人力资源规划的整合 相同点 不同点 人力 资 源 战 略与人力 资 源 规 划都 属于 顶层设计 ，都是高 层 管理者 重点关注的事情 人力 资 源 战 略是人力 资 源 规 划的 前提，在工作 层 面和内容 层 面上 ，人力 资 源 战 略都高于人力 资 源 规 划；人力 资 源 规 划是人力 资 源 战 略的延伸，是建立在人力 资 源 战 略基 础 之上的，可以操作的 实 施方案和行 动 措施。 无论从理论还是实践上，都可以将二者整 合在一个统一的 “ 人力资源战略与规划 ” 的整体框架内。一方面，人力资源战略与 规划服从于服务于企业的战略；另一方面 ，其他人力资源职能活动都源于和服务员 人力资源战略与规划。总之，人力资源战 略与规划就是抓住企业的战略目标，并将 这个目标转化为一套前后一致的、整体化 ，完整的人力资源管理计划和政策的过 程。 人力资源战略与规划的意义 有助于企业适应变化的环境 有助于及时填补职位的空缺 有助于新员工尽快胜任工作 有助于稳定生产 有助于减少未来的不确定性 三、人力资源战略与规划的一般过程 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 企业战略 人力资源战略 人力资源 存量分析 人力资源需 求分析 人力资源 供给分析 制定人 力资源 战略规 划方案 人力资源战略与规划的评价与控制 课程框架 课程基本概念及观点阐述 （人力资源战略提升企业竞争优势） 企业战略 企业环境分析 人力资源战略 人力资源规划 存量分析 人力资源需求与供给的预测 人力资源规划方案编制 专题一： 人力资源战略提升企业竞争优势 n 通过人力资源管理形成企业的核心 能力和竞争 n从战略的角度思考人力资源问题 组织的核心能力 对外部机会的把握 外部行业选择 对行业竞争点的 把握 对外部机会和威 胁的正确处理 竞争优势 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 图 企业可持续成长、竞争优势以及企业的核心能力 对内部能力的培养 对企业内部资源 的系统整合 对企业内部能力 的持续培养和提升 持续的变革与创 新 一、 通过 人力资源管理形成企业的 核心 竞争能力 1、 企业 的核心 能力 美国著名的战略管理专家加里 哈默尔（ Gary Hamel）和 C.K.普拉哈拉德（ C.K.Prahlad）于 1990年在 哈佛商业评论 上发表了 公司的核 心能力 一文，首次提出了企业的 “ 核心能力 ” 这一概念。 他们认为企业的核心能力是组织中的 一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生 产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能 力 。 1994年哈默尔和普拉哈拉德对企业核心能力的概 念进行了进一步发展，将核心能力界定 为能够提 供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组 合。 麦肯锡公司对核心能力的界定 ：核心能力是组 织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具 有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平 的能力 （ Hamel and Heece,1994）。同时认为 ，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构 成。 国内李悠诚等人的观点也较为有代表性。他们 认为 企业核心能力就是无形资产，核心能力的 内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企 业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获 得的能力。 企业 核心能力特征 康耐尔大学 Snell教授定义 价值性（ Valuable） 独特性 (Unique) 难模仿性 (Inimitable) 组织化（ Organized） 核心能力 定义：组织自主拥有的，能够为顾 客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无 法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等 要素的组合 。（彭剑锋， 2005） 方便 安全性 低价格 及时性 飞机频率 与大城市 高吸引 力 低成本 最佳 时间 安 排 线 路 选择 维 系成本 高 资 本利用率 高生 产 效率 无代理 满负 荷 更多班次 周 转 快无 餐点 只采用播 音 737机型 更少的空 闲 区域 人 员 甄 选 和交叉培 训 利 润 共 享 内部 维 系 关 门 操 作 无机 场 延 误 良好的 劳动 关 系 公司文 化 小型 机 场 点 对 点 的短途 飞 行 西南航空公司的核心能力 2、 核心能力的来源 智力资本智力资本 智力资本： 指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和 人力资本 经济合作与发展组织 组织资本 组织成员 在特定的组织环境下协 同工作而形成的、能够 为组织创造价值的资本 形式，他植根于企业的 价值观系统、组织结构 、业务流程、组织制度 、知识管理系统、客户 和公共关系系统之中 人力资本 蕴藏于组织 中、能够产生价值增值的 人力资源所拥有的知识、 经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素 的集合 Edvinsson&Malone提出的 Skandia价值计划模型 3、人力资源 企业 核心能力的重要源泉 （ 1）人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 企业的可持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值 优异的产品与服务 员工生产率和素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发 核 心 能 力 企 业经营 价 值链 -人力 资 源如何 为 企 业创 造价 值 （ 2）人力资源的稀缺性 、 独特性 （ 有价值的和稀缺 的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源） 特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性 核 心 能 力 稀缺性 独特性 （ 3）人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对 企业独特文化的认同，与企业经营管理模 式相匹配和融合的，具有高度的系统性和 一体化特征，使得竞争对手难以准确地加 以识别，更难以进行简单的模仿。