课件：战略性人力资源管理

战略性人力资源管理战略性人力资源管理 如何充分利用人力资源推动商业目标的实现如何充分利用人力资源推动商业目标的实现 和改善组织业绩和改善组织业绩 主讲老师：高伟 培训 /学习的观点 每个人注意力是有限的 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来； 写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式 既要重视管理能力 /操作力，也要注重理论体系 /系统化和深度 管理是实践，无法在在 “听 ”中培养，必须参与、练习、实践 把课堂上的概念进行反躬而思 我听到了什么： 这个问题 /观点影射的实际问题是： 我的实践启发： 一个月后 1、企业运营不畅问题的根源 2、企业战略性人力资源管理框架与体系 3、卓越的管理者 为王之道 4、队伍建设 如何素质一支赢的队伍 5、走出混沌 完善高绩效人力资源管理平台 总结 课 程 目 录 1.1 企业发展到一定阶段通常都可能患 “ 大企业病 ” 案例研讨 投入 /行动深度 愿 望 / 表 现 积 极 深 度 明星者： 情感投入工作，自我推动的 士气高昂、爱憎分明 自我驱动、从不坐等指示，主动找活干 工作要求明确 挑战工作目标 不断拓宽和增强自身业务 始终保持优秀业绩，高质量完成任务 相互支持 对公司和本职业务尽心尽力， 可能受高原期影响：裹足不前 打工者： 有工作热情，但很多时候不够到位 忠实公司，但对工作缺少承诺 缺乏成就感，缺乏高质量追求 需要明确和指示的 容易满足 基本达到工作要求 本分、塌实，缺乏行动自信 做一天和尚，念一天经 不思进取 游离者： 时冷时热 基本可以完成工作，激励恰当可 以出色完成工作 精力充沛，特有表现力 积极设想，点子多。但说的多， 做的少 角色错位， “忧国忧民 ” 眼睛向外，自我检讨少 挑剔，批判性强 人际冲突 偷懒者： 缺乏工作责任与主动 多数时，工作能拖则拖 需要时刻监督 遇到问题，上交矛盾，不思解决 对公司、工作三心二意 遇事遇人先抵触 自我封闭 怀恨在心，借机发泄 1.2 企业的问题核心是人的敬业问题 国际在线调 查集团：仅 51%的人认 为被现公司 吸引；不足 63%的人表 示对公司忠 诚；而认为 雇主值得效 忠的比例不 足 50% 敬 业 1.3 什么影响员工敬业度？ 1、企业运营不畅问题的根源 2、企业战略性人力资源管理框架与体系 3、卓越的管理者 为王之道 4、队伍建设 如何素质一支赢的队伍 5、走出混沌 完善高绩效人力资源管理平台 总结 课 程 目 录 全体员工特 别是公司管 理团队是否 就新的发展 战略目标达 成真正的一 致？理解是 否一致？ 目前的组织 架构、岗位 设置是否能 够更好的配 合企业战略 的实施？ 从长远来说，如何建立整 合的人力资源管理平台， 通过系统的人力资源平台 ，塑造新的战略和架构所 需要的行为？ 目前的企业价 值观和工作文 化是否能够确 保实现既定的 战略目标？ 1 2 3 4 对持续发展的企业亟需以系统 化的思维循序渐进地解决四个 重要问题，全面推动组织的健 康、可持续发展 2.1 系统化地解决四个重要问题 企业使命与目标 组织机构与职位 设置 人力资源 质量 人力资源 效能 员工关系与员工 关怀 人员甄选与任用 绩效考核与管理 报酬分配与管理 员工职业发展与 规划 培训与学习 潜力评估与接班 计划 人力 资源 数量 人力 资源 结构 化 战略性 人力资 源管理 2.2 人力资源管理体系的内容和工具 绩效的核心要素：效力、效率、效果 效力：正确的做事 遵规范 守纪律 效率：正确的时间 反应准，速度快 正确效果 既达标，又增值 绩效就是我们想要的东 西，也可以说是期望的 工作结果 2.3 人力资源管理的最终目的就是让你的员工 有绩效地工作？ 