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机密 在中国建立世界一流的 轿车分销网络 项目建议书修改稿 2002年 4月 1日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。 日程安排 项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议 2 奥迪 在建立经销商网络和销售业绩方面已经取 得了显著的进步 16,000 30,000 2000 2001 在中国的 奥迪 A6销售 在中国的 奥迪 经销商数量辆 * 包括 2家维修站 * 包括 10家维修站 资料 来源：奥迪 年底 * (预测 ) 年至今 3 然而本田获得了特别显著的成功 *包括非三位一体的经销商 *包括 10家维修站 资料 来源： China Auto 2000; 麦肯锡分析 本田 雅阁 奥迪 A6 通用 别克 销售量 辆， 2001年 1月至 9月 经销商数量 2001年 * 比上年的增长率 百分比 4 奥迪尚未能 为其客户提供独特的车主体验 本田车主体验 钱女士 ， 本田车主 “ 在购买本田的时候没有 人有负面评价 他们在其所承诺的日期之 前交车 在目前为止，我对我的车 很满意 。 ” 别克车主体验 叶女士 ， 别克车主 “ 我先去看了 奥迪， 但我觉得 销售人员不那么令人满意，他们 不是那么专业 我对样车的内饰 也不满意 看上去很脏，不漂亮 而别克的服务给我留下了很好 的印象 。 ” 奥迪 车主体验 林女士 ，奥迪 车主 “ 我买 奥迪 化了很大的力 气 我得经常给经销商打电 话催他们 各种各样的问题 那些销售人员态度很好， 但知识有所欠缺 ” 5 奥迪在提高品牌形象方面已经 取得了很大进步 ，但仍需继续努力，以实现其远大的目标 超豪华 豪华 中国品牌 形象 超豪华进口车 豪华进 口车 豪华国产车 豪华国产车 销量 0 5,000 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 远景目标 2005 远景目标 2003 过去作为政府用车的 奥迪形象 奥迪在中国的工 作重点 通过提高经销商销 售和服务能力 ,实现 稳定快速的销售增 长 通过向顾客交付出 众的销售和售后服 务体验，提升品牌 形象至与众不同的 层次，以应对中国 进入世贸后日趋激 烈的国际竞争 ? 资料 来源： 访谈，麦肯锡分析 2000 实际 现状 6 本项目旨在帮助奥迪在中国建立最佳的轿车分 销体系 “ 改善现有经销商业绩 ” 制定并试点近期的现有经销商 经营改善举措以帮助奥迪建立 起最佳的经销商体系，以提供 最高质量的顾客服务和车主体 验 ,同时保障经销商的良好投资 回报 在试点和全国 推广实施中交 付可衡量的成 果 ,帮助奥迪 应对现有及潜 在竞争对手的 竞争威胁 项目目标 7 我们认为本项目必须解决以下问题 关键议题 与主要竞争对手及顾客期望相比，奥迪目前的经销商的业绩差距在哪 里？ 经销及服务质量 客户关系管理（ CRM） 顾客覆盖率 经销商经济回报和财务状况 在目前的针对顾客的经销商的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要 问题，如潜在客户获取及售后服务等？ 在目前的经销商内部的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题， 如市场需求预测，销售人员培训和内部财务 /现金管理等？ 有哪些提高提高现有经销商对客户服务水平和内部管理水平的关键改 善措施，可以帮助奥迪及其经销商改善经营状况和经济回报？ 