酒店人力资源规划1

酒店人力资源规划 学习目标 n 了解人力资源规划的概念、程序和内容 n 认识招聘决策中的 5个方面 n 了解员工来源的渠道 n 掌握面试的程序、内容和面试中的注意事 项 1.酒店招工并不难 2.如何管理好 80 90后员工 一、饭店人力资源规划的概念 是指根据饭店的 发展战略、目标 和 内外部环 境 的 变化 ，为满足饭店对人力资源在数量和质 量上的需要，制定一系列人力资源策略和措施 ，以平衡饭店人力资源 供需 的过程 。 第一节 饭店人力资源规划概述 饭店人力资源规划的含义 n 环境变化带来供需的动态变化 n 人力资源数量、质量和结构符合饭店组织 的战略目标和任务的特定要求 n 满足个人的发展与实现组织目标同等重要 n 保证资源与发展相互适应 案例：手忙脚乱的人力资源经理 n 某公司在 5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著 名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划， 需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规， 年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁 、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的 往人才市场跑。 n 有一年由于 3个高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线 立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理 3天内招到合 适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理 3 天没睡 觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又 来电说无法安排新来的 5名大学生，理由是 2个月前缺 人，现在不缺了。 n 中国市场在 20世纪 90年代以前是处于机会主义时期， 企业成功往往不需要规划，抓机会、抓资源、抢速度 、快节奏成为中国企业的制胜之道。随着市场的日益 规范，企业日益壮大，缺少人才成为企业发展的瓶颈 ，但很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人 ，更不了解如何解决这一问题。本章就来探讨这一问 题。 二、饭店人力资源规划的作用 n 确保实现饭店经营目标，提高效率 n 明确工作内容，引导每个人的行动 n 提高对饭店目标的共识，增强员工士气 n 促进人才的合理有效流动 三、人力资源规划的内容 饭店人力资源规划按其内容可分为两个层次：人 力资源总体规划和人力资源各项具体业务规划。 人 员补 充 计 划 人 员 使 用 计 划 人 员 接 替与提 升 计 划 评 估激 励 计 划 培 训 开 发计 划 薪 资 福利 计 划 员 工关系 计 划 员 工 职 业计 划 目 标 补 充人 员 的 类 型数量 、技能 及 结 构 调 整 部 门 人 员编 制 、人 员 配置 优 化、工 作 轮换 保持合 理的后 备 人 员 、 优 化 人 员结 构 提供土 气、鼓 励先 进 、改善 激效 提高 员 工素 质 和工作 技能、 改善 绩 效 保持薪酬 福利的内 部公平性 与外部 竞 争性 降低非正 常的 员 工 流失、改 善上下 级 关系 帮助 员 工 职业 发 展、 提高 业 务 技能 素 质 政 策 和 方 法 人 员 招 聘渠道 方法及 待遇 任 职 条 件、工 作 轮换 、范 围 时间 制定人 员 接替 与提升 的 标 准 与方法 工 资 政 策、激 励政策 、 绩 效 考核政 策 培 训 的 对 象 时 间 方法 、使用 教材、 培 训师 、培 训 计 划 薪酬福利 政策、薪 酬水平、 等 级 、 变 动 范 围 、 制定方法 与 调 整 员 工参与 管理和决 策的政策 措施、改 善沟通的 方法 制定相 关政策 措施， 提供 员 工的 职 业发 展 咨 询 预 算 招聘及 选 拔 费 用 按 编 制 与 实际 情况定 薪酬福 利 预 算 职务变 化引起 的薪酬 福利等 变 化 增加 资 源共享 和 绩 效 奖 励的 预 算 培 训 和 开 发 的 费 用 预 算 薪酬福利 的 预 算和 调 整的 预 算 有关的开 支和 处 理 劳动纠 纷 的 费 用 有关 员 工教育 开 发 等 费 用 n 饭店人力资源规划按 用途 和 时间跨度 还可分 为战略性长期规划（ 5-10年）、策略性中期 计划（ 3-5年）和作业性短期计划（ 1-3年） 。