集团化管理模式及组织架构

1 内部使用，请勿外传 集团管理模式及组织架构集团管理模式及组织架构 2 目 录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 销售渠道整合的思路 集团中心关键业务流程 3 企业战略对组织架构的影响企业战略对组织架构的影响 业务结构：中药材种养植、制药、医药流通 战略目标： 2005年销售收入达到 50亿，三个 业务分支都达到相当的规模 资本目标： 1-2家子公司上市成为公众公司 1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据 业务成熟度采取不同管理模式 2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效 配置与高效使用 3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 组织架构具有可扩展性和可延续性 企业战略 组织架构 4 业务结构与业务成熟度业务结构与业务成熟度 培育业务 新兴业务 成熟业务 中药材贸易 饮片、标准提取物 中药材种养植 医药流通 处方药 卫生用品 保健品 OTC GAP GSP GMP 按业务特征建立事业部 按业务成熟度 决定管理模式 对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。 5 集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置 研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督 中药材 种养植 医药流 通业务 处方药 OTC及 保健品 不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？ 哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？ 各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？ 增 值 链 业务链 6 集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置 将与 业务的个性业务的个性 关联紧密的增值活动，如主 要的产品、研发、质量等职能组成事业部； 将与 增值要素增值要素 （或某一类客户群的特点）紧 密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发 展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌 、服务、企划、信息、人力资源服务等； 对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况 ，整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成 事业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快 速成长。 矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式 在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能 ）的地域特点、专业特点等； 7 集团化管理与资源优化配置集团化管理与资源优化配置 研发 采购 制造 营销 人力资 源 财务管理 行政管 理 对外事务 监督体系 OTC 在上海建 设统 一的 研发 中心 集团统一 采购，外 地企业设 立仓库 集团统一 管理，外 地企业生 产权限下 放（按地 域划分） 按产品专 业特点划 分为 OTC 营销部和 处方药营 销部 1 集团 统一政 策 2 集团 人力资 源部管 药业及 其它小 兰企业 3 外地 企业设 独立的 人力资 源部， 业务上 受集团 指导 集团 统一 ，实 行高 度集 权管 理模 式， 实行 财务 委派 制度 1 集团 统一政 策 2 集团 行政管 理部管 药业及 其它小 兰的企 业 3 外地 企业设 独立的 行政管 理部 集团 统一 政策 、集 中管 理相 关资 源、 对重 大对 外事 务的 处理 ，外 地企 业根 据情 况设 立相 关部 门 集团 统一 ，从 具体 职能 中分 离， 完全 独立 运作 处方药 植 物 药 业 自建必要 的生产线 ，其它委 托制药业 务板块进 行生产 外销独立 ，内销（ 尤其是饮 片、 标提 ）既独立 又依托 OTC 医 药 流 通 无 各企业采 购，大宗 产品由事 业部采购 ，时机成 熟后进一 步整合 无 各企业按 OTC、处 方药等设 立销售部 门，时机 成熟后进 一步整合 8 1. 目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进 行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如 果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体 战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题 。 2. 因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争 ，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。 3. 为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各 法人 通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资 产。 集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。 4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。 集团架构调整优化总体思路集团架构调整优化总体思路 9 5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用 ，因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的 事业部（公司）进行经营。 6. 