奥迪应怎样在其现有的经销商中实施这些业绩改善举措？ 如何衡量经销商经营状况改善举措的潜在效果？ 需解决的分议题 奥迪需在现有的经销商中推出哪 些业绩改善举措，从而 提高经销商销售及服务质量 加强奥迪的品牌形象 提升奥迪的顾客车主体验 提升销售业绩 , 经销商的经济回报 和财务管理 ,如现金管理 8 日程安排 项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议 9 我们将分三阶段进行此项目 4 周 阶段 II 试点并制定全面实施规划 阶段 I 制定现有经销商经营改进计划 阶段 III 启动现有经销商经营改进计划 的全面实施 5-6 周 7-8 周 2002年 4月中 2002年 5月中 2002年 6月中 2002年 8月底 2002年 12月 底衡量项目 初步效果 10 最终成果概览 项目初步 成果衡量 1.1 奥迪 现有的经销商业绩 与主要国内目前竞争对手 ，国际最佳模式和客户期 望之间的主要差距的确认 和优先排序 1.2 根据对现有问题的分析 ，重新制定面对客户的经 销商业务流程，如客户的 获取 ,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析， 重新制定经销商内部流程 ，如销售队伍的招聘，培 养和业绩考核 , 经销商内部 财务 /现金管理 2.1 在 2-3家经销商内部初 步试点实施新的经销商 面对客户及经销商内部 流程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销 商的实施队伍 2.3在 7-8家有代表性经销 商进行有针对性的运作 诊断和业绩改善方案的 制定 2.4全国范围内的实施业 绩改善方案的工作计划 3.1 针对第二批 8-10家 有代表性的经销商制定 相应的业绩改善方案 3.2 全国范围内的业绩 改善方案推广实施方案 对经销商销售及服 务质量的比较 与主要竞争对手 与顾客期望 与项目前的经销 商表现 对现有业绩改善举 措的修订建议 时间 4周 7-8周5-6周 阶段 III 启动现有经销商经营 改进计划的全面实施 阶段 I 制定现有经销商 经营改进计划 阶段 II 试点并制定全面实施规划 共 8周 11 阶段 I ：制定现有经销商经营改进计划 (4周 ) 最终成果 主要工作 （ 4周） 1.1 在销售及服务质量、客户关系管理 、顾客覆盖及经销商经营状况等方 面， 奥迪 现有的经销商业绩与主要 竞争对手，国内外最佳典范和客户 期望之间的主要差距的确认和优先 排序 1.2 根据对现有问题的分析，重新制定 面对客户的经销商业务流程，如客 户的获取 ,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析，重新制定 经销商内部流程，如销售队伍的招 聘，培养和业绩考核 , 经销商内部财 务 /现金管理 将 奥迪 当前的经销商业绩与主要竞争对手，国内 外最佳典范和客户期望进行对比 审核并综合奥迪内部的 经销商 业绩数据 审核奥迪和麦肯锡内部数据库和其它公开信息 如需要，对 奥迪经销商 、客户和竞争对手进行 访谈 整理主要的发现 审核当前的面对客户及经销商内部的业务流程和 组织结构，以确定存在的主要问题 访谈现有的经销商及一汽 -大众销售公司 研究已有的奥迪顾客调研的结果及发现，如有 必要，再进行顾客调研 访谈奥迪中国的 2-3个主要竞争对手及其经销 商，以了解其竞争行为 确定主要业绩差距，并对之进行优先排序 设计业绩提高举措，并对之进行优选排序 ,并根 据在 2-3家经销商的试点经验对原有设计进行完 善 举行与奥迪，一汽 -大众及有选择的经销商的高 层领导的工作研讨会，分享主要发现，讨论并就 