薪酬管理第二章

第二章 薪酬的战略性管理 本章重点 1、 熟悉 战略性薪酬管理的内涵和设计步骤； 2、了解战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出 的新要求； 3、 掌握 薪酬管理与几种不同的企业经营战略以及 竞争战略之间的匹配关系； 4、了解传统薪酬战略与全面薪酬战略的区别。 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 什么是战 略 战略定义 耗子问猫： “请问我该从哪走？ ” 群猫回答： “这要看你想到哪里去。 ” 耗子再问：我该怎么走？ 战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。 战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换 另一条路。 战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是 否该换一个目的地？ 战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能 力，然后再去。 通过设计高效的薪酬管理体系 ,能帮助企业 有效地控制劳动力成本 ,保持 成本竞争优势 ; 通过设计有市场竞争力的薪酬方案 ,能帮助 企业吸纳和保留核心人才 ,从而使企业保持 核心能力优势 ； 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案， 能帮助企业有效 激励 员工，改变员工态度和行为， 促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动 企业战略有效实施，赢得竞争优势。 1. 薪酬管理与战略一致性 2. 随战略变化而变化的权变性 从企业战略到薪酬管理 一、战略性薪酬管理的内涵 定义：战略性薪酬管理是以 企业发展战略 为依据 ，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正 确选择 薪酬策略 、系统设计 薪酬体系 并实施动态 管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 战略性薪酬管理与企业竞争力 经营单位战略 我们应当到哪些 领域去？ 人力资源 战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 公司目标 /战略规划 /远景 /价值观 薪酬系统 社会 /竞争 / 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜 ？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 公司战略人力资源战略薪酬战略之间的关系 亚马逊书 店 亚马逊 书 店（ ） 是世界上 销 售量最大的 书 店。它可以提供 310万册 图书 目 录 ，比全球任何一 家 书 店的存 书 要多 15倍以上。而 实现这 一切既不需要 庞 大的建筑，又不需要众多的工作人 员 ， 亚马逊书 店 的 1600名 员 工人均 销 售 额 37.5万美元，比全球最大的 拥 有 2.7万名 员 工的 Bames & Noble图书 公司要高 3倍 以上。 这 一切的 实现 ， 电 子商 务 在其中所起的作用十 分关。 亚马逊书 店的主要 产 品根据所售商品的种 类 不同，分 为 三大 类 ： 书 籍（ BOOK）、 音 乐 （ MUSIC ） 和影 视产 品（ VIDEO） 。 亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工 有进取心，聪明 、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到 亚马逊的长期成功中去。 n薪酬策略： 相对较低的基本工资，没有短 期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。 （二）战略性薪酬体系设计的基本步骤 1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪 酬的影响。 2.确定 薪酬目标 并制定与组织战略和环境相匹配的 战略性薪酬决策。 3.将薪酬战略转化为薪酬实践 4.对薪酬系统的匹配性进行再评价。 影响战略薪酬设计的基本因素 （一）宏观经济环境因素 ）通货膨胀水平 ）劳动力供求关系 ）宏观经济政策 ）经济系统的开放性 （二）行业环境因素 ）行业寿命周期 ）行业竞争 ）行业的性质 ）行业工会的谈判力 （三）企业内部因素 ）企业经营价值观 ）企业经营规模 ）企业组织结构类型 薪酬战略 薪酬目标 薪酬策略 行动指南 驱动组织绩效的关键 因素对薪酬成本和员 工技能、态度、行为 所产生的要求。 原则与纲领 如：某生物制药 公司驱动组织绩效关键因素是 较短的研发时间、研发团队的稳定 性和团队的合作等。 