大庆的人力资源管理理念： 人才理念：发展的企业为人才的发展提供广阔的平台；发展的人才为企业的发展创造无限的空间 选才观：三并重 德才并重 重才更重德； 内外并重 人才来源多样化； 相马与赛马并重 公平竞争，择优录取 育才观：四个三 三个面向 面向市场 /世界 /未来； 三个结合 当前与长远 /理论与实践 /育才与育德相结合； 三个举措 因材施教 /生涯设计 /自学成才； 三个不怕 不怕跑 /不怕闲 /不怕赔 用才观：五讲 讲政治 任用一个干部就是树立一面旗帜； 讲胸怀 不怕用外人，不怕外人用； 讲实效 用当其时 ； 讲优化 老中青三结合； 讲艺术 用活人才，活用人才 留才观：三靠 靠政策 满足基本需求； 靠真情 满足归属需求； 靠事业 满足发展需求 人才是民生银行发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。所 有民生银行成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策 v通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才 v坚持 “有能者委以职，有功者授以禄 ”的公正奖励原则 v为员工提供发挥创造力的充分自主的空间 v当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员 v通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值 v建立具 创 意性的合作 气氛 ， 发展 良好的工作 关系 v客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重 v关注每一位员 工的生理和心理健康 v坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路 人力资源体系建立的核心原则人力资源体系建立的核心原则 ：差异化管理 高价值高价值低价值低价值 普遍性普遍性 核心核心特殊特殊 辅助辅助 普通普通 独特性独特性 人力资源 管理系统 雇佣模型 人力资本 独特性 有价值 分层分类 2.4 企业人力资源管理的差异化建设 研究与定位 建设与执行 培训与发展 企业人力资源 竞争需要与人力资 源市场环境调查与研究 人力资源策略发展 人力资源政策 /体系建设 人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理） 组织目标分解 /业 务计划 绩效发展与反馈 执行力（角色 /程 序 /能力）培训 人力资源管理哲学 HR职能 - 具战略能 力的 HR专业 人士 HR系统 - 高绩效 - 基于战略 的 雇员表现 -净业 /责任的 -胜任的 -战略聚焦的 HR实践 - 具胜任能力 的直线经理 HR系统运行 - 员工发展 - 任用有效 体系建立 体系维护 2.5 谁对人力资源管理负责？ 发展力 培训 （接班 人核心 能力） 共识培 训实践 有效性 沟通 1、企业运营不畅问题的根源 2、企业战略性人力资源管理框架与体系 3、卓越的管理者 为王之道 4、队伍建设 如何素质一支赢的队伍 5、走出混沌 完善高绩效人力资源管理平台 总结 课 程 目 录 五流 四流 三流 二流 一流 超一流 卓越 无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代 一名优秀的经理人 由此踏上成功之路 3.1 大海航行靠舵手：经理的作用 游 击队长 领军 者 精明能干，全 职 全能，不可或缺 主意多、思路多、 变 化多 朝三 暮四 满 眼睛 员 工都是 错 喜 欢 “有才外露 ” 面 对 能力欠缺 员 工： 还 