这些发现对奥迪的启示达成共识 12 我们将把 奥迪 经销商 的表现与主要客户购 买因素进行对比 关键购买因素 经销商 服务 对比评分 经销商 信誉 专卖 及时交货 销售队伍质量 价格 汽车执照代办服务 保险服务 展示厅质量 经销商 位置 贷款 0 1 2 3 4 5 对奥迪的启示 我们将专门制定经 销商业绩提高举措 ，以解决与客户期 望及国内主要竞争 对手之间的主要业 绩差距 更重要的是，我们 的业绩改善措施必 须确保奥迪及其经 销商在未来 3-5年内 仍旧在竞争日益激 烈的中国市场具备 竞争力 奥迪 竞争对手 1 竞争对手 2 仅供演示 13 我们将对当前业务流程的提出改进建议 当前的问题 销售人员对 奥迪 的产品不 熟悉 产品介绍不够详细 不能回答与技术有关的 问题 缺乏试车体验 大多数 经销商 不允许客 户试车或难以安排试车时 间 变革建议 改进 销售人员 培训课程以加 强产品培训 每月更新客户 “ 常见问题 ” 答案 建立更为灵活的试车时间安 排系统 预先选择合适的试车路线 影响 未回答问题减少了 50% 客户满意度提高 40% 潜在客户转化率提高 了 20% 销售流程 “ 他们的销售介绍 不够详细 ” 一位参观过 奥迪 经销商 的客户 销售流程举例 仅供演示 14 人民币百万 我们还将把 经销商 的经济效益与竞争对手进行 对比，以确定潜在的提高杠杆 投资资本回报 百分比 别克 本田 税后营业净利润 投资资本 毛利润 销售及一般管理费用 税 流动资本 工厂和设备净额 + - - 15.1 15.6 奥迪 别克 本田 3.6 3.7 奥迪 别克 本田 23.9 23.6 奥迪 别克 本田 12.3 11.6 奥迪 别克 本田 5.2 4.6 奥迪 别克 本田 3.5 3.3 奥迪 别克 本田 8.9 9.6 奥迪 别克 本田 15.0 14.0 奥迪 对奥迪的启示 我们需要确认改善 现有经销商经营状 况的短期举措，并 进行优先排序 经销商财务效益提 高的改进方案必须 与经销商商内部财 务管理流程的建立 和完善相结合，以 确保经销商长期的 业绩改善 仅供演示 15 阶段 II： 试点并制定全面实施计划 最终成果 主要工作 2.1 在 2-3家经销商内部初步试点实 施新的经销商面对客户及经销商 内部流程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销商的实施 队伍 2.3在 7-8家有代表性经销商进行有 针对性的运作诊断和业绩改善方 案的制定 2.4全国范围内的实施业绩改善方 案的工作计划 在 2-3家经销商进行深入试点，并从 中吸取经验 ,完善总体现有经销商业 务改进方案的设计 开展与奥迪及一汽 -大众销售公司高 层管理人员的工作研讨会，讨论并 就经销商业绩改善实施及试点计划 达成共识 制定经销商业绩改善举措的实施计 划 针对 7-8家选择的经销商，召开项目 背景和目标介绍，为有针对性的试 点做准备 在 7-8家有代表性的经销商，制定有 针对性的业绩改善计划 制定成功衡量标准和监督机制 为一汽 -大众销售公司和经销商的实 施队伍进行试点实施培训 16 评估、监督试点成 果及制定全国推广 方案 在 2-3家经销商进行深入试点 时间 主要工作 最终成果 2 周 确定现有的面对客户的业务流程 （如销售）及经销商内部管理流 程（如销售人员招聘、培训、业 绩评估及薪酬体系等）中的主要 问题进行优选排序 与奥迪和一汽 -大众 ,经销商管理层 、服务人员及选定的顾客一起完 成对优选的经销商面对客户和内 部流程的重新设计 培训奥迪和一汽 -大众的试点队伍 ，参与试点的经销商管理层，销 售及服务人员及相关的工厂员工 与试点经销商及奥迪和一汽 -大众 