营销战略竞争分析与选择

市场营销竞争战略分析与选择市场营销竞争战略分析与选择 “ 有了学问，好比站在山上，可以看到 很远很多东西；没有学问，如在暗沟里 走路，摸索不着，那会苦煞人。 ” 毛泽东 开篇问题：开篇问题： 中国企业面临困惑与难题？中国企业面临困惑与难题？ 中国企业靠什么而成功！中国企业靠什么而成功！ 我们应该何去何从！我们应该何去何从！ 内容概要 Part 1：市场环境分析方法及应用：市场环境分析方法及应用 Part 2： 行业行业 竞争分析方法及应用竞争分析方法及应用 Part 3：市场机会分析与选择工具：市场机会分析与选择工具 Part 4: 营销策略分析工具与应用营销策略分析工具与应用 政治法律环境分析政治法律环境分析 法律 法规 国家政治体制 政治稳定性 政治法律环境 （ Political） l法律 l法规 l国家政治体制 l政治稳定性 l政治稳定 l税收政策 l产业政策 l法律限制 经济环境分析经济环境分析 经济增长 货币政策 利率、汇率 投资、就业 经济环境 （ Ecnomic ） l经济增长 l货币政策 l利率、汇率 l投资、就业 l经济增长率 l汇率 l货币政策 lGDP l恩格尔系数等 技术环境分析技术环境分析 技术变革速度 产品生命周期 新技术 技术保护 技术环境 （ Technological） l 技术变革速度 l 产品生命周期 l 新技术 l技术保护 l知识产权 社会环境分析社会环境分析 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 社会环境 （ Social） l人口、地理 l教育 l生态保护 l人口数量与素质 l地理环境 l生活方式 l价值观等 福特 E-dsel汽车项目的失误 中国汽车节能化发展还是豪华化发展方向？ 案例 内容概要 Part 1：市场环境分析方法及应用：市场环境分析方法及应用 Part 2： 行业行业 竞争分析方法及应用竞争分析方法及应用 Part 3：市场机会分析与选择工具：市场机会分析与选择工具 Part 4: 营销策略分析工具与应用营销策略分析工具与应用 行业规模及发展潜力分析行业规模及发展潜力分析 产业生命周期 市场潜力 销售潜力 销售预测 产业生命周期分析产业生命周期分析 l大众对产品缺乏认识 市场需求较小 公司销售收低 ,亏损 的可能性大 市场风险大 投资规模小 处于此阶段的行业 适合投机者和创业投资 人 l产品已经为大众所认识， 但需要不断进行产品的更 新新换代 市场需求逐步扩大 公司销售收入迅速增 长，成长期初期企业仍处 于亏损或微利状态，然后 利润增长很快 市场风险大 对投资需求强烈 投资于优势企业常常 获得较理想的回报 l产品成熟是成熟期的标志 行业的生产能力接近 饱和，市场也趋于饱和， 买方市场出现，行业增长 速度隆到了一个适度水平 市场竞争趋于垄断或 相对垄断，少数大企业分 享高额利润 市场风险较低 对投资需求不大 投资于成熟期行业常 常获得较理想的回报 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销 售 额 l大量替代产品出现，而目 前产品的更新换代没有跟 上 市场需求逐步减少 主要企业的销售收入 不断下降，利润水平停滞 不前或下降 市场风险增加 投资不适于大量介入 l 试分析你所在行业所处的生命周期阶段？ 为什么要进行销售预测为什么要进行销售预测 诸葛亮是怎么知道曹操 要走华容道的？ 销售预测相关概念销售预测相关概念 l 市场潜力 是一项给定的产品、产品线或服务在给定的区域、给定 的时期内，所有的销售商所可能实现的最大销售额（销售量）。 l 销售潜力 是一项给定的产品、产品线或服务在给定的区域、给定 的时期内，由一定企业所可能实现的最大销售额（销售量）。 l 销售预测 是一家企业在假定的经济和竞争状况条件下，在其所提 出的营销计划中对给定区域、给定时期内的某一产品、产品线或服务所 做的以金额或物理单位表示的实际估计。 l 销售定额 是在给定的区域，在某一时期内，以金额或物理单位表 示的分配给具体个人或销售队伍某组成部分的某一给定产品、产品线或 服务的销售目标。 山东省 2005年， 磁砖市场潜力为 XX亿 山东省 2005年， 东鹏陶瓷销售潜 力为 XX亿 市场潜力与销售潜力的三大要素市场潜力与销售潜力的三大要素 1 2 3 2005年 1月 1日 2005年 12月 31日 市场范围 时间时期 产品 市场潜力、销售潜力、销售预测的关系市场潜力、销售潜力、销售预测的关系 市场潜力 销售潜力 销售预测 销售预测在营销计划中的位置销售预测在营销计划中的位置 销售成本 财务费用 企业预期销售 量和销售收入 销售费用 管理费用 通常所指的销 售预测 市场与销售潜力的预估方法市场与销售潜力的预估方法 市场因素派生法 购卖者意图调查 试销 预估市场与销售 潜力三大方法 在与公司目标市场相似的市场 上，推出和销售一种新产品， 该市场的需求销售信息用于目 标市场的销售预测。 