非人力资源经理的人力资源管理培训教材

目录 一、直线经理的人力资源管理 二、人才甄选标准制定和招聘渠道 三、部门职位管理和人才需求规划 四、如何实施招聘面试 五、如何培养下属 六、如何做好绩效管理 七、如何用好薪酬激励员工 八、如何留住优秀人才 第一单元 直线经理的人力资源管理 l官方的说，将组织内的所有人力资源作 最适当的获取、维护、激励以及活用与发 展的全部管理过程与活动。 l普通的说，使企业的人与事作最适切的 配合，发挥最有效的人力运用，促进企业 发展； l简单的说，即人岗匹配，人尽其才。 何谓人力资源管理 企业人力资源管理的系统模型 招聘配置体系 薪酬福利体系 培训开发体系 绩效管理体系 人力资源规划 岗位说明书 与素质模型 人力资源管理机制 人力资源价值链管理 6 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的 产品与 服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何为企业创造价值 直线经理懂得人力资源管理的好处 l你将会有能力招聘到好员工（招聘） l你将会培育出有能力的下属（培训） l你能够做出很好的团队绩效（绩效） l你可以创造和谐的工作氛围（文化） l你将会有能力留住核心人才（发展） 8 直线经理的管理角色认知 管理经典： 彼德原理 “由员工到经理的角色转变 ” 做事 管事 管人 直线经理人力资源能力的三项修炼 l由一个人做事到带领一个团队做事 l有做事管人到调动员工积极性并带领员工成长 l由管人到运作一个团队，成为一个优秀的领导 企业人力资源管理责任的分解承担 高层管理者 的 角色与责任 中层管理者 的 角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 员工 自我开发 与管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管 理者都关心人力资源问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资 源 战略的倡导者 ，人力资源 政策的制定者 ，领导 团队的建设者 ，人 力资源 政策导向的把握者 ，自我管理者。 部门经理是人力资源管理应承担起相应的职责。角色定位：人力资 源 政策和制度的执行者 ，人力资源 具体措施的制定者 ，人力资源管 理 工作氛围的营造者 。 人力资源部门从权力机构转变为 专业化秘书、咨询机构 ，对企业人 力资源管理起 决策支持作用 。角色定位：人力资源开发与管理 方案 的制定者 。人力资源管理人员的专业化。 由他律到 自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 ，团队管理， 学习型人 才 与学习型组织。 职业生涯 管理， 跨团队跨职能的合作 。 10 直线经理的人力资源职责 评估现有员工 选拔员工 管理新员工 任务与目标管理 工作辅导 考评及反馈 团队士气 薪酬等物质激励 非物质激励 甄选员工 培养下属 u工作流程和标准 u工作重点 /目标 /计划 团队内部学习 组织策划培训 教练指导工作 u职位设计 u职位任职要求 考评下属 激励下属 工作重点和目标 职务及人员安排 制订部门计划及任务 11 直线经理与人力资源部门的配合 l了解公司的人力资源管理规章制度 l遵照现行的人力资源管理作业流程 l明白公司人力资源管理部门的功能 l了解公司对部门人力资源管理的要求 l确定人力资源管理部门可给予的资源 直线经理的日常人力资源管理 l创造良好环境 l确实了解员工 l经常教导员工 l及时纠正员工 l公平合理分工 l保持双向沟通 以人为本是直线经理的成功之道 l了解员工的期望 l满足必要的需求 l基于员工的决策 l支持员工的发展 第二单元 人才甄选标准制定与招聘渠道 人与事的匹配度 人的条件 适才适所 事的要求 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 ？ 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 人才甄选工作的实质 人才甄选的五大圈层 学历 经历 性格特质 自信心 精力 爆发力 策划力 执行力 协助力 敏锐度 决策力 人才甄选标准的 “冰山模型 ” 表面公开的 （硬性技能） 知识、技能 内在隐藏的 （软性技能） 态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作 承受力、适应力 人才的 最低 标准 人才的 基本 标准 人才的 最高 标准 人才标准的三级划分人才标准的三级划分 人才甄选应考虑的因素 l要与企业的战略目标相匹配 l要与行业环境和企业地位相适宜 l要与地域的经济水平和人文环境相结合 l要考虑人才市场的供应现状 l要兼顾短期和长期人才需求 l要考虑人力资源成本 人力资源部和其他部门的职责 人力资源部的职责 其他部门的职责 设计流程与工作表格 组织面试 实施测试 背景调查 参与雇佣决定 培训和咨询 确定职位所需要的能力 评估候选人 直接做雇佣决定 招聘渠道的选择 内部招聘 外部招聘 优 点 对人员了解全面，选择准确性高 了解本组织，适应更快 鼓舞士气，激励性强 费用较低 来源广，有利于招聘高质量人员 有利于组织创新，并会从而产生 “ 鲶鱼效应 ” 缺 点 来源少，难以保证招聘质量 容易抑制创新，造成 “近亲繁殖 ”或 “团体思维 ”现象 会因操作不公等造成内部矛盾 筛选难度大，时间长 进入角色慢 了解少，决策风险大 招聘成本大 影响内部员工积极性 六种基本的招聘方法 第三单元 部门职位管理与人才需求规划 工作分析方法 n 观察法 n 面谈法 n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） n 工作实践法 n 典型事例法 25 工作分析方法（ 7W1H） l工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为 管理活动提供有关职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集 、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。 