一起并肩工作，开展优选的运作 流程并回答疑问 重新设计的优选的经销商流程 向奥迪和一汽 -大众，试点经销商 提供优选的业务 /管理流程的培训 优选流程在参与试点的经销商中 的推广 3-4周 针对 7-8家第一批试点经销 商，召开项目背景和目标 介绍，为有针对性的试点 做准备 确定现有的面对客户的业 务流程（如销售）及经销 商内部管理流程（如销售 人员招聘、培训、业绩评 估及薪酬体系等）中的主 要问题进行优选排序 对关键经销商内部和外部 流程进行有针对性的重新 设计 培训参与试点的经销商管 理层，销售及服务人员 重新设计的优选的经销商 流程及实施计划 向 7-8家试点经销商提供优 选的业务 /管理流程的培 训 1周 跟踪并交流业绩表现 情况 进行业绩检查 对业绩表现不佳者进 行恰当的处罚 如必要，对新的业务 / 管理流程进行修订 制定全国推广实施方 案 改进后的经销商业绩 在必要的情况下，对 新的流程的修订 全国推广实施方案 在第二阶段，我们将把工作重点放在经销商业 绩改善方案的试点及全国推广方案的制定 针对 7-8家有代表性的经 销商制定业绩改善方案 和实施计划 17 并对全国实施小组进行培训 经销商流程 培训内容 修订经销流程，增进客 户车主体验 总部到经销商 的流程 修改总部到经销商的流程 ， 提 高经销运作的效率 经销商管理 经销商管理的概念和最佳做法 市场营销 信息系统 如何更好地利用 SAP 系 统改善经销商的业绩和 协调情况 培训 “ 讲师 ” 18 我们将就第三阶段经销商业绩的改善制 定详细的实施计划 时间 (周 ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9主要工作 有代表性的经销商走访 (有针 对性地制定改进方案 ) 经销商 1 经销商 2 经销商 3 经销商 4 经销商 5 经销商 6 经销商 7 经销商 8 经销商 9 经销商 10 制定全国实施方案 10 负责人 一汽 /大众的 XX 中国奥迪的 XX 麦肯锡的 XX 一汽 /大众的 XX 中国奥迪的 XX 麦肯锡的 XX 仅供演示 19 我们将依据关键业绩指标（ KPI) 监督实施是否 成功 KPI 经销商 客户满意度 新车 服务 市场份额 销量 服务占整个业务收 入的百分比 订单送货时 间 经销商到客 户 总部到经销 商 其它 目标 成绩 定义 记录频率 每周 每月 每周 每月 每月 每月 问题的解决 将在项目中更新 仅供演示 20 阶段 III： 启动现有经销商经营改进计划的全面 实施 (7-8周 ) 最终成果 主要工作 （ 7-8周） 3.1 针对第二批 8-10家有代表性的经 销商，制定的业绩改善计划和实施 方案 3.2 全国范围内的推广实施方案 针对 8-10家第二批试点经销商，召 开项目背景和目标介绍会，为有针 对性的试点做准备 在试点的经销商中落实业绩改善举 措 制定试点实施工作计划 在各个城市建立实施小组 向实施小组和经销商提供培训 试点并监督实施的进展 衡量实施是否成功，必要时修改 实施计划 制定全国范围内的推广实施方案 21 3B. 评估、监督试点成果 及制定全国推广方案 时间 主要工作 最终成果 5-6周 针对 8-10家第二批试点经销商，召开项 目背景和目标介绍，为有针对性的试点 做准备 根据前两阶段在 10家经销商的试点经验 ，确定现有的面对客户的业务流程（如 销售）及经销商内部管理流程（如销售 人员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系 等）中的主要问题进行优选排序 对关键经销商内部和外部流程进行有针 对性的重新设计 培训参与试点的经销商管理层，销售及 服务人员 重新设计的优选的经销商流程及实施计 