市场因素指市场中的一个项目 或要素，它引起了产品需求， 或者与需求相联系。 举例： XX市房地产开发数目 200万平方米 磁砖需求率 0.5 市场潜力 100万平方米 市场份额 10% 销售潜力 10万平方米 接触潜在顾客和询问他们在给 定价格下的购买意向。 影响销售预测的因素影响销售预测的因素 营销策略 销售政策 销售人员 生产状况 地方政策因素 竞争因素 经济变动因素 需求动向的变化 考虑因素 外部因素 内部因素 确定预测目标 整理分析过去实绩 初步预测 调整预测 可行 执行评估 内部因素 外部因素 公司目标 不可行 销售预测的过程销售预测的过程 比较 销售预测的模式销售预测的模式 区域经济及商业 环境预测 产业的市场潜力 本公司销售潜力 销售预测 综合意见 竞争及法规 经济、人口、 社会、文化等 影响公司市场 占有率的因素 消费者偏好 分解为： l 产品 l 区域 l 消费者 l 时期 经销商意见 市场调查 消费者意见调查 销售人员意见 经理人员意见 过去的实绩 销售预测的方法销售预测的方法 营销预测 方法 定性 分析法 定量 分析性 销售队伍 汇总法 经理团 意见法 趋势 预测法 移动 平均法 购买意图 调查法 相关回归 分析 指数 平滑法 行业结构分析行业结构分析 行业集中度 竞争强度（波特五力分析） 行业盈利 市场结构 行业集中度分析行业集中度分析 累计市场份额 200420032002200120001999 行业前 3名 行业前 10名 分析方法 注释 1、行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级； 2、如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势 企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳 定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂 家的优势地位已建立； 3、一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发 展 机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定 的成效。 4、而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努 力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化的 发展策略才能见效。 行业集中度分析（续）行业集中度分析（续） 自由竞争 寡头垄断 市场细分 集中度 曲线 解释 策略建 议 l较低的市场集中度 l地方品牌林立，缺乏 行业领导品牌 l区域市场扩张，渠道 扩张 l前三名和前十名的市场 集中度迅速上升 l部分有进取心的企业迅 速扩张，挤占了众多地方 品牌的市场，市场寡头垄 断结构 l较强的市场投入，迅速 的销售扩张 l前三名有所下降，但前 十名的市场集中度继续上 升 l部分行业黑马以其特色 产品，独特的卖点以及市 场细分化策略蚕食市场， 部分程度地削减了领先企 业的份额 l市场细分化，特色经营 ，基于差别化消费的特卖 点诉求 波特行业结构五力分析模型波特行业结构五力分析模型 供应商的 讨价还价能力 客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力 进入进入 /退出壁垒退出壁垒 替代产品替代产品 行业盈利性行业盈利性 电信业、金 融业 消费品业、 零售业 数码相机对 传统相机 电脑、 IT 业 供应商地位 l原料的独特性 l供应商的成本向产销企 业的转移 l原材料有无替代产品 l供应商的集中程度 l批量对供应商的影响 l采购总成本对价值链的 影响 l原材料成本或差异的影 响 l行业中上下游企业的联 合对其他企业的威胁 客户地位客户地位 l转移成本转移成本 l买方信息买方信息 l购买批量购买批量 l价格敏感度价格敏感度 l购买方便购买方便 进入进入 /退出壁垒退出壁垒 l经济规模经济规模 l产品差异产品差异 l资本需求资本需求 l政府政策政府政策 l销售渠道销售渠道 l转换成本转换成本 l品牌优势品牌优势 替代产品替代产品 l替代品的价格特征替代品的价格特征 l成本转移成本转移 l买方对替代品的偏好买方对替代品的偏好 l下游替代下游替代 竞争对手竞争对手 波特行业结构五力分析模型（续波特行业结构五力分析模型（续 ） l行业增长缓慢 l竞争对手众多 l竞争对手实力相当 l库存成本高 l缺少差异化 l生产能力过剩或退出障碍高 行业盈利率 行业盈利率是？行业盈利率是？ 如何计算？如何计算？ 集中化集中化 产品差别化产品差别化 进入壁垒进入壁垒 市场结构 市场结构是对某一特定产业内部竞争程度和价格形成产生战 略性影响的市场组织的特征。 竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手界定 竞争性路径分析法 竞争对手界定的方法 那个是你的竞争对手？ 