领导梯队(解读)

领导梯队 解读 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 查兰 斯蒂芬 德 罗 特 詹姆斯 诺 埃尔 Ram Charan Stephen Drotter James Noel 书 籍 作者 【 美 】 从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从集团高管到首席执行官 从事业部总经理到集团高管 从管理职能部门到事业部总经理 1 2 3 6 5 4 THE LEADERSHIP PIPELINE 最权威的解读 序言： 组织持续发展之痛目录页 市场驱动 领导力驱动 彼得原理 创新驱动 帕金森定律 1.组织发展 最大的挑战3 n 你 的企业正面临哪些管理挑战？ n 哪些 是最紧迫的？ n 未来 哪些管理挑战正等待着你？ 1.组织发展最大的挑战4 世界经理人 2012年 11月 “ 中国企业面临的最大管理挑战 ” 调查 领导力驱动型领导力驱动型 第三阶段第三阶段 2.驱动 企业持续 增 长 三阶段5 创新驱动型创新驱动型 第二阶段第二阶段 市场驱动型市场驱动型 第一阶段第一阶段 3.中国 企业在领导梯队建设方面的问题6 临时抱佛脚 无从下手 拔苗助长 重事轻人 4.组织 持续发展之痛7 1 2 一一 个不称职的管理者，可能有三条出路：个不称职的管理者，可能有三条出路： n 申请 退职，把位子让给能干的人； n 让 一位能干的人来协助自己工作； n 任用 两个水平比自己更低的人当助手 。 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 /她不胜 任的阶层。 “ 帕金森定律 ” 组织麻痹病 “ 彼得原理 ” 魔咒 5.跨越 从优秀到卓越的天堑8 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 n 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是 ” 人才辈出 “ 。 第一部分 ： 领导 梯队模型的概述目录页 工作理念 领导技能 系统性发展 时间管理 动态性发展 成果性导向 1.领导力发展 的 六个 阶段10 阶段 1 阶段 3 阶段 5 阶段 2 阶段 4 阶段 6 个人贡献者 （管理自我） 一线经理人 （管理他人） 部门总监 （管理经理人员） 事业部副总经理 （管理职能部门） 事业部总经理 （管理事业部） 集团高管（管理业务群组） 首席执行官 （管理全集团） 1.小公司领导 力发展模型11 阶段 1 阶段 3 阶段 2 管理自我 管理他人 管理职能部门 首席执行官 2.领导梯队转型的 三角模型12 我应当具备哪些新的管理技能？我应当具备哪些新的管理技能？领导领导 技能技能 我应当把时间重点花在哪些方面？我应当把时间重点花在哪些方面？时间时间 管理管理 什么事情对我来说是最重要的？什么事情对我来说是最重要的？工作工作 理念理念 3.领导 梯队模型与传统领导力 体系区别13 点线点线 发展发展 系统性 发展发展 静态静态 发展发展 动态性 发展发展 业绩业绩 导向导向 成果 性 导向导向 领导 梯队 模型体系特点 传统领导力 体系 特点 4.领导梯队模型总览14 从管理 自我到 管理他 人 从管理 他人到 管理经 理人员 从管理 经理人 员到管 理职能 部门 从管理 职能部 门到事 业部总 经理 从事业 部总经 理到集 团高管 从集团 高管到 CEO 兼顾个人与团队 工作计划 知人善任 分配 工作 激励 员工 教练 辅导 绩效评估 时间管理 纯粹管理工作 选拔人才 分配 工作 评估 下属 教练辅导 接触专业外的内容 制定战略 跨部门协作 争夺资源 适当 授权 主要 区别体现在 工作理念 时间管理 领导技能 高管必须擅长 战略规划 调配资源 提高核心能力 评估业务 培养 下属 集中在经营理念 洞察机遇 权衡取舍 平衡利益 关系 培养领导人才 4.领导 梯队模型总览15 1. 个人贡献者 （管理自我） 工作理念 通过个人能力完成任务 /高质量的技术或专业化工作 /遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤 按时上下班 /按时完成任务 通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力 /团队协作能力 /人际关系 /合理运用公司的工具、流程和规则 2. 一线经理 （管理他人） 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 /通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划 /知人善任 /分配任务 /激励员工 /教练辅导 /绩效评估 3. 部门总监 （管理经理人员 ） 工作理念 管理工作比个人贡献重要 /重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 /为一线经理分配管理工作 /评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 /超越部门，全局性考虑问题，有效协作 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 工作理念 大局意识，长远思考 /开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 /新的沟通技巧 /与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 4.领导 梯队模型总览16 5. 事业部总经理 （管理事业部） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 /从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 /管理不同职能部门 /熟练地与各方面的人共同工作 /敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通 /顾虑长远目标与近期目标的平衡 /对支持性部门的欣赏和支持 6. 集团高管 （管理业务群组 ） 工作理念 开放和善于学习的思维 /关注他人的成功 /重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 /教练辅导事业部经理 /评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 /发现和管理新的业务 7. 首席执行官 （管理全集团 ） 工作理念 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 /在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作 /倾听个利益攸关方的意见 时间管理 不能忙于外部应酬忽略内部管理 /要在公司软实力建设方面投入时间 领导技能 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 /设定公司发展方向 /培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能 /确保执行到位 /管理全球化背景下的公司 第二部分： 领导梯队模型的详解目录页 从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从集团高管到首席执行官 从事业部总经理到集团高管 从管理职能部门到事业部总经理 1 2 3 6 5 4 1.