划 向 8-10家试点经销商提供优选的业务 /管 理流程的培训 在 8-10家试点经销商开始新的业务 /管理 流程试点 1-2周 跟踪并交流业绩表现情况 进行业绩检查 对业绩表现不佳者进行恰当 的处罚 如必要，对新的业务 /管理 流程进行修订 制定全国推广实施方案 针对其它经销商，召开项目 背景和目标介绍，为有针对 性的试点做准备 改进后的经销商业绩 在必要的情况下，对新的流 程的修订 全国推广实施方案 在第三阶段，工作重点将放在第二批经销商业 绩改善方案的试点及全国推广方案的制定 3A. 针对 8-10家有代表性的经销 商制定业绩改善方案和实施计划 22 总体项目时间安排建议 阶段 I: 制定现有经销商经营改进计划 将 奥迪 当前的经销商业绩与主要竞争对手和客户期望进 行对比 审核当前的业务流程和组织结构，以确定存在的主要问 题 确定主要业绩差距，并对之进行优先排序 设计业绩提高举措，并对之进行优选排序 制定成功衡量标准及监督机制 举行与奥迪及一汽 -大众的高层领导的工作研讨会，讨论 并就奥迪现有的经销商所需的改善举措达成共识 阶段 II:试点并制定全面实施计划 在 2-3家经销商开始实施经营改进工作 制定经销商业绩改善举措的实施计划 制定成功衡量标准和监督机制 举行与奥迪及一汽 -大众的高层领导的工作研讨会，讨论 并就奥迪现有经销商改善举措达成共识 在 7-8家有代表性的经销商制定有针对性的业绩改善举措 阶段 III: 启动现有经销商经营改进计划的全面实施 针对 8-10家有代表性的经销商制定业绩改善方案 衡量实施是否成功，必要时修改并制定全国实施计划 沟通 项目小组成员之间的沟通 高层管理人员之间的非正式沟通 项目进程汇报会 周 0 2 104 6 8 12 14 16 18 20 22 23 日程安排 项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议 24 我们之间合作的关键成功因素 成功的合作 关键决策者的全力投入，以 支持项目目标，达成一致和 执行战略 与相关利益放开放 的、直接的持续的 沟通 提供必要的财务和 人力资源 麦肯锡的战略性技 能转移 开放的气氛和对项目 相关议题的即时讨论 / 解决 严格遵守所建议的时 间进度和截止日期 明确的项目组织和 工作方法 提供并供使用数据库、 基础设施和访谈对象 25 麦肯锡全球网络 按行业 /职能划分的咨询经验 特别是在北京、香港和上海 的研究和信息 中国汽车研究专家 指导委员会 项目合作领导权 核心项目小组 林静聪 3 位全职咨询顾问 4 位奥迪 /一汽 -大众销售公司 中层经理 项目组织建议 : 阶段 1 和阶段 2 角色 监督整体项目方向 开放项目资源 参加 1-2天的研讨会 批准最终成果 收集数据 有选择性地参与访问 进行研究 准备宣传材料 参加研讨会 设计项目方法 保证研究和最终成果的质量 保证最终成果交付日期 麦肯锡顾问小组 Wilhelm Rall 斯图加特 Detlev Mohr 斯图加特 奥迪 及一汽大众 奥迪和奥迪中国 的高层领导 一汽 -大众 销售公 司的高层领导 麦肯锡 潘望博 张曦轲 高旭 由奥迪和一汽大众的高层领 导组成 26 项目组织建议 : 综合实施启动阶段 3 监督整体项目方向 放开项目资源 关键问题的决策 审批前提 (假设 ) 和结论 指导委员会 奥迪 奥迪 AG及 奥迪中国的 高层领导 一汽 -大众 一汽 -大众 销 售公司的高 层领导 潘望博 张曦轲 高旭 林静聪 核心小组 核心小组领导 一汽 -大众销售公司的 Xx 奥迪的 xx 奥迪 一汽 -大众销售公司 制订新的流程并向 现有经销商提供培 训 现有经销商业绩改善 4-6名一汽 -大 众销售公司经理 麦肯锡高级顾问 2-3名奥迪 经理 麦肯锡 待定 27 麦肯锡咨询项目成员介绍 麦肯锡工作 时间 相关经验 潘望博 资深董事，北京 13 年 为一家跨国性的汽车公司制定 在中国的扩展战略，评估新产 品潜力，并设计全国经销网络 战略 为一家跨国性的汽车零件制造 公司优先排序其在中国的市场 机会，使其合资公司生产有吸 引力的产品 为美国汽车制造商建立组织结 构和信息技术管理业务，通过 重新设计美国经销商管理业务 获得成本、时间和质量改进。 