你对他了解多少？ 你如何判定他是你的竞争对手？ 竞争性分析路径 关键点 关键问题 l谁是目前主要的竞争对手？ l谁是潜在的竞争对手？ l过去一段时间竞争对手的主要活动？ l未来竞争对手的行动计划？ l全球和全国的市场份额如何分配？ l主要竞争对手的市场都在哪里？ l各细分市场的份额如何划分？划分的依据是什么？ l各个竞争主体在各竞争层面上都有哪些优势？ l特定的行业中企业的核心竞争能力主要体现在什么地方？ l各竞争主体有没有自身的核心竞争能力？如果有体现在什么地方？ l最具核心竞争能力的企业是谁？核心竞争优势体现在什么地方？ l其他竞争实体是否可以形成或提高自身的核心竞争能力？ l企业主要产品的定位如何？市场在何处？主要的优势在哪里？主要的经 营业绩来源于哪里？ l企业未来产品定位如何？未来的市场在哪里？未来应该如何发挥现有的 优势同时弥补目前的不足？ l企业未来的经营业绩来源于哪些产品？哪些市场 / 和谁竞争 在哪竞争 靠什么竞争 如何竞争 消费者分析消费者分析 消费者购买特点 消费者购买黑箱 马斯洛需求层次 影响消费者决策的四大情境因素 消费者购买黑箱 是指消费者在受到外部刺激后所进入的心理活动过程。由于 它对企业来说是一种看不见、摸不着、不透明的东西。 马斯洛需求层次论 自我实现 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 安全的需要 生理需要 艾德佛 ERG理论 成长发展 (Growth) 联系的需要（ Relation） 生存需要（ Existence） 哪些因素 影响其行为 ？ 购买决策 的过程？ 影响消费者行为 文化因素 文化是决定人类欲望和行为最基本的因素 。 一个人在社会中成长，受到家庭、环境及社会潜移默化的影响，学到 一套基本的价值观、风俗习惯和审美观，形成一定的偏好和行为模式。 杨玉环 赵飞燕 胖 瘦? 影响消费者行为 社会因素 社会因素包括相关群体、家庭、身份与地位！ 哪些因素 影响其行为 ？ 购买决策 的过程？ 影响消费者决策的四大情境因素 影响消费者行为 个人因素 经济 状况 个性年龄及 家庭生 命周期 生活 方式 自我 形象 影响消费者行为 心理因素 女性天生为购物而生 农村购物心理 心理因素包括动机、感觉、学习、态度四个方面！ 内容概要 Part 1：市场环境分析方法及应用：市场环境分析方法及应用 Part 2： 行业行业 竞争分析方法及应用竞争分析方法及应用 Part 3：市场机会分析与选择工具：市场机会分析与选择工具 Part 4: 营销策略分析工具与应用营销策略分析工具与应用 企业资源分析企业资源分析 企业异质资源 价值链 行业关键成功要素 资料杠杆 资源模仿性分析 企业异质资源 外部异质性资源 （企业从外部获取的异质性资源，包括经验 、知识、技能、行为规范和文化品质与社会关系 ） 异质性资源，其表现为有 价值性 、 稀缺性 、 难以模仿性 和 难以 替代性 ，构成了企业竞争优势的内生来源 (Barney， 1991)，也 是创造租金的基础。 内生异质性资源 （经验、知识、技能、行为规范和文化品 质与社会关系 ） 企业价值链企业价值链 是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用 的各种价值活动的集合。 企业的价值活动企业的价值活动 企业价值链 （ 1）基本活动：（主体活动）是指生产经营的实质性活动，是在物质形态上制造产品 、销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。它包括：进货后勤、生 产作业、发货后勤、经营销售以及服务五种活动。 （ 2）辅助活动：（支持活动）是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动， 是给基本活动的执行提供输入或资源或者基础性设施的活动，包括企业投入的采购管理、 技术开发、人力资源管理和企业基础结构。 价值链分析法价值链分析法 就是要分析企业的流程及流程中的活动对价值的贡献，如果某流程输出的本身 对企业的输出 (产品或服务 )不是增值的，则这个流程就应该全部删除；同样，如果某活动对 流程的输出是不增值的，则这个活动就应该去掉。 流程中，这些不增值的活动一般具有如下几种类： 1. 不提供或不接受信息的活动、 2. 产生超过现时需要的活动、 3. 由于流程的断裂而产生的协调活动。 价值链构造 企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优 势 1. 首先 要确定自己的价值活动， 2. 然后 识别价值活动的类型， 3. 最后 构造具有自身特色的价值链，以增强自己的竞 争实力。 