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立 内部管理会计 核算体系 ，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。 7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。 8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。 集团架构调整优化总体思路集团架构调整优化总体思路 10 目 录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 销售渠道整合的思路 集团中心关键业务流程 11 某某集团组织架构（一级架构）某某集团组织架构（一级架构） 某某集团某某集团 OTC 营销部 处方药营销部 基建部 采购部 财务管理部 运营保障部 总裁办公室 人力资源部 行政管理部 某某药业基地 上海某某制药 壳资源公司 信息化管理部质量管理部 江西科研营销 上海某某医药 深圳健美医药 医药流通事业部 植物药业公司 XX医药公司 制造事业部 研发事业部 12 某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构） 集团职能部门 某某集团某某集团 财务管理部 财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心 研究院 基建部 综合办公室 项目管理组 采购部 计划商管中心 采购中心 储运中心 13 某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构） 集团职能部门 某某集团某某集团 总裁办公室 人力资源部 行政管理部 信息化管理部 人事调配中心 薪资管理中心 培训中心 行政办公室 后勤管理中心 秘书科 对外事务中心 上海联系处 北京办事处 企业文化中心 某某报编辑部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 14 某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构） 某某集团某某集团 质量管理部 OTC 营销部 处方药营销部制造事业部 市场部 销售部 大区 专业销售经理 医药代表 市场部 销售部 大区 分公司 执行部 质量保 证中心 质量控 制中心 制药业务板块 计划调度中心 技术管理中心 机动设备中心 上海某某制药 生产技术部 质量管理部 行政管理部 各车间 财务管理部 江西某某药业 动力能源车间 前处理车间 提取车间 蜜丸车间 口服液车间 固体车间 合成车间 15 某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构） 医药流通业务板块 某某集团某某集团 江西科研营销 行政管理部 深圳健美医药 医药流通事业部 XX医药公司 经营发展中心 市场拓展中心 采购中心 采购供应部 OTC销售部 专业产品销售部 医疗器械销售部 财务管理部 人力资源中心 财务管理中心 上海某某医药 注：虚框为派出机构 质量控制部 16 某某集团组织架构（二级架构）某某集团组织架构（二级架构） 植物药业业务板块 某某集团某某集团 植物药业公司 行政管理部 生产技术部 国内贸易部 国际贸易部 财务部 中药材种养植管理部 17 某某集团组织架构关键岗位图某某集团组织架构关键岗位图 某某集团董事局某某集团董事局 主席主席 /总裁总裁 OTC 营销部总监 处方药营销部总监 基建部部长 采购事业部部长 财务管理部总监 运营保障部部长 总裁办公室主任 人力资源部总监 行政管理部部长 某某药业公司副总 上海某某制药总经理 壳资源公司 信息化管理部部长质量管理部部长 江西科研营销总经理 上海某某医药总经理 深圳健美医药总经理 医药流通事业部总监 植物药业公司总经理 XX医药公司总经理 制造事业部部长 研发事业部总监 执行总裁执行总裁 副总裁 副总裁 总裁助理总裁助理 18 某某集团组织架构（一级架构）某某集团组织架构（一级架构） 某某集团某某集团 OTC 营销部 处方药营销部 基建部 采购事业部 财务管理部 运营保障部 总裁办公室 人力资源部 行政管理部 某某药业公司 上海某某制药 信息化管理部质量管理部 江西科研营销 上海某某医药 深圳健美医药 医药流通事业部 植物药业公司 XX医药公司 制造事业部 研发事业部 制药业务板块，虚拟利润中心，目前的集 团主体。其中： 成本（费用）中心：质量管理部、制造事 业部、某某药业、上海某某制药 收入中心： OTC营销部和处方药营销部 集团中心，职能主要包括两部分： 一是集团管理职能，统一行使集 团公共职能；二是代为行使制药 业务板块的职能管理功能。 成本 /费用中心 医药流通和中药材种养 植业务板块，利润中心 19 企业集团中心的核心任务企业集团中心的核心任务 目前某某集团的集团中心行使两个主要职能，一是代管制药业务板 块，二是对整个集团进行管理。 待制药业务板块整体上市之后，集团中心的职能将发生转变，其核 心任务为： 集团战略规划 集团财务管理与控制 集团投资管理 高管层人力资源管理 集团资源的整合 构建所属各企业发展的公共平台 帮助问题企业提升业绩 对所属企业的经营进行监督 集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。 20 各事业部（部）的核心任务各事业部（部）的核心任务 研发事业部： 负责某某集团制药、植物药业 GAP业务板块中相关新产品的选择、购 买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药 和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部： 负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、 包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保 证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部： 负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务 板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部： 负责某某集团制药业务板块 OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品 的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营 销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部： 负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展 提供充足的现金保证。 