工作分析程序 27 基本信息 职 位名称 、部 门 、 编 号、薪酬等 级 、 编 制等 职 位目的 该职 位存在的主要目的和价 值 主要 应负责 任 职 位的关 键责 任和 产 出成果 职 位工作 权 限 根据 职 位 应负 的 责 任， 赋 予 该职 位相 应 的 权 利，人、 财 、 务 涉及的关 键 流程 本 职 位工作涉及到的主要流程及其子流程 工作关系 该职 位在 组织 中的位置，通常用 图 、表形式表现 ；内外部沟通关系 职 位晋升方向 本 职 位的 发 展晋升方向和通路 任 职 要求 通常指担任 该职 位需要的 资 格和素 质 要求 为下属描述职位工作的八个要素为下属描述职位工作的八个要素 岗位说明书 （角色） 招聘配置任职要求 的依据 绩效管理绩效考核 的重点 薪酬管理员工报酬 的基础 培训 培训需求 继任计划 继任要求 职业 发展 员工任职 资格管理 职位说明书在人力资源各模块工作中的应用职位说明书在人力资源各模块工作中的应用 28 29 人力 需求 规划的主要内容 v 人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向， v 主要关注两个内容 : 组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等 为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具 备什么能力与素质？ v 进行 部门 人力 需求 规划的 前提 条件是公司 具有基本 明确的战略规划 、对部门有明确的业绩目标和经营预算。 战略规划 部门业 绩目标 部门经 营预算 人力需 求规划 30 部门经营预算部门业绩目标 公司战略 信息、数据收集 部门人力数 量结构分析 部门人员能 力水平诊断 人力资源 现状分析 人力需求规划 人力资源 管理与开发 数量结 构预测 人员能 力预测 获取需求信息？ 现状与问题分析？ 员工激励人才培养人才甄选 需要什么样的人？ 如何满足需要？ 部门 业务 对人 力的 需求 人力需求规划模型 31 部门人力需求规划公司战略规划及 年度业务目标 确定公司 发展目标 确定职能部门 人员数量 确定研发 人员数量 确定管理 人员数量 确定人员总数按照部门职责 分配员工根据战略、流程 变化调整编制 需求 供给 哪些职位要人 ？ 要多少人？ 要多能干的人 ？ 第四单元 直线经理如何实施招聘面试 面试准备 面试计划 面试地点 自我检查 熟悉资料 如何阅读简历并发现问题 l学历、经验和技能水平是否符合岗位要求 l经历中是否参加过进修、培训，或是否取得 有职业资格证书 l职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定 l所填信息是否完整，阅历的事实依据如何 l自我评价是否适度（非常、特别等词过频的 求职者不成熟） l书写格式是否规范，语言是否简洁流畅 l联系方式及求职者的自由度如何 面试的维度 l科研人员的维度 有良好的专业知识背景和项目成果 个性稳重，敏捷的思维能力 善于交流，张弛有度 专业的行为举止 行为性问题设计的 STAR方法 目标 Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 2007-10-30 面试的内容 工作经历 面试内容 求职意向 人际关系能力 个人素质专业技术能力 直线经理必备的招聘面试技能 l描述公司的主营业务要口径一致 l明确可否告知的有关事实及数据 l描述公司的历史要使用统一年数 l空缺岗位的职位描述要详实专业 l描述工作环境与条件要实话实说 l描述职业生涯发展的机会勿随意 如何识别 事实和谎言 l如果应聘者提供的信息是事实，他将： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其它一些已知的事实一致 l如果应聘者说的是谎言，他将： 很难一针见血 倾向于夸大自我 明显的在举止上或言语上迟疑 语言流畅，但像背书 面试时需提请注意的问题 l简历并不能代表本人能力 l工作经历比学历更为重要 l勿忽视应聘者的个性特征 l让应聘者更多地了解公司 l给应聘者更多的表现机会 l要注意欠缺诚意的应聘者 l关注特殊人员，慎做决定 l面试官要注重自身的形象 第五单元 直线经理如何有效培育下属 衡量优秀直线经理的标准 是否为企业 的持续发展 培养了有用 的人才团队 直接成果 直线经理在培训中的角色 直线经理在培训流程中的职责 培训需求 计划制定 课程设计 组织实施 评估建档 培育辅导的 ASKH 员工工作技能掌握层次 培育下属的五个流程 步 骤 内 容 学习工作的准备 使下属放松 了解下属对工作的认知程度 保证培训和业务不冲突： 确认工作划分 确认整个工作内容包含哪几个项目 对工作内容做适当的划分 作业及知识的演示 以告知、展示、举例说明及询问方式解释新知识与作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认下属已了解 执行测试 以实际执行工作来测试下属 以 5W2H等问题询问下属 直到下属能胜任工作为止 追踪 让下属独立工作 