企业管理者 必须认识必须认识 到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互 依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着 一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间 的关系，或者与另一活动的关系。 关键成功因素有 4个主要的来源： 个别产业的结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 暂时因素 关键成功因素法的步骤 1.确定企业或 MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影 响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是 同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件 的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 环境分析法 市场策略对获利影响的分析法 突发因素分析法 企业本体分析法 产业领导厂商分析法 竞争分析法 产业 /企业专家 产业结构分析法 关键成功因素的 8种确认方法 1、环境分析法 包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重 视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 2、产业结构分析法 应用 Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一 个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分 析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其 间的主要关系。 3、产业 /企业专家法 向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观 数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 4、竞争分析法 分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更 详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 5、产业领导厂商分析法 经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进 行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 6、企业本体分析法 此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评 估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。 7、突发因素分析法 此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它 传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因 素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 8、市场策略对获利影响的分析法 针对特定企业，以 PIMS（ Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主 要优点为其实验性基础，而缺点在于 “一般性的本质 ”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司 或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。 什么是资料杠杆？什么是资料杠杆？ 企业资源杠杆分析企业资源杠杆分析 优劣衡量指标 竞争对比 优势拥有程度 劣势拥有程度 技术 开发速度快，技术领先 品牌 知名度高，品牌形象好 市场推广 市场分析能力强，市场推广能力强 质量 质量稳定且合格率高 政府关系 良好的与地方政府及行业主管部门 的关系 物流 快速的物流服务，低成本 生产 满足需要的生产能力，灵活的生产 方式 成本 低成本 采购 低采购成本、稳定的购货渠道 销售 快速分销能力，有力的销售控制 资金 强大的资金实力 人力资源 丰富且高素质的人力资源 核心能力分析核心能力分析 核心能力的识别 核心能力与企业价值 核心能力的识别 企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技 术、技能和知识的有机组合。 价值特征： 创造独特价值 资产特征： 专用性资产 知识特征： 隐形知识 核心能力的识别 有形 (资产 ) 无形 (知识 ) 静态 (技能 ) 动态 (活动 ) 内部 (企业 ) 外部 (顾客和竞争对手 ) 核心能力存在的意义本身就在于为企业创造价值的目标服务 , 核心 能力的本质特征就是其价值创造性。 ( 1) 核心能力在企业创造价值方面具有核心地位 , 企业核心竞争力能降低企 业的资本成本 , 从而增加企业价值。 ( 2) 核心能力必须实现客户所特别关注的价值 , 能够为客户提供根本上和实质性的利益 和效用。 ( 3) 企业核心竞争力能确保企业的持续经营。 核心能力与企业价值 SWOT分析分析 SWOT 矩阵 SWOT 战略组合 机会 -O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 优势 -S 弱势 -W 威胁 -T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。 这个矩阵是在内部 、外部关键成功因素确 定的基础上，根据判断 结果将内部优势与弱势 、外部机会与威胁分别 列出，由内部与外部的 两种状态以及相互匹配 关系，形成了左列四种 不同的组合。 SWOT分析分析 外部 环境 威胁 机会 l 市场增长缓慢 l 行业竞争激烈 l 新的竞争者 l 替代产品的压力 l 顾客砍价能力增加 l 供应商砍价能力增加 l 政府政策的负面影响 l 通货膨胀 l 市场增长迅速 l 争取到新用户群 l 在同行业中信誉好 l 多元化经营 l 扩展产品线 l 纵向一体化 l 政府政策的扶持 l 增加互补产品 内部 条件 优势 劣势 l 具有规模经济 l 成本优势 l 技术创新能力强 l 生产能力合理 l 良好的财务资源 l 具备核心能力 l 产品质量好、性价比高 l 营销能力强 l 生产能力低 l 成本高 l 研发能力低 l 管理不善 l 资金紧张 l 产品线范围过窄 l 设备老化 l 营销渠道不畅通 SWOT分析常见因素分析常见因素 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1 保 守 进 取 竞 争 防 御 财务实力要素 竞 争 优 势 要 素 横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素 根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合 给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值 将两个 X轴和 Y轴上的分 值分别相加，得到 X和 Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略 战略选择的工具：战略地位与行动评价矩阵战略选择的工具：战略地位与行动评价矩阵 产 业 实 力 要 素 环境稳定要素 l市场渗透 l市场开发 l产品开发 l集中多元化 l市场渗透 l市场开发 l一体化 l多元化经营 l紧缩 l剥离 l结业清算 l集中多元化 l一体化 l市场渗透 l市场开发 l产品开发 l合资企业 战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。 财务优势 (FS) 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势 (CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制 环境稳定性 (ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势 (IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 内部战略处境 外部战略处境 战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵 业务选择与组合业务选择与组合 BCG矩阵 GE矩阵 战略钟 财务能力雷达图 波士顿矩阵 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 低 高 高相对市场份额 市场增长 低 明星 金牛 问题 瘦狗 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪 些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获 取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品 ，从而使业务组合达到最佳经营成效 四个区域业务特点 l 面临的高层增长率高； l 目前市场占有率较低； l 需要进一步资金投入； l 市场增长率高的业务获得市场占有率的可能 性比市场增长率低的业务一般要高些。 l 最佳发展机会和获得能力的业务； l 发展取决于内外资源的获取； l 明星业务中年轻的业务 ,销量不大但发展潜力 大； l 需要大量的投资； l 一般不会提供剩余资金。 