张曦轲 董事，上海 8 年 为一家中外合资汽车制造商 设计、实施新的品牌战略及 高质量的全新的分销服务系 统，建立覆盖全国的分销与 零售服务网络 为北美的一家主要的汽车部 件生产公司重新设计和改善 进入中国市场的战略，包括 挑选合资伙伴 为欧洲一家大型的整车制造 企业制定了其中国市场的产 品和分销战略，并对其现有 合作方是否合适于配合该公 司不断扩张进行了能力评估 ，并制定了将来总体的合作 联盟战略 高旭 副董事，上海 3 年 为一家领先的汽车零部件企 业制定发展战略及与战略相 适应的组织架构及关键业务 和管理流程 帮助一家大型国际汽车公司 制定 其 小轿车 、 重型卡车 、 大客车 和 部件部门 的 中国业 务 战略。 帮助中国一家领先的独立柴 油发动机制造商制定长期业 务战略，并确定短期业绩改 善举措。 28 麦肯锡咨询项目专家顾问介绍 麦肯锡工 作时间 相关经验 Detlev Mohr 董事，斯图加特 9 年 协助一家领先的汽车公司，在 “ 个 性 ” 和客户关系企业的无形资产基 础之上设计综合全球化概念，制定 具体全球化方案和行动计划，以发 展实施方案。 协助一家高科技公司发展整个业务 营运未来方向的战略，重点发展合 资企业的运作和销售范围。 协助一家高科技公司确定在生产、 销售、开发和管理方面与世界第一 流最佳业务之间的差距，设计一个 弥补差距和提高利润的全面方案。 Wilhelm Rall 资深董事，斯图加特 24 年 为一家国际领先的汽车公司设计未 来结构以及职能组织和流程中所要 求的变动。 协助一家专业精密工具制造商制定 公司增长战略举措，开发诸如产品 /客户利润和管理系统的关键工具 ，支持特别是在销售和营销方面的 实施，建立销售和渠道管理技巧， 制定战略、以及主要在销售和营销 方面的具体营销 /客户目标和方案 。 29 可能的麦肯锡项目小组成员介绍 麦肯锡工作 时间 相关经验 徐源成 咨询顾问，上海 3 年 协助中国一家汽车零部件供 应商制定增长战略。具体工 作包括评估中国汽车配件市 场中特定细分市场的吸引力 和可行性，确定并启动与世 界领先汽车配件企业的合资 谈判，并制定综合的业务计 划以获取财务投资 协助一家领先的电脑生产 商实施其欧洲供应链业务流 程重组计划，其中包括订单 执行流程对材料准备阶段的 关键流程进行重组 李峻 咨询顾问，上海 3 年 帮助一家国际汽车公司建 立在中国的经销商网络， 并就关键管理流程实施试 点 为一家专门制造汽车及家 电产品塑料配件的上海企 业制定了业务战略。分析 市场吸引力以及该企业的 自身实力， 并为该企业制 定了详细的业务战略。通 过建立五年财务模型预测 了该企业的未来业绩表现 洪靖 咨询顾问 北京分公司 帮助一个世界著名汽车制 造商及其合资公司设计在 华的销售和分销战略。包 括进行市场潜力、目标客 户、竞争形势分析，设计 新的销售、服务和分销网 络，制定了实施方案，并 帮助客户进行全面的项目 管理，实施和推广 帮助国内领先的一家航空 公司建立收益管理与网络 管理系统。洪女士领导了 收益管理流程设计，组织 结构重组，及收益管理举 措实施的工作 3 年 林静聪 项目经理 上海分公司 帮助一个世界著名汽车制 造商及其合资公司设计在 华的销售和分销战略。