这是企 业持续发展的重要保障。 （ 4） 人力资源的组织化特征 人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源 ，因为它完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构与 业务流程、管理方式等方方面面融合 。 只有 组织化的，符合企业战略目标配置的人力资 源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续 发展做出贡献 。 华为是 1988年靠 2万元资本起家的高科技企业 ，如今公司已经成为一家跨国经营的著名企业。 华为靠什么得以迅速成长并一直保持着在市场上 的竞争优势？ 华为公司总裁任正非经常讲：华为唯一可以依 存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最 大的财富。在公司的经营过程中，始终坚持人力 资本的增值一定要大于财务资本的增值的原则。 华为所处的通信设备制造行业，是以知识作为最 大投资资本的行业，而人正是知识 依附 的载体。 与此同时，资本与知识的结合，加上人的创造， 使华为的资本不断增值。拥有大量优秀人才的华 为，正是通过人力资源的巨大推动，不断在市场 中得到发展和突破。 成立于 1984年的联想集团，经过 20多年的 发展，如今也成为一家跨国经营的著名企 业。前总裁柳传志说过，小公司做事，大 公司做人。这样理念下，联想的发展过程 不断培养人，发掘人，继而得到人力资本 的回报，使企业得到不断壮大和发展。 4、通过人力资源管理形成企业的核心能力与 竞争优势 通过人力资源管理形成企业的核型能力与 竞争优势的主要模型模型： 1.“ 战略 核心能力 核心人力资本 ” 模型 2.人力资源管理实践获取竞争优势的模型 3.基于 GREP改进的战略人力资源管理模型 “ 战略 -核心能力 -核心人力资本 ” 模型 研究背景和基本假设： 当今企业面临着全球化和信息技术高速发展所 带来的冲击，从而导致企业的运营模式和管理方式发生了深刻的变化 ，因此，企业必须通过有效的知识管理，培育其核心能力，来建立和 维持其竞争优势。 研究的出发点 -核心能力 。模型认为企业核心能力是能够给顾客带来 特殊价值的一系列技术和技能的组合。它具有价值性、特殊性、可扩 展性和持续学习等四个基本特征。而四个特征中，价值性和特殊性是 区分企业核心能力要素的关键。 企业核心能力的来源 。来源于企业内部所拥有的知识、技术、 关系和 流程，这四个要素同时存在于企业内部的人员和系统当中，通过人员 与系统的整合，形成企业人力资本、社会资本和组织资本，从而成为 企业核心能力的来源。 人力资本的分层分类管理。 将企业内部人力资源分为核心人才、独特 人才、通用型人才和辅助性人才四种。只有核心人才是企业知识管理 的重点。 知识整合 人力资本 社会资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它 代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与 普拉哈拉德） 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识 创新 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 人力资源管理实践 以员工为中心的结 果 以组织为中心的结 果 竞争优势 挑选前的实践 人力 资 源 规 划 工作分析 招聘招聘 挑挑 选选 培训开发 薪酬 绩效评估 生产率改进方案 工作场所公正 工会 安全与健康 国际人力资源管理 挑选实践 挑选后的实践 受外部因素 影响的实践 能力 动机 与工作有关的态度 产出 留用 依法行事 公司形象 成本领先 产品分化 资料来源： 美 劳伦斯 克雷曼： 人力资源管理 ，北 京，机械工业出版社， 1999。 图：通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径 战 略 相关人力 资源改 进工作 相关人力资 源改进工作 治理结构 : 在治理结 构方面的 目标 资源 : 在资源方面的目标 产品或服 务：在产 品或服务 的竞争力 方面的 目标企业家 : 在企业家方面 的目标 相关人力资 源改进工作 相关人力 资源改 进工作 基于 GREP改进的战略人力资源管理模型 从 战略的角度思考人力资源问题 1、企业的战略实现，离不开人力资源管理体系的 支持 2、核心能力在企业竞争中变得越来越重要， 管理 者 必须思考如何发展企业的核心能力 。 3、现实中，人力资源管理体系面临的转变，导致 人力资源管理部门的传统职能在减少。人力资源 管理部门必须寻求新的管理职能，寻求新的角色 定位 。 4、不从战略角度考虑人力资源管理的问题，人力 资源管理的水平就不可能提高。 表 2-1 人力资源角色 角色 区分 有效 产 出 结 果 形象化比 喻 行 为 战 略性人力 资 源 实 施 战 略 战 略伙伴 把人力 资 源和 经 营战 略 结 合起来 管理 组织 的机制机 构 建立有效的机制 结 构 职 能 专 家 组织 流程的再造 管理 员 工的 贡 献程 度 提高 员 工的能力和 参与 员 工的支持者 倾 听 员 工意 见 并 给 出反 应 ，提供 资 源 管理 转 型和 变 化 创 建一个 崭 新的 组织 变 革的倡 导 者 管理 转 型