薪酬战略目标 态度与行为目标特征目标 管理目标 吸 引 人 才 培 养 人 才 维 系 人 才 员 工 态 度 员 工 行 为 成 本 控 制 劳 资 关 系 图 企业薪酬战略目标的构成 薪酬策略体系 薪酬结构策略薪酬水平策略 薪酬组合策略 市 场 策 略 调 整 策 略 结 构 类 型 结 构 倾 斜 结 构 标 准 信 息 策 略 决 策 策 略 图 企业薪酬策略体系 行政管理策略 组 合 标 准 组 合 比 例 沟 通 策 略 总结：薪酬战略主要回答以下几个方面的问题： 1、薪酬管理的目标是什么？ 2、如何实现薪酬的内部一致性？ 3、如何实现薪酬的外部竞争性？ 4、如何认可员工的贡献？ 5、如何进行薪酬日常管理？ 课堂练习： 某钢铁集团公司战略性薪酬决策的实践 某集团公司为特大型钢铁联合企业，产品畅 销国内外。目前，公司处于以战略管理为中心的 阶段，制定的公司发展战略是 “跻身世界 500强、 拥有自主知识产权和强大综合竞争力、适度相关 多元化发展的世界一流跨国公司 ”。 该公司薪酬管理的总目标确定为 适应公 司发展战略需求，全面构建市场领先、激励 充分、利益共享的战略薪酬体系，确保公司 吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和 员工的共同发展。 案例：三大公司的战略性薪酬管理 微软的 宗旨 是：激发个人潜能，实现企业潜力。 微软 价值观 : 正直诚实、坦诚大方 对客户、合作伙伴和新技术充满热情 直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐 勇于迎接挑战，坚持不懈 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在 承 诺、结果和质量方面都值得信赖 微软 企业文化 的核心则在于： 激情、技术至上、 勤奋工作。 惠普的 企业宗旨 ：创造信息产品，以便加速人类知 识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能， 公司把它作为自己发展的 “引擎 ”。 “惠普模式 ”的 企业文化 是一种注重顾客、股东、公 司员工的利益要求，重视 领导才能 及其他各种激发 创造因素的文化系统。 惠普之道： （一）相信、尊重个人，尊重员工； （二）追求最高的成就，追求最好； （三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以 欺骗员工，不能做不道德的事； （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个 人的力量来完成； （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 美国麦卓尼公司 宗旨 ：减轻病痛、恢复健康、延 长寿命 麦卓尼公司的 核心价值 ：正直、诚实、优秀的企 业公民、 保证产品的质量，致力革新、尊重员工 等。 麦卓尼公司的 文化 是沟通、 协作、承诺、勇气和 变革。 公司名称 微 软 公司 惠普公司 麦卓尼公司 薪酬 战 略目 标 支持 经营 目 标 ； 支持招募、激励和 维 系 优 秀人才； 支持公司的核心价 值 观 能持 续 地吸 纳 具有 创 造性和激情的人才 ；确保人人机会平等 ； 反映 员 工的相 对贡 献 支持 经营 任 务 和 战 略； 支持核心价 值观 ； 吸 纳 、激励和 维 系高 级 人才 薪酬 结 构策略 （内部） 微 软 价 值观 的 组 成 部分；支持 绩 效推 动计 划；以 经营 /技 术为 基 础 的 组织结 构 设计 反映惠普之道；支持 跨 职 能 协调 ；支持 职业 生涯 设计 ； 树 立公司 长 期 责 任感 反映 经营 目 标 ； 职 位与 绩 效一致 薪酬水 平策略 （外部） 整体薪酬 领 先 基本工 资 滞后 奖 金和股票期 权领 先 领 先水平的薪酬 惠普之道的 组 成部分 紧 密 联 系公司的 财务业 绩 薪酬 组 合策略 （ 贡 献） 奖 金和期 权 以个人 绩 效 为 基 础 优 效加薪和利 润 分 享 以个人 绩 效 为 基 础 支持 绩 效和所有 权 文化 强 调 以 绩 效 为 基 础 的 奖 金、期 权 和所有 权 行政管 理策略 公开、透明和交流 集 权 管理 管理 软 件支持 公开、交流 简单 、易懂 轻 松管理 公开、 员 工可以 选择 案例分析：生存之战 薪酬战略支撑是关键 J电力公司正挣扎在死亡线上。过去的几年它 面临着不断加剧的市场竞争 -主要来自国外市场 。竞争对手的产品价格要比 J电力公司的产品价格 低 15%左右，而 J公司是美国唯一生存的生产这种 产品的公司。它现在面临的挑战是为生存而战。 总体经营战略是呼吁多方努力使 J公司获得市 场领先地位，重点满足客户需求的变化和对客户降 低成本。这可以通过在特定部门围绕生产线生产新 的产品，降低现行产品线的价格（和成本），加强 与客户面对面的关系来加以实现。此外，通过改善 服务，提高产品质量，降低价格， J公司努力降低 与其有业务往来的客户的所有成本。执行这一战略 将涉及企业的许多成员。 