从 管理自我到管理他人18 内容 个人贡献者 一线经理 工作 理念 通过个人能力完成任务 高质量技术或专业化工作 遵循公司的价值观 通过他人完成任务 下属员工的成功 管理性工作和修养 像一位真正的管理者 正直诚实 时间 管理 遵守考勤 -按时上下班 按时完成任务 -通常就是短期的时间安排 年度时间计划 -时间安排、项目进度 与下属沟通的时间 -自己与下属需要的时间 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 领导 技能 技术或业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则 制定计划 -项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 人员选拔与教练辅导 授权与奖惩激励 绩效监督与评估 为部门发展建立上下左右的良好关系 n 初任经理的三项重要工作 1.从 管理自我到管理他人19 界定和布置工作 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高 下属的胜任能力 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力 ，从而高效开展工作 建立人际关系 建立与下属、上司和相关部门 （甚至包含供应商和客户） 坦率交流与相互信任和 合作关系 n 转型的三个方面 2.从 管理他人到管理经理 人员20 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 选拔 “自己人 ” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 n 部门 总监错位的五种 现象 2.从 管理他人到管理经理 人员21 p 选拔和培养有能力的一线经理 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 p 让 一线经理对管理工作负责 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 p 在部门内部配置各种资源 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 p 有效协调各部门 工作 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 n 部门总监该做什么 2.从管理他人到管理经理人员22 工作效率提高的程度 工作质量提高的幅度 教练辅导的频率和效果 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 新任一线经理的成功率 工作中的团队合作 在新的领域中团队合作 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经理 ， 可塑性很强 ，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监 必须有全局战略 思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 n 帮助 部门 总监实现领导力转型 的目标和 指标 2.从管理他人到管理经理人员23 n 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 p 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 “你什么时候能完成这个项目？ ”或者 “为什么产品质量会有问题？ ” X “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？ ”或者 “你的下属对质量标准理解多少，你如 何保证产品可以达标？ ” p 要认识到 “不明确地带 ”给这个层级管理者带来的难度 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做 “混凝土层 ”。 p 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 3.从管理经理人员到管理职能 部门24 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业 部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的 “群体 ” 以及范围更大的社会，发展关注 整个企业的视角而不仅是部门的 视角才能形成成熟的观念 n 成熟度 的要求 3.从管理经理人员到管理职能 部门25 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整 体而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所 有的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它 们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 n 职能 战略 3.从管理经理人员到管理职能 部门26 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立 “纳谏能力 ”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 管理整个职能部门 n 管理整个职能 部门 3.从 管理经理人员到管理职能 部门27 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 缺乏经营业务的整体思维 缺乏长期考虑，更多关注短期 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 职能 部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 不 相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 不能授权，必须掌控所有事情 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 授权过多，缺乏有效的控制系统 n 识别 职能紊乱的信号 4.从管理职能部门到事业部 总经理28 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的 学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 n 转变思维 模式 4.从管理职能部门到事业部总经理29 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性 部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的 耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 n 学会 重视所有部门 4.从管理职能部门到事业部 总经理30 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理 必须用这些权利 来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 n 高度 透明 4.