不如自己 亲 自干 布置工作：有期望，不指望 员 工工作没做好：批 评责骂 从 “ 游击队长 ” 到 “ 正规军领军者 ” 的转型 3.2 大海航行靠舵手：实现成功的角色转型 案例分享： 林彪关于如何 做好主官的 9 个 “要 ” 1、要勤快 2、要摸清上级的意图 3、要调查研究 4、要有个活地图 5、要把各方面的问题想够想透 6、要及时下决心 7、要有一个很好的很团结的班子 8、要有一个很好的战斗作风 9、要重视政治，亲自做政治工作 3.3 做一个真正的 “ 王 ” 者 管理的基本功：解决问题 19 1、召开十五分钟的部门会议，向员工分发产值数据并让他们明确你希望在短期内就 见到进步。 2、不召开部门会议而是同 5名员工分别进行私下交流，询问他们对这件事情的意见。 如果某位员工的个人生产率低就坦白相告；如果生产率水平处于中等，就和他讨论该 怎样提高；如果生产率水平高，就对他进行表扬。 3、什么都不说，但应该开始用行动抓紧部门的工作。暗中设立比较严格的工作氛围 。 4、以在办公室召开私人会议的方式立即开始纠正你所发现的违规情况以及你所不能 接受的行为。态度要和蔼但不失严格。他必须用言语向员工具体表明什么行为是可以 接受的什么是不可以接受的。仅仅概述一下是不能解决问题的。当对别人的行为举止 作出评估时要举出具体的例子。 5、后退并表现出受伤的样子知道员工觉得内疚并向他道歉，然后再回到他们中间。 6、开始让员工参与到以前仅有他个人处理的部门问题中来。 7、下班后和所有的员工一起在自己家里举行小型聚会。 8、给每位员工一份有关产值下滑的书面报告并要求他们写出书面反馈报告，让他们 就怎样使产值恢复到原来的水平提出建议。 9、去找上司询问他对这份清单的意见。 10、花更多的时间和员工相处听听他们的意见，在他们旁边工作并在他们休息时间和 他们喝喝茶，同时在办公室里巡视以增进和员工的交流。 3.4 管理的基本功：措施可行否？ 先解决心情在解决事情 凝聚员工力量，确保员工愿意并主动投入 在全力推动工作计划前， 必须在整个组织或团队中大张旗 鼓地建立并培育某些的工作态度、工作行为与工作品质， 这是推动业务计划至关重要的工作。 起步 ： 3.4 管理的基本功：起步 晨会 /夕 会 周例会 月度工 作会议 季度工 作会议 年中工 作会议 年终工 作会议 公司高 层会议 中高层 干部会 议 全体员 工大会 部门主 管会议 部门全 体会议 3.4 管理的基本功：有效的会议管理 群体解决问 题的有效途径 3.4 管理的基本功：有效落实工作的关键 1、企业运营不畅问题的根源 2、企业战略性人力资源管理框架与体系 3、卓越的管理者 为王之道 4、队伍建设 如何素质一支赢的队伍 5、走出混沌 完善高绩效人力资源管理平台 总结 课 程 目 录 Know-why Know-how Know-what 具备岗位所需的知识 /经验 具备实践应用的能力与技能 具备业务的驾驭能力与知道别人的能力 知识 /经验 + 能力业务意识 /敏感度 具有动机 期望与你 的企业结 婚 人即有缺点，又有有点，如何决策？ 4.1 让合格的人上车 如何招聘与选对人 （案例） 把思想教育 与思想领导 放在党与军 队建设的 第 一位 以更高的境 界牵引与凝 聚人心 毛泽东：首要的条件是 “有主义 ”指导：主义就是革命理论，就是 马克思主义！ 