它为饭店的整体规划提供支持与服务。饭店规划过程 人力资源规划过程 制定长期战略规划 饭店的宗旨、环境、 研究实力和约束 目标和战略 制定中长期经营规划 规划方案所需的资源、 组织策略、开发项目、 收买和放弃规划 编制年度预算 饭店和个人的工作目标 项目规划与安排 对结果的监督与控制 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求、雇员数 量、雇员结构； 组织和工作设计、 可供和所需资源； 净需求量； 制定行动方案 人员审核招聘提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 饭店与员工的关系 四、人力资源规划的程序 p69 饭店发展战略目标 饭店人力资源现状 外部环境及发展趋势 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划 的制定与实施 供需平衡分析 人力资源计划 的控制与评估 1、人力资源资料档案 人事记录、个人档案（介绍信、申请表、证明 信、录用通知单、到职报到单、学历证书、工资调 整记录、培训情况、联系信息等） 2、增员补员申请书 （部门经理申请、上级批准等 ） 3、现状分析 （在编人员报表、劳务成本分析、人 力资源流失分析、员工年龄及服务期分析等） 影响需求的因素 n 组织发展目标 n 现有人员情况 n 技术与组织结构 n 工作时间 n 教育与培训 影响供求的因素 n 现有人力资源 n 预期职位空缺 n 劳动力市场 n 国家政策 综合平衡结果： 人力过剩 n 辞退 不再续签合同 劳务输出 n 提前退休 缩短工作时间 人力不足 n 补充、加班 内部培养 /选拔 n 工作再设计 外部选拔 第二节 人力资源需求与供给分 析 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给分析 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测是人力资源规划的重要要 组成部分，预测的内容包括要达到企业目 标所需的员工数量和类别，方法可以从经 验推断到运用精密的电脑分析，但最常用 的应该属质量的方法和数量的方法。 (一 )总体需求结构分析预测法 n NHR=P+C-T n NHR： 未来一段时间内企业需要的人力资 源 n P： 现有的人力资源 n C： 未来一段时间内需要增减的人力资源 n T：由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源例：某饭店集团现在员工 1200名，三年后因饭店业务的发展需要增加 250名员 工，由于运用了先进的设备和管理应用软件，又减少了 160名员工，求三年需要 的人力资源数量。 NHR = P+C-T = 1200+250-160 = 1290（人） (二 )成本分析预测法 n NHR=TB/（ S+BN+W+O） *（ 1+%*T ） n TB： 指未来一段时间内人力资源预算总额 n S： 指目前每人的平均工资 n BN： 指目前每人的平均奖金 n W： 指目前每人的平均福利 n O： 指目前每人的平均其他支出 n %：指 企业计划每年人力资源增加的平均百分数 n T ： 指未来一段时间的年限 例：某饭店集团四年后的人力 资源预算总额为 600万元 /月， 目前每人的平均工资 1200元 /月 ，每人的平均奖金 300元 /月， 每人的平均福利 540元 /月，每 人的平均其他开支 60元 /月。集 团计划人力资源成本平均每年 增加 5%，求集团四年后需要的 人力资源。 （ 1200+300+540+60） （ 1+5% 4） =2520（元） NHR =60000002520=2381 （三） 趋势 /回归预测法 Y=a+bX a = ( Y1 + Y2 +. + Yn ) / n b = ( X1 Y1 + X2 Y2 + . + Xn Yn ) / ( X12 + X22 + . + Xn2 ) n (x y) x y n (x2) (x) 2 某公司，已知过去 12年的人力数量 求直线方程： Y a+bX， 据上述公式可知： Y 390.7+41.3X 则第 15年的人数为 Y 390.7+41.3*15 1010（人） 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人 数 51 0 48 0 49 0 54 0 57 0 60 0 64 0 72 0 77 0 82 0 84 0 93 0 (四 )分合性预测法（先分后合，又 称部门判断法） n 各个部门根据各自的人员状况、工作岗位 与任务等先对本部门的人员需求进行预测 ，然后由人力资源部门进行综合平衡，从 而得出企业在计划期内各种人员的总需求 数。 n （适用于中、短期的预测规划） 团体预测法 n 德尔菲法（ Delphi Technique） n 名义团体法（ Nominal Group Technique） n 德尔菲法 （ 专家意见法） n 设定要预测的问题 n 进行预测 n 整和专家意见 n 重新预测 德尔菲法： 是一种判断预测 方法，它用一组专家对未来 的需求作初步的独立估计， 然后由中间人把每一位专家 的预测和设想提交给其他人 ，并允许专家们按照自己的 意愿修正自己的立场，这个 过程一直持续到出现一些一 致意见为止。 n 德尔菲法是在 20世纪 40年代由赫尔默 (Helmer)和戈 登 (Gordon)首创， 1946年，美国兰德公司为避免集 体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷 ，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。 20世纪中期，当美国政府执 意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份 预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采 纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广 泛认可。 n 德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主 人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来 的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方 法的名字。 n 饭店方的配合工作 为专家提供充分的信息 提出的问题尽可能的简单 结果表达方式的一致性 名义团体法（头脑风暴法） n 将专家放在一起讨论，甚至是激烈的争 辩，然后将他们所有的意见列出并进行分 析，排列出意见的优先次序。 头脑风暴节目 人力资源净需求预测 是指在人力资源的需求预测和内部供给预 测的基础，结合考虑新进人员的损耗而计 算的人力资源需求。 小结 n 人力资源计划的一个关键是预测劳动力 的老化和雇员离职情况，我们一般使用适 应性预期的方法来预测。但应当注意的是 ：在预测时，还应区分不可避免的和可以 控制的两类情况，以及随着时间推移各个 不同工作岗位上员工正常的流动率。 二、人力资源的供给分析 对于运营中的饭店企业，在预测了需求之 后，就要考虑需求是否有供给，以及要在 何时何地获得供给。所以在分析时，必须 考虑内在和外在两项因素 . 注意事项 n 人力资源部对人才市场了解吗？ n 饭店是否建立了后备资源的储备 n 是否存在大量的临时调用或临时招聘 n 外部市场：适合的人力资源的供给情况 n 饭店无形资产对于当地人才的吸引力 n 饭店薪资政策对于人力资源的吸引力 n 外部的地理 ,政治因素 n 竞争对手的战略进逼 n 教育因素和新资源的提供 n 国家发展程度和就业水平 n 汇总：人力资源供应量 (一 )人力资源内部供给预测 n 马尔科夫模型 n 技术调查法 n 继任卡 n 人员替补配置表 1、马尔科夫模型初始人数 A B C D E 离 职 A 10人 80% 8 10% 1 10% 1 B 20人 10% 2 70% 14 10% 2 10% 2 C 30人 10% 3 60% 18 10% 3 20% 6 D 40人 10% 4 50% 20 20% 8 20% 8 E 50人 20% 10 50% 25 30% 15 供 给预测 10 18 24 33 33 32 2、 技术调查 法 n 技术调查法是为了追踪员工的工作经验、 受教育程度、特征技能等与工作有关的信 息而设计的一套系统。 