请问： J公司应如何设计薪酬战略才能生存？ 薪酬战略： 薪酬目标：支持经营目标，改善产品质量，提高公司竞争力 ，降低薪酬成本，培养一批能够满足顾客需要的认同公司 价值观的创新式员工队伍。 薪酬策略： （ 1）确定并对可以产生影响的竞争性战略的关键因素予以 关注，如生产成本、客户服务质量和引入新产品。 （ 2）强调对企业和小组成果的可变薪酬；突出个人贡献； 采用业绩管理来评估整体目标有贡献的因素。 （ 3）尽可能减少关注外部竞争，薪酬水平保持在市场可接 受的范围内。 （ 4）增加调薪频率，按照季度进行调薪。重构激励制度， 使每个季度进行单独奖励，并不按照积累业绩进行奖励。 使每一季度出现一场必胜的竞争。 （三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以 及价值观紧密联系在一起。 2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。 3、 减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低， 实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 企业战略 发展（公司） 战略 经营（竞争） 战略 成长战略 稳定或集中战略 收缩或精简战略 创新战略 成本领袖战略 客户中心战略 薪酬战略 二、薪酬战略与公司战略的匹配 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 分散的 技能 公司战略 稳定战略成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 集中的 职位 薪酬的战略维度 收缩战略 高 长期 低 于市场水平 无 集中 的 技能 （一）公司战略与薪酬战略 着眼于长期 回报 着眼于一致性 、标准化合连 续性 与绩效 挂钩 （二）经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户 化和创新性产品 转移 o缩短产品生命 周期 奖励在产品以及生产 方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作 描述 偏好机敏、愿意 承担风险以及勇 于创新的人 创新战略创新战略 产品的创新，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越他 们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 案例 1：与战略发展同步 海尔的薪酬管理 企 业战 略 薪酬 战 略 名牌 战 略 阶 段 （ 1984-1991年） 通 过专 心致志于冰箱的 过 程 实 施了名牌 战 略，建立了 全面 质 量管理体系 以 质 量 为 主的薪酬管理制度 主要是改 变员 工的 质 量 观 念 。薪酬制度特点是把工 资 考核 制度的重点放在 质 量考核 上。 国 际 化 战 略 发 展 阶 段 （ 1992- 1998年） 通 过 企 业 文化的延伸及 “东 方亮了再亮 西方 ”的理念，成功地 实 施了 多元化 的 扩张 多元化 阶 段的薪酬制度 多 种工 资 模式 并存 国 际 化 战 略 阶 段 （ 1998年以后 ） 以 创 国 际 名牌 为导 向的国 际 化 战 略 ，通 过 以 国 际 市 场 作 为发 展空 间 市 场链 管理模式 增 强 职 工的 市 场竞 争 观 念 ，并在工 资 分配中加以体 现 。 案例：可口可乐中国公司的薪酬制度变化 初 创 期 （ 20世 纪 80年代 初） 强 调 外部 竞 争性 的高薪政策 薪酬 结 构由基本工 资 、 奖 金、津 贴 和福利 构成。 强 调 内部均衡 快速 发 展 阶 段 （ 20世 纪 90年代 ） 外部与内部均具 有 竞 争性的薪酬 政策 减少工 资 等 级 、建立 符合 员 工价 值贡 献的 薪酬体系 稳 定 发 展 阶 段 注重 满 足多 层 次 需求的全面薪酬 政策 把物 质 和精神激励相 结 合 ,推行全面薪酬制 度 时间阶段 薪酬政策 薪酬构成 可口可乐中国公司薪酬制度变化的启示 1、薪酬制度需要随着外界环境和企业经营战略的 变化而 变化 2、薪酬制度必须与员工的需求和目标相 一致 3、薪酬制度应尽可能做到对外具有 竞争力 4、薪酬制度需要加强薪酬的对内 公平性 5、重视 内在报酬激励 是薪酬制度发展趋势 1、组织文化的概念 组织 文化 是指组织全体成员共同接受的价值观念、 行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心 理预期和团体归属感等 群体意识的总称 。 