包 括进行市场潜力、目标客 户、竞争形势分析，设计 新的销售、服务和分销网 络，制定了实施方案，并 帮助客户进行全面的项目 管理，实施和推广 帮助一家欧洲领先的运输 公司设计并实施新的物流 管理体系 ,以提高效率并降 低运营成本 .林博士领导麦 肯锡与客户联合工作小组 共同分析现有问题并制定 解决方案 ,为客户大幅度降 低了运作成本并提高了工 作效率 3 年 30 项目财务安排建议 方法 我们首先就对所要求的最终成 果交付和行动和工作内容与一 汽 -大众达成协议 我们同意一汽 -大众对小组规模 的意见，因此在专业费用水平 上 达成共识。 我们每月按照所达成的协议收 取专业费用。 我们的费用还包括诸如信息服 务、出差、报告制作等等 我们要求在 30天内付款 一汽 -大众可以在任何时间要求 停止工作；我们按比例在最后 一个月开出账单 项目小组标准收费 万人民币 专业费用 人民币 63.1/周 实际费用 12.6/周 (费用的 20%) 每月总额 75.7/周 周数 8 项目标准成本 人民币 605.6 + X 阶段 1 和阶段 2 阶段 3 项目小组标准收费 : 人民币 6,056,000- 11,144,000 麦肯锡公司投入 : 人民币 1,206,000-2,224,000 ( 项目小组标准收费的 20%) 项目总收费 : 人民币 4,850,000-8,920,000 方案 1-无全职麦肯锡实施支持 项目标准成本 : 零 方案 2-有限的麦肯锡全职实施支 持 (8周 ) 项目标准成本 (万人民币 ): 244 方案 3-麦肯锡项目小组全职实施 支持 (8周 ) 项目标准成本 (万人民币 ): 508.8 31 三种潜在的项目合作方案的比较 方案 一 无麦肯锡全职项目实施小组 成员 麦肯锡项目领导小组成员每 月参加项目实施进展汇报会 ，并对由一汽大众领导的项 目实施提出意见和建议 标准收费 : 零 方案三方案二 预算 麦肯锡项 目实施支 持 一个全职麦肯锡项目小组， 在麦肯锡兼职项目领导小组指 导下，与一汽大众项目实施小 组共同推动项目的实施 标准收费 : 人民币 5,088,000 麦肯锡公司投入 : 人民币 1， 018,000 ( 项目标准收费的 20%) 项目预算 :人民币 4,070,000 一名麦肯锡全职项目实施小 组成员，在麦肯锡兼职项目 领导小组指导下，参与由一 汽大众项目实施小组领导的 项目实施 标准收费 : 人民币 2,440,000 麦肯锡公司投入 : 人民币 490,000 ( 项目标准收费的 20%) 项目预算 :人民币 1,760,000 32 我们认识到采纳建议的项目工作方案将超出一 汽大众的内部预算 . 一个解决办法是要求经销商 承担项目第一和第二阶段一部分项目成本 投资方 投资额 奥迪 /一汽 -大众 经销商 : 2家深入试点经销 商 ( 8家有代表性的经 销商 (进行有针对 性的业绩改善方 案设计和培训 ) 其它 30家经销商 总额 人民币 2,200,000 每家 人民币 200,000 每家 人民币 100,000 每家 人民币 50,000 人民币 4,900,000 收益 现有经销商业绩改进方案及试点的初步成 根据试点经销商的实际情况及所面临的市场制定 有针对性的 业绩改善举措 麦肯锡项目小组两周全职培训，指导及一汽 -大 众项目小组 全职 的培训和实施辅导 根据试点经销商的内部运作诊断制定有针对性的 业绩改善举措 麦肯锡项目小组 2-3天全职培训及一汽 -大众项目 小组的培训及一汽 -大众项目小组的培训和实施 辅导 在其它经销商试点基础上制定的经销商业绩改善 举措实施方案 一汽 -大众项目小组的培训和实施辅导 世界一流的轿车分