l 低利润或亏损业绩； l 市场竞争地位弱； l 成本高或质量差； l 市场成熟阶段，市场占有率高； l 现金提供者； l 业务基础。 市场增长 相对市场份额 低 价格 高 高 低 附 加 值 低价 /低附加值 1 2 3 4 5 6 78 低价格 混合 差异化 集中的 差异化 这些战略有可能 导致最终失败 战略钟方法战略钟方法 注释 1、 “战略钟 ”是分析企业竞争战略的一 种工具，这种模型为企业的管理人员 和咨询顾问提供了思考竞争战略和取 得竞争优势的方法； 2、战略钟模型假设了不同企业的产品 或服务的适用性基本类似，那么，顾 客选择其中一家而不是其他企业购买 的可能有以下原因： 这家企业的产品和服务的价格比 其他公司低； 顾客认为这家企业的产品和服务 具有更高的附加价值。 3、战略钟模型将产品 /服务价格和产品 /服务附加价值综合在一起考虑，企业 实际上沿着 8种途径中的一种来完成企 业的经营行为。 收益 生产 安全 成长 流动 企业财务能力雷达图分析法企业财务能力雷达图分析法 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 1314 15 16 说 明 收益率： （ 1）资产报酬率（ 2） 所有者权益报酬率（ 3）销售利润 率（ 4）成本费用率 安全性：（ 5）流动比率（ 6）速 动比率（ 7）资产负债率（ 8）所 有者权益比率（ 9）利息保障倍数 流动性：（ 10）总资产周转率（ 11）应收账款周围率（ 12）存货 周围率 成长性：（ 13）销售收入增长率 （ 14）产值增长率 生产性：（ 15）人均工资（ 16） 人均销售收入 比亚迪进军汽车市场面临的挑战 格兰仕 BCG分析 案例 内容概要 Part 1：市场环境分析方法及应用：市场环境分析方法及应用 Part 2： 行业行业 竞争分析方法及应用竞争分析方法及应用 Part 3：市场机会分析与选择工具：市场机会分析与选择工具 Part 4: 营销策略分析工具与应用营销策略分析工具与应用 产品定位与选择产品定位与选择 产品生命周期 整体产品 毛利 产品盈利 产品组合 产品生命周期 整体产品 产品销售毛利 20% 40% 60% 80% 100% 0 房地产 农林渔牧 金融保险批发零售 制造 医药 毛利 销售成本 产品毛利 =销售收入销售成本 产品盈利率 产品盈利率 毛利率 资金周转率 产品毛利 销售收入 平均占用资金销售收入 是否只销售毛利高的产品才能获利？ 资金周转的重要性 ！ 最优产品组合决策 目标函数： Max（ S） PjXj n j=1 约束条件： C j C n j=1 Xj X n j=1 市场因素的制约 资金占用总额在公司可控资源以内 销售量的总额在公司生产能力范围内 各种产品要具备在市场上实现销售的条件 利润总额最大化 价格决策方法价格决策方法 产品价格弹性 定价目标 定价基本方法 降价策略 产品价格弹性 定价目标的选择定价目标的选择 目标选择 ？ 利润目标 1、销售利润率 2、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1、市场占有率 2、市场覆盖率 3、销售量 /销售收入 1、领袖价格 2、稳定价格 3、适应性竞争价格 公司基本竞争战略 基本原则：合作双 赢 最优价格定价法定价决策最优价格定价法定价决策 价格 总收入曲线 P1 P20 总收入 总成本曲线 P0 R1 R2 R0 C0 最优价格 可获利定价区 定价基本方法 特殊定价决策特殊定价决策 定价说明 有剩余生产能力 不减少正常销售 超越剩余生产能力 需减少正常销售 有剩余生产能力 需增加固定成本 产品特殊定价 产品单位变动成本 产品特殊定价 产品单位变动成本 因减少正常销售而损失的边际贡献 特殊订货数量 产品特殊定价 产品单位变动成本 增加的固定成本 特殊订货数量 降价决策降价决策 通过产品降价，扩大销售量而增加利润，必须满足以下两个条件： 产品降价后所获得的边际利润，必须大于由于降价而减少的销售收入； 产品降价后扩大销售量所增加的利润，同扩大销售量应增加的资金相比，必 须大于借款利率。 P1 P2 Q1 Q20 变动成本 销售量 价格 /成本 需求曲线 边际利润 减少的销售收 入 产品降价后所获得的边际利润，必须大于由于降价而减少的销售收入 VC 案例：降价决策 产品价格决策案例产品价格决策案例 Z公司生产的 A 、 B型灶具产品，其年销售量、价格和成本见下表。根据市场 情况，这两种产品若降价 10% ，均可增加销量 30% ，但 A产品需要增加资金 20000元， B产品需要增加资金 10000元，年利率为 6% 。 产品 产量（件） 单位售价（元） 单位变动成本（元） 固定成本（元） A 120 500 200 20000 B 240 200 140 10000 决策： A、 B产品是否应该降价 ? 编号 项目 产品 A 产品 B 1 产量 120 240 2 单位售价 500 200 3 单位变动成本 200 140