三、组织文化与薪酬管理战略 2、组织文化的类型（按照流程为标准） 文化的 类 型（按照 组织 文化的内在特征分 类 ） 薪酬 战 略 学院型文化 （重 视员 工的成 长 ） 高 弹 性式薪酬 战 略 俱 乐 部型文化 （重 视 适 应 、忠 诚 感和承 诺 ） 高 稳 定式薪酬 战 略 棒球 队 型文化 （鼓励冒 险 和革新） 高 弹 性式薪酬 战 略 堡 垒 型文化 （着眼于公司的生存） 折衷式薪酬 战 略 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 IBM的薪酬变迁 蓝色巨人全面报酬体系的三个目标： 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为 吸引并留住了人才 控制了成本。 IBM实施全面薪酬战略的过程： 首先， IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什 么作用。 其次， IBM全面薪酬体系的实施特点： 1.明确目标 2.把握时机 3.开发 IBM特色的全面薪酬项目 4.明确绩效标准 5.注重学习成功企业的经验 6.开放、鼓励参与 7.加强协作 8.员工反馈 9.关注外部环境 第三， IBM在实施全面薪酬体系的全过程中非常注重 沟通 。 一、全面薪酬战略的基本内涵 全面薪酬战略摈弃了原有的科层体系和官 僚结构，以 客户满意度 为中心，鼓励 创新 精神和持续的 绩效改进 ，并对娴熟的专业 技能提供奖励 ，从而在员工和企业之间营 造出了一种 双赢 的工作环境。 二、全面薪酬战略和传统薪酬战略的区别 全面薪酬 战 略 传统 薪酬 战 略 目 标 吸引、激励和 维 系 优 秀 员 工 ； 实现组织 目 标 与个人目 标 的 协调发 展 为员 工管理提供支持； 促 进 企 业发 展 薪酬 观 念 投 资 行 为 成本 对员 工的 认识 员 工是 获 取 竞 争 优势 的核心 战 略 资 源 员 工是一种工具性 资 源 绩 效 长 期 绩 效 中短期 绩 效 设计 依据 企 业 的 战 略目 标 传统 的工作等 级 关注重点 关注激励和 奖 励， 强 调贡 献 、公共交流的价 值观 ， 绩 效 期望和成功； 强 调 分配效果 关注基本制度 设计 和相 关技 术 方法； 强 调 分配 过 程 员 工的参 与程度 重 视员 工参与，充分听取和采 纳员 工的意 见 和建 议 将 员 工是 为 被管理者， 员 工被 动 地接受 动态 性 动态调 整 缺乏 动态调 整 案例： 打造全面的薪酬福利体系 11月 29日，宜家集团总裁兼 CEO安德斯 代尔维格抵达上海 ，没有人迎接，安德斯 代尔维格同所有宜家海外出差的员工一 样自己打车到公司，然后住进公司附近的全球员工统一规格的一 家三星级宾馆里，开始其在中国的第二站考察之旅。 所有员工的福利都是一样的，从搬运工到销售总监，甚至到 CEO，公司为每个员工提供最平等的工作环境。 宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的 能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。 宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会。如果公司有主管申 请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态 ，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会。 宜家将多样性视为企业文化的一部分，而且，对于处于不同 阶段的员工，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一 名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多 一些指导意见，告诉他们该做些什么，与他们分享知识，帮助他 们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更 多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。 在工作环境方面， 对宜家办公室的员工来说 ，他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家 门店的员工来说，宜家也不鼓励他们加班。因为宜 家认为，员工的工作强度如果过大，加上家庭的压 力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比 心理上的平衡更直接。 宜家还为员工 提供良好而人性化的工作环境 。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造 的，可以按照自己的风格装饰工作环境。还有一间 很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以免 费享用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。还有 专门的员工休息室和吸烟室。 ” 另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可 能乍一看根本分不清楚谁是经