经常检查以确认下属遵循教导 如何进行针对性辅导 为改进而辅导 为成功而辅导 业务表现 令人满意 需要指引 鼓励 帮助员工采取有助于 他们达到目标的行动 以技能辅导为主 以启发和传授为主 认可员工的行为，信 任员工 表扬员工的出色业绩 挖掘潜能，培养员工 的能力 业务表现 尚可 业务表现 较差 第六单元 直线经理如何做好绩效管理 50 直线 经理与人力资源部在考核中的角色分工 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 n开发绩效考核工具并进行培训 n制定考核制度与流程，组织实 施考核，汇总考核结果并排序 n绩效考核结果的应用 n保存考核记录 n进行全公司绩效工作总结 n为员工设置工作目标和任务 n辅导员工完成工作 n考核员工绩效 n反馈结果，帮助员工寻找差 距进行绩效改进 n带领员工完成部门工作任务 绩效 管理 直线经理应掌握的绩效管理工作流程 5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定 提高组织或个人工作绩效的措施和方法 4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因 ，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识 3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提 前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩 2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估 和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标 1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合 下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划 52 部门经理如何为下属设定任务和选择目标 1）绩效目标的来源 2） 制定绩效目标的 SMART原则 u 个人绩效目标（该职位应付责任中的重点） u 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点） u 对相关部门绩效的贡献（从业务流程分析确定重点） 绩效目标必须符合 SMART原则 : q 具体的 (Specific) q 可衡量的 (Measurable) q 可以达到的 (Attainable) q 相关的 (Relevant) q 以时间为基础的 (Time-based) 53 直线 经理如何为下属设计 KPI绩效指标 u第一步： 阅读部门 KPI指标，寻出与你的职位 相关 的指标， 分解细化 u第二步： 审读你的职位说明书，找出 主要 且 结果可控 的职责 u第三步 ： 针对每项主要且结果可控的职责，从 数量、质量、 时间、成本 四个方面设 KPI指标 u第四步 ： 考虑客户类和培训类指标 u第五步 ： 从已做出的 KPI指标中选择最重要的 4-6项做为考核指标 注意：最后的 KPI指标应能够衡量该职位 80的工作目标 设置职位 KPI的注意事项 l 两种方法： 各个部门经理为下属设置 KPI,必须与员工沟通，对初稿征 求意见 让员工先自行设计 KPI，之后部门经理再审核沟通定稿 l 每个职位的指标应在 4-6个左右 l 虽然没有任何两个职位的工作内容是完全相同的，但同 性质的职位可以背负相同的 KPI。如果因能力和素质水 平不同，可以制定不同水平的目标值 。 54 绩效计划的沟通内容 l考核者需要解释说明的内容： 组织的整体绩效目标和计划是什么？ 被考核者的工作标准是什么？ 完成期限如何确定？ l被考核者需要表达的内容： 自己对工作目标的认识是什么？ 自己设想将如何完成工作？ 自己对所承担工作的疑虑是什么？ 自己需要哪些资源和支持？ 绩效沟通的技巧 l营造宽松环境、建立良好气氛 l初步沟通不利，不要试图劝导 l听取对方意见，双方互为尊重 l达成双方共识，一起做出决定 l肯定下属表现，真诚赞美员工 u要要 描述不要描述不要 判断判断 u侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 u积极的反馈，建设性的反馈积极的反馈，建设性的反馈 反馈的两种类型 57 工具分享： 反馈的目的： 为了进行下个周期的绩效改进 绩效面谈与反馈 战略规划 绩效监控考核结果用于 分配和激励 经营管理目 标与计划 绩效考核 培训管理 晋升与调配工资管理 奖金分配 考核结果 的应用 58 有效运用绩效结果激励下属 第七单元 直线经理如何用好薪酬激励员工 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激 励 激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在 工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励 实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实 现组织目标的过程通俗地讲，即变 “要我工作 ”为 “我要工作 ” 从马斯洛需求层次论看员工需求 62 了解员工对薪酬最在意的三个方面 n工资基数是否公平合理 和自己的职责与工作付出相比较 和同职位的其他同事相比较 与外部同类职位的工资水平相比较 n工资是否及时发放 n绩效工资与奖金的发放是否合理 总报酬 精