从 管理职能部门到事业部总经理31 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务 ，因此也没有一个全新 的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧 ： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的 欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视 “软环境 ”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 n 领导力转型困难的 信号 4.从 管理职能部门到事业部 总经理32 战略 方向 组织 能力 人员 能力 竞争优势： 产品 市场 竞争领先 性 客户 组织能力： 组织结构 工作 设计 工作 流程 权利 配置 人员 配置 组织文化 人员能力： 经验 技能 思维模式 视角 n 自我 提升的方法 5.从事业部总经理到集团高管33 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高 管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官 ，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 n 集团 高管的岗位职责 5.从 事业部总经理到集团高 管34 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题 二 ：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ n 间接 的成功 5.从 事业部总经理到集团高管35 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部 总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时 ，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握 的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 n 培养 事业部总经理 5.从 事业部总经理到集团高管36 保护公司的品牌 ， 一旦 品牌受损 ，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润 时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事 赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项 业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间 进行合理平衡 n 将 业务部门与整个公司联系起来 5.从 事业部总经理到集团高 管37 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管 的 1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 n 将 业务部门与整个公司联系起来 6.从 集团高管到 首席执行官38 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战 二 ：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战 五 ：管理全球化背景下的公司 n 首席执行官 面临的五个挑战 6.从 集团高管到首席执行官39 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO们经常犯的错误 CEO要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 n 工作理念的 改变 6.从 集团高管到首席执行官40 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 n CEO遭遇困境的信号 第 三 部分： 领导梯队模型的应用目录页 领导力模型设计 新晋管理者发展 继任计划 人才盘点 职业路径 教练辅导 惠及全员 1.应用导向的领导力模型设计42 1. 2. 3. 分层 构建领导力模型设计 建立新晋管理者关键行为标准 对关键经历的梳理进行管理 从员工到一线主管转变的关键行为要点43 转变 要点 工作理念 时间管理 不胜任的表现 n从 自己做转 变为通过别 人完成 工作 n从 只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 n学会 重 视 管 理工作而不 仅仅 是将就 了事 n必 须 将支配 别 人工作看 成是取得自 己工作成功 的关 键 任 务 n必 须 相信 腾 出 时间为别 人， 规 划、 培 训 和其他 诸 如此 类 的 事是必 须 的 n在 个人 劳动 上花 更少的 时间 ，而 将更多的 时间 用 在管理 上 n帮助 他人有效地 工作：定 义 和布 置工作任 务 ；使 直接下属有能力 工作 n多 与外部沟通， 建立人 际 关系 n 往往用自己的 专业 技 长压 制下属的工作 n 喜 欢 向人 们 展示自己的非常技能 带 来的激 动 感 觉 n当 对 下属的工作失望 时 ，便自己 动 手完成工作 n习惯 将 时间 用在 “做 ”上而不是用在 “交 谈 ”上，可能 没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 n纠 正 手下 错误 而不是教他 们 如何正确工作 n将所有 时间 都用来 “救火 ”，事无巨 细亲 自 处 理 n当 部 门 工作有 压 力 时 ， 过 度参与手下的工作 n常常 坚 持 让 手下听从她的想法，而不是培 训 他 们 如何自己找到可行方法 n更 喜 欢 将 时间 尽可能多地花在他 们 擅 长 的事上 2.精准的人才盘点 ： 绩效 潜能 九宫格44 n 绩效 标准：七种类别和三种标准 运营 绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业 能力 绩效缺口 绩效缺口 全面绩效 非 全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 全面绩效全面绩效 ： 正是领导梯队模型人才培养工作的目标 非全面绩效非全面绩效 ： 则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 卓越绩效卓越绩效 ： 需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 不合适绩效不合适绩效 ：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 潜能标准45 转型潜能 在 3-5年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久 便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 n 潜能 的定义： 一个人在未来能够胜任的某种工作 。 它 源于个人积累的 工作能力和经验工