医药流通事业部： 全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业 务在 2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司： 全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中 药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在 2010年前成为集团支柱业务之一 。 21 某某药业上市后的集团组织架构某某药业上市后的集团组织架构 某某集团某某集团 质量管理部 OTC 营销部 处方药营销部 研发事业部 财务管理部 运营保障部 总裁办公室 人力资源部 行政管理部 某某药业有限公司 上海某某制药 壳资源公司 信息化管理部制造事业部 江西科研营销 上海某某医药 深圳健美医药 医药流通事业部 植物药业事业部 XX医药公司 某某药业的母公司某某药业的母公司 某某药业股份公司某某药业股份公司 财务管理部其它职能部门 22 目 录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 集团中心关键业务流程 销售渠道整合的思路 23 准备工作 确定年 度总体 目标 制定总 年度规 划草案 审批 与发 布 制定部 门年度 规划草 案 审批 执行 控制 年终总结 主要活动 n对企业内外部环 境与经营状况进行 分析 n搜集基础资料 n企业发展战略重 新审视 制定主 要目标 ，如销 售额， 利润率 、市场 占有率 等 n上级部门对 下辖部门实施 控制管理 n集团运营保 障部部负责总 规划审计 主要产出 n上年度经营分析 报告 n外部环境分析报 告 集团年 度方针 目标 集团年 度规划 草案 集团 年度 规划 各部门 年度规 划草案 各部 门年 度规 划 n集团规划实 施季度报告 n各部门规划 实施月度报告 年终总 结报告 董事局 批复 批复 总裁 审定 审定 批复 协调 审定 总裁办公 会 讨论 讨论 讨论 讨论 执行总裁 汇总 提出议案 制订 协调 汇总、检 查 协调 汇总 集团各管 理部 提供资料 接受 制订 执行 执行 执行 集团各事 业部 提供资料 接受 制定 执行 执行 执行 年度战略规划管理流程年度战略规划管理流程 24 确定年 度经营 目标 责任分解 各部门 编制预 算 汇总平 衡 审批 执行 控制 考核分 析 主要活 动 根据年 度规划 ，确定 年度经 营目标 n确定责任中 心（投资中心 、利润中心和 成本中心） n分解经营目 标 根据经 营分解 目标， 制定本 部门预 算方案 n各部门自己依据预 算报告控制经营活动 n财务部和运营保障 部负责各部门的控制 n总裁对财务部和运 营保障部进行控制 主要产 出 集团年 度目标 各部门年度目 标 预算方 案草案 各部门 预算方 案 集团预 算方案 集团预算季报 各部门预算月报 年度预 算执行 情况考 核报告 董事局 批复 批复 总裁 审定 批复 指导 指导 批复 协调 指导 审定 总裁办 公会 讨论 讨论 讨论 协调 讨论 财务管 理部 参与制 定 参与制定 制定 制定 执行 执行 参与 运营保 障部 参与制 定 参与制定 制定 配合 执行 执行 参与 其它部 门 参与制 定 参与制定 制定 配合 执行 参与 年度经营预算管理流程年度经营预算管理流程 25 需求确认 立项申请 初步论 证 可行性 研究 审批 组织实施 主要活动 n新产品、新项目 的开发，新型业务 开发，创立基建项 目，属于本流程范 围。 n明确选择新项目 的背景、目的、意 义。 对项目的技 术经济效益 、技术路线 、投资预算 等综合论述 对项目 的可行 性进行 初步预 审，选 择预期 较好的 项目 对项目 进行深 入调查 、必要 的外部 调研 确定 项目 立项 落实项目负 责人和实施 计划 主要产出 项目立项意向书 项目立项建议书 项目可 行性研 究报告 项目开题报 告和开题合 同 董事局 审批 总裁 协调 指导 总裁办公会 执行 参与 集团各管理 部 协调 参与 协调 参与 协调 集团各事业 部 协调 参与 协调 参与 协调 研发部门或 相关部门 执行 执行 参与 执行 参与 执行 重大项目决策管理流程重大项目决策管理流程 26 目 录 组织架构设计的思路 某某总体组织架构 集团中心关键业务流程 销售渠道整合的思路 27 分公司为 OTC所辖单位 ,内设一名专业产品销售经理负责医药代表管理 OTC营销部 处方药营销部 大区经理 大区经理 OTC产品市场部 OTC产品销售部 专业产品销售部 专业产品市场部 分公司 执行经理 执行经理 执行经理 医药代表 医药代表 医药代表 专业销售经理 OTC与处方药营销部的渠道资源共享与处方药营销部的渠道资源共享 28 分公司为 OTC所辖单位，为药品销售提供必要的办公平 台，专业销售经理归专业产品销售部全权领导，专业销 售经理下辖医药代表。 医药代表负责医院客户的开发、产品促销、客户维护及 帐款催收；每位医药代表负责 1 3个专业药品的销售。 医药公司为生产厂家提供药品流通过程所必须的经营平 台，实现资金结算及分销库存。 医院在药品入库后 2-3个月内与医药公司按药品实际售出 部分进行结算，结算时提供药品结算明细单，医药代表 根据结算明细单进行客户管理。 OTC营销部业务代表负责下属医药公司和药店的客户管 理。 需要考虑 OTC市场部与专业产品市场部的资源整合问题 。 OTC与处方药营销部的渠道资源共享与处方药营销部的渠道资源共享 29 某某 XX医药公司 OTC销售部 OTC销售部 大区经理 大区经理 专业产品销售部 销售代表销售代表 OTC产品销售经理 医药代表 医药代表 医药代表 专业产品销售部 专业产品销售经理 销售代表销售代表 在某某 XX医药公司所辖地域内： 制造业营销部在医药公司相应部门设一名 产品销售经理，负责制造业产品销售 医药代表 制药与医药流通销售环节的资源共享制药与医药流通销售环节的资源共享 30 在某某 XX医药公司所辖地域内，制造业