麦肯锡战略规划方法

机密 规划方法介绍 目录 一、规划方法 1、明确宗旨、职责和目标 2、 SWOT分析 3、制定主要策略 4、落实推进计划 5、组织保障和资源配置 2 我们基本延续去年的方法制定年度规划 第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标 第二步： SWOT分 析 第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险 第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑 第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计 划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管 VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标 访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行 SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距 召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险 将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人 根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算 3 XX部 2001财年年度规划要点 5、竞争力分析 6、主要策略4、客户需求分析 7、推进计划 8、组织保障及资源需 求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求 9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 1、宗旨 2、职责 3、目标 评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析 目标客户需求分析 针对目标客户的 价值定位 1. 针对中国市场 (根据 S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. . 列出关键里程碑 1、 X月完成 2、 X月完成 4 我们采用以下方法制定年度规划 第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标 第二步：分析供 需关系及竞争环 境和自身优劣势 第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险 第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑 第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计 划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管 VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标 访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行 SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距 召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险 将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人 根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算 5 第一步：初定宗旨、职责 宗旨 “ 部门为什 么存在 ” 职责 “ 部门通过哪 些方面的活动 实现自身存在 的价值 ” 用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在 对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是 稳定 不变的， 以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱 动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞 争地域范围等） 概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为 Do Something 应明确界定与密切相关部门 (尤其是曾有 职责冲突的部门 )的职责界限 6 和目标（以事业部为例） 财务目标 市场目标 关键能力目标 销售收入 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： 销量 市场份额 市场排名 关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力 首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点） 提出关键能力的年度目标 客户满意度目标 直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度 各部门应根据公司 2001 财年的规划纲要、工作 指导思想确定部门的宗 旨、职责和目标 7 我们采用以下方法制定年度规划 第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标 第二步： SWOT分 析 第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险 第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑 第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计 划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管 VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标 访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行 SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距 召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险 将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人 根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算 8 由于产业环境 (供求、技术 、政策等 )变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞 争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于 所有的业者都存在 Strength Opportunity Weakness Threat 内 部 分 析 不利影响 和主要竞争对手相比较已经 具备的竞争优势 （见内部优劣势分析） 和主要竞争对手相比存在 的竞争劣势 （见内部优劣势分析） 由于产业环境 (供求、技术、 政策等 )变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争 格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所 有的业者都存在 外 部 分 析 有利影响 Eg:网络的发展促进了客户对 电脑的需求高速增长 Eg:机顶盒的功能越来越全，家 用电脑的很多功能被机顶盒取 代 第二步： SWOT分析 9 重点关注三个方面 客户需求 外部竞争 内部优劣势 产品功能购买方式 服务要求 市场规模和增长率 竞争对手优劣势 市场集中度 主要从价值链角度分析研发 制造 营销 服务 10 客户需求分析 客户群 客户群 客户群 价值定位 价值定位 价值定位 功能需求 购买需求 服务需求 功能需求 购买需求 服务需求 功能需求 购买需求 服务需求 1、根据业务特点进一步细分客户群 2、系统把握细分客户群的需求 3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位 11 举例：针对中小企业的价值定位 中小企业 以 “一站式 ”服务的方式为中小企业提 供简单且有效的 IT方案 高性价比的产品 一站式的解决方案 方便、便宜的服务（不太愿意为服 务付费） 就近、方便的购买渠道 12 市场规模 外部竞争分析 主要厂商 优势 劣势 优势来源 竞争对手分析 竞争趋势综述 1.