n 作用 n 评价目前不同种类员工的供应状况 n 确定晋升和换岗的候选人 n 确定员工是否需要进行特殊的培训和发 展项目 n 帮助员工确定职业计划与职业发展途径 *饭店员工技能表 n 1、姓名 2、职位 3、部门职务 n 4、出生年月 5、工龄 6、职称 n 7、教育与培训背景（大学；硕士；博士；培训情 况） n 8、工作经历（本饭店现任情况：职务 部门； 原企业任职情况：职务 部门） n 9、技能（技能情况；资格证书） n 10、工作（工作内容；工作职责；工作绩效表现 ） n 11、升级的潜在素质 n 12、主管评价（评语；签名；日期） n 13、人力资源部门评价（评语；签名；日期） 3、继任卡法 A B C D E C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧 急 继 任者 DE BE 继任卡的运用 乙（黑） 前厅部经理 37岁 吴 朝勇 5年 35岁 1 周心 大堂经理 乙（黑） 30岁 2 黎明 大堂副理 丙（绿） 26岁 3 陈 小东 前台主管 丙（绿） 35岁 紧急继任者 周心 大堂经理 （红）表示应该立即晋升 （黑）表示随时可以晋升 （绿）表示 1 3年内可以晋升 （黄）表示 3 5年内可以晋升 紧急继任者是指在特殊紧急情况下的继任者 乙（黑） 大堂经理 35岁 周心 2 年 30岁 1 黎明 大堂副理 乙（黑） 26岁 2 陈小东 前台主管 乙（黑） 27岁 3 叶平 前台主管 丙绿 30岁 紧急继任者 黎明 大堂副理 继任卡的作用 n 饭店不会由于某人的离去而使工作受到太 大的影响 n 有利于调动员工的积极性 n 有助于员工的提高 n 有利于保持晋升员工的高水准 4、人员替补配置表 n 人员替补配置表是一张组织岗位图，其中 表明目前在位人员的数量和未来需要人员 的条件，编制工作由人事部门负责，要求 每一行政负责人向上级部门提出提出人员 的推荐意见。上级有关部门收到推荐书后 对内容进行审查和评论，提出自己的建议 ，最终形成替补图： 人员替补示意图 经理 赵一 A/2 副 经理 孙三 A/2 李四 B/3 副经理 钱二 B/2 人事主管 吴八 A/2 餐厅主管 张七 C/4 房务主管 周六 B/2 工程主管 王五 A/2 候选人姓名 A现在晋升 B需要培养 C不适合该岗位 1.高绩效 2.平均绩效以上 3.可接受水平 4.绩效低 （二）人力资源外部供给预测主要 考虑的因素 n 劳动力供应的数量和质量 n 饭店所在地区的经济发展前景和教育水平 n 行业竞争状态及企业的竞争力 n 社会失业率和行业失业率 n 国家有关法律和政府的劳动法规 n 劳动力择业心态的变化、择业观念与择业模式的 改变、劳动观念的变化等也会影响到人力资源的 供给 n 科学技术的发展 人力供需平衡 饭店人力资源 供求平衡的 类型 供求平衡 供小于求供大于求 人浮于事、内耗 严重、效率下降 设备闲置、固定 资产利用率低 富余人员调整、永久性辞退、机构 调整、提前退休、部分轮训、自谋 职业、减少工时并降低工资 内训与晋升、外部招聘、延长工时 增加报酬、提高劳动生产率、聘用 非或全日制临时用工 平衡是相对的 不平衡是绝对的 人力资源规划范本 n XXX人力资源规划 n 1、 计划的时间段 n 2、 计划达到的目标 n 3、 目前人员现状分析 n 4、 未来情景分析 n 5、具体措施 /内容 执行时间性 负责人 检查人 检查日期 预算 n （ 1） n （ 2） n （ 3） n 6、计划制订者 n 7、计划制定时间 讨论 n 某地一饭店招聘前厅接待员，因为这个岗位的工作比较 特殊，要经常向外宾介绍产品，要求英语六级，形象良好 ，月薪也不低；一家政公司应一些 “海归派 ”和外商的要求 招聘保姆，要求能够英语会话，可以接听国际长途，最好 还懂点保健知识和日常护理，月薪 3000元；还有一家政服 务公司招聘保姆，要求有大专以上学历，懂幼儿