我们不能徒然做人的聚合、感情的结合，要变为主义结合才好 主义譬如一面旗帜，旗子立了起来，大家才有指望，才知所趋 赴 实现世界观的彻底转变，树立马克思主义立场、观点和方法： 认同我们的宗旨、使命、愿景 自觉地与党的路线、方针、原则保持思想与行为的一致 敢于克服与纠正各种错误的、非无产阶级思想、观念与行为 采取的方式 讲：讲信念、讲理想、讲精神；讲形势、讲前途、讲任务 宣：宣思想、宣宗旨、宣路线、宣方针、宣政策、宣要求 学：学理论、学文件、学讲话、学传统、学榜样、学事迹 查：查立场、查工作、查斗志；揭思想、揭作风、揭问题 整顿：分析产生问题的思想根源，开展批评与自我批评，建立纠正的决议、措施，按 “惩前毖后 、治病救人 ”原则进行处置 采取的方法：办报、办训练班、开讨论会、开活动分子大会、开政治课（十法：启发式、由近及远、 由浅及深、通俗话、明白话、趣味话、以姿态助讲话、后次复习前次、有提纲、干部班要用讨论式） 、个别谈话（ 8种人：有偏向的、受处罚的、工作不安的、思想动摇的、伤兵、病兵、新兵、俘虏兵 ）等 18种 4.2 思想上同化你的员工 从思想上 真正 “入党 ”“入军毛泽东思 想教育的方式 /方法 分层分类员 工胜任能力 标准 员工绩效与 考核标准 员工个人发展计划 职业生涯设计 工作轮换 员工培训计划 人才评价与人才银行并 重点培养人才 后备人才发展计划 职业辅导与指导 案例： 毛泽东与抗大 员工成长平台 /通路建 设与完善 人才成长机制的设置与 完善 员工培训制度 成长导师制度 员工晋升制度 全员竞聘上岗 制度 末位淘汰机制 人才成长的促进机 构建设 第一协助员工发展 的智囊机构：即建 立一个员工职业发 展咨询中心 第二建立员工识别 的机构：员工评价 中心 第三支持员工成长 的机构：员工培训 中心 4.3 加速人才培养的平台、机制 岗系通用能力需要 （表达沟通能力 /逻辑 分析能力 /协调能力） 全员通用能力需要 （客户导向 /信守承诺 / 团队合作 /主动性） 公共课程 岗系通用课 程 岗位个性化 课程 核心价 值 与文 化 业务 模 式与高 绩 效运 营 角色（ 岗 系 /岗 位 ）履行能 力 目前 问 题 与瓶 颈 知 识 需求 能力需求 态 度需求 岗位胜任能力需要 （产品技术知识 /市场 信息分析 /渠道规划建 设 /营销策略支持 /渠道 管理支持） 一般 管理 者 中层 管理 者 高级 管理 者 目标对象 分析归纳需求描述 转化课程 胜任差距分 析 绩效表现分 析 培训执行规划 年度培训计划 资源条件分 析 培训管理机制 培训执行与 管理 4.4 培训课程体系分析与设计 现 场 互 动 案 例 即 时 工作现场变 为培训现场 将管理考核变 为培训单 将专业会变成 培训会 以工作中出现 的案例进行即 时培训 变领导为教练利用 各种培训形式 （研讨会 /成果发布 会 /小组会） 现场培训，培 养管理者务实 精神 案例培训，培 养实战型人才 即时培训， 培养管理者解 决问题 的紧迫性和时 效性 互动培训， 碰撞出闪光的 火花 培训氛围建设： 工作学习化，学习工作化 培训工作不仅仅是课程与制度 /流程， 重要的是形成良好学习的 文化与氛围 ，为将培训进行到底，需要培训部门与公司领导不 懈作出 “ 软性 ” 的努力。 4.5 培训氛围营造是培训工作的关键 牵思想 用心带，促成 长（ 案例 ） 敢授权，予信 任（ 授权 ） 搭台子， 给机会 压担子、 给任务 大道理经常讲 （三） 小道理见到点 （ 例 ） 4.6 重点人才培养：授、搭、压、带、牵、培 职业认同 是根本 员工发展 是关键 员工沟通 强化参与 多维活动 情感释放 管理者魅 力带动 4.7 如何激励人：使平凡的人能够做出不平凡的事 4.8 树立一批带动者 ：目的在于发挥鲶鱼效应 -抓 典型，以典带面 下面这个步骤对深度调动工作的积极性或强化组 织整体的决心与意志，具有 催化剂 的作用，这就 是 树立一批带动者 一般而言，组织需要塑造 三个 “ 典型 ” 作为工作与政策落实 “ 推动者 ” 或 “ 催化剂 ” ： 1、企业运营不畅问题的根源 2、企业战略性人力资源管理框架与体系 3、卓越的管理者 为王之道 4、队伍建设 如何素质一支赢的队伍 5、走出混沌 完善高绩效人力资源管理平台 总结 课 程 目 录 山里住着一群猴