市场规模和发展趋势 2.竞争格局变化 3. 4. 13 内部优劣势分析（示例） 注： 首先需明确价值链 针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势 S1 S2 W1 W2 S3 S4 W3 W4 S5 S6 W5 W6 S7 S8 W7 W8 研发 生产 市场营销 客户支持 优势 劣势 14 必要时仍需关注 新进入者 替代品 现有竞争者 用户供应者 政治环境 经济环境 社会环境技术环境 15 最终得出面临的主要挑战 挑战 对策 挑战来自于 “ 劣势 ” 和 “ 威胁 ” ，是劣势和威胁对当前业务 的影响 挑战不要超过 5条，但一定要 抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优 先级排序 年度规划中所有的战略举措都 将基于对挑战的认识 16 我们采用以下方法制定年度规划 第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标 第二步： SWOT分 析 第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险 第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑 第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算 宗旨 职责 目标 如有必 要可重 复进行 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计 划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管 VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标 访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行 SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距 召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险 将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人 根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算 17 第三步：根据公司年度规划纲要、工作指导思想 和部门年度目标，制定主要策略 1. 针对中国市场 (根据 S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 注： （ 1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略 ； （ 2）策略不在多，最多不超过 5条；但一定要把握重点， 保 证年度目标的实现； （ 3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （ 4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即 “ 发扬优势 ， 弥补短板，抓住机会，减少风险 ” 策略内容 策略依据 18 第三步： 并逐一说明 原因 举措（如何实现） 具体步骤 解释为什么要采 取这一策略，即 对上页的策略依 据（如根据 S1、 W1、 O2等）作 详细分析 原因应该是 SWOT分析中的 结论，可以是其 中某一点，也可 以是几点的综合 解释通过什么样 的方式或手段来 实现这一战略举 措 列出实现这一战 略举措的里程碑 及实现的时间 19 最后分析策略实施的主要风险 近期 远期 10 风险发生的概率 风险的紧迫程度 风险一 风险四 风险三 风险二 说明： “ 风险 ” 指策略得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用 1、 4、 7、 10评价，其中 10表示影响巨大且很难回避， 1表示影响 非常小。 中期 1 0 7 4 1 风险的影 响程度 20 及提出应对风险的主要措施 风险来源主要风险 降低风险的举措 指明风险产生的 主体，如用户接 受程度、渠道支 持度、竞争者、 L公司的战略实 施能力、成本结 构等 不需要罗列所有 的风险，列出来 的风险一定是最 主要的。 提出明确的、可操作的应 对措施。 21 我们采用以下方法制定年度规划 第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标 第二步： SWOT分 析 第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险 第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑 第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算 宗旨 职责 目标 如有 必要 可重 复进 行 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计 划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管 VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标 访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行 SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距 召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险 将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人 根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算 22 第四步：落实推进计划 主要活动 2001.4- 6 2001.7- 9 2001.10- 12 2002.1- 3 负责人 里程碑 23 我们采用以下方法制定年度规划 第一步：明确部 门宗旨、职责和 目标 第二步： SWOT分 析 第三步：根据规 划纲要和部门目 标，制定主要策 略并分析实施风 险 第四步：落实 主要策略的推 进计划和里程 碑 第五步：确定 组织与编制保 障、资源需求 和财务预算 宗旨 职责 目标 如有 必要 可重 复进 行 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计 划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案 ，并结合公司要求初 定部门目标 寻求主管 VP指导，确 定部门宗旨、职责和 年度目标 访谈相关 人员，了解客 户需求 预测一年 内市场和资源 变化 结合目标 ，进行 SWOT分 析以了解内部 差距 召开部门 现状分析及总 结会，明确差 距 召开问题解 决会议，确定主 要策略 针对主要策 略，制定具体举 措和实现步骤 重新审视主 要策略，分析策 略实施存在的风 险 将主要策略 的实现步骤落实 到推进计划表上 ，明确相应的里 程碑和负责人 根据目标和 策略，设计部门 组织架构和核心 业务流程 明确搭班子 /带队伍的主要措 施 在优化配置 已有资源的基础 上，提出对公司 的资源需求 制定部门财 务预算 24 第五步：组织设计和资源配置 包括： 组织结构和人员编制 提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（ 包括已建立及将