现代企业管理新理念

现代企业人力资源管理与开发 主讲 张剑 博士 北京科技大学管理学院 副教授 Tel： 82371729（ 宅） E-mail： Z 理论是灰色的，生活 之树常青。 与 MBA学员共勉 本课程力图体现的五个特点 l 统一的学习体系； l 反映现今人力资源管理中的热点，能够 解决当今人力资源管理中的最新的关键 性问题； l 强调技术在现今人力资源管理中的作用 ； l 融入现实世界中人力资源管理的经验； l 案例。 前言 l 西奥多 舒尔茨，卡尼曼对人力资源管理 发展的贡献 l 人力资源管理是由经济学家和心理学家 ，在对企业经营实践长期科学研究的基 础上形成的，它的本质就是科学与民主 ！ l 我国传统的管理缺乏的是科学性及其可 操作性 l 我们是在学科学，同时是在感悟艺术。 第一讲 现代企业管理新理念 人力资源管理 第一节 以人为中心的管理思想 l斯克特矩阵 l马斯洛的需要 层次管理 生理生理 安全安全 自我实现自我实现 自尊自尊 交往交往 一、西方以人为中心的管理思想的发展轨迹 （一）早期的经验管理时期 l 狭义的以人为中心 （二）科学管理时期 l 代表人物：美国泰勒的科学管理理论、欧洲法约 尔的古典功能理论和韦伯的古典组织理论。 l 古典管理理论的特点：将人处于大生产过程的从 属地位； “ 见事不见人 ” ；认为存在一种适用于 所有组织与环境的通用管理模式；关心的主要问 题是效率，通过科学管理达到最优的投入产出比 。 l 管理的定义：计划、组织、指挥、协调和控制（ 法约尔） l 管理者的角色 监督者 烟花厂的科学管理 烟花厂对人的需要的认识 （三）人际关系管理时期 l 代表人物是美国哈佛大学的心理病理学教授梅约 ， l 理论基础是进行了十年的霍桑实验 照明度实验（提出人际关系假设）；继电器装配组实验；绕 线实验（发现了非正式群体的问题）；访谈研究：对 21000 人进行访谈（追求、不满意的原因、对管理者的要求。 l 与此相对应，管理学界出现了 “ 以人为导向 ” （ peopleoriented ） 或 “ 以人为中心 ” （ peoplecentered ） 的管理思想与提法 l 管理定义： “ 管理是在正式组织中通过别人，并 与别人一起来完成工作的技能 ” （四）现代管理阶段 l 主要的派别有：以巴纳德为代表的社会系统学派 ；以德鲁克为代表的经验主义学派；系统管理理 论；人力资本理论。 人力资本理论 l 阿尔弗雷德 马歇尔（ 18421924 ）在经济 理论中正式提出人的能力因素。 l 美国经济学家沃尔什在其人力资本论中正 式提出了人力资本的概念。 l 一些经济学家对人力资本的经济价值的量的分 析做了深刻的研究。 l 西奥多 舒尔茨（ Theodore WSchultz） 的 人力资本投资、教育的经济价值等一系 列论著，使人力资本理论系统化、理论化。 舒尔茨的人力资本理论的主要内容： l 人力资本是与物质资本相对应的，是资本的 两种形式； l 物质资本体现于物质产品上，人力资本则体 现在劳动者身上； l 人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、 工作能力表现出来的资本。 人力资本理论将组织对人的关注集中到对人的知识、 技能等智力资本的提高方面 二、人力资源管理的概念与特点 （一）人力资源的定义及其特点 l 定义：具体到企业中指的是企业组织内外具有劳 动能力的人的总和。 l 特征：生物性；能动性；动态性；智力性；再生 性；社会性。 l 作为 特殊的资源，人力资源具有四个特点：是一 种活的资源；是创造利润的主要来源；是一种战 略性的资源； 是可以无限开发的资源。 l 人力资源的质量决定了企业在市场经济中的竞争 能力，人力资源是企业生存发展的决定性因素。 （二）人力资源管理的含义 1、人力资源管理的定义：运用现代管理的 科学方法，使企业组织内的人力进行合理 的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和 行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分 发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得 其人、人事相宜，以实现企业的发展目标 。 2、人力资源管理的性质：主要对人力资源 的量与质进行管理。 3、人力资源管理的核心 人本管理 人本管理层次图 案例：外国企业以人为本的管理方式 l 韩国精密株式会社：一日厂长制度 l 法国斯太利公司： “ 员工自我管理 ” 制度 l 美国通用公司： “ 全员决定 ” 制度 反思：在你们组织中有哪些作法具体体现了 以人为本的管理观念？ 点亮人性的光辉，回归生命的 价值，共创繁荣与幸福。 陈怡安 第二节 人力资源管理与开发的 战略性地位与特征 对组织而言如何获取核心竞争力？ 一、有效的人力资源管理是组织获取竞争优势的重要 战略 1、全球经济一体化的标志 2、有效的人力资源管理提升企业的核心竞争力 企业核心的竞争能力就是组织内部的综合性知识结构 ，使它区别于其竞争对手，并为消费者创造价值。 3、战略性人力资源管理的概念与兴起 Devanna, Fombrum, and Tichy于 1984年发表的文 章 “ 人力资源管理：一种战略观 ” 标志着一个 新的研究领域 “ 战略性人力资源管理 ” （ Strategic Human Resource Management） 的诞 生（ Wright， 1999）。 短短 20年，这一领域中的研究爆炸性地出现 Wright and McNahan（ 1992） 界定：促使公司实 现目标的有计划的人力资源配置与活动形式。 战略性的人力资源管理是战略理论与人力资源管 理理论共同发展的结果。 提升竞争优势的四项规范：人力资源必须有价值 ；资源必须稀缺；资源必须难以模仿；资源必 须不可替代 。 4、人力资源管理对组织的竞争能力产生效果的 机制 HRM与组织绩效之间关系的资源观 ：认为， 公司是一系列资源的组合；资源的差异导致组织 之间的差异；竞争并不能消除公司之间的差异 ，正是资源差异使得公司获利。 在资源观的理论框架中研究者们确定了人力资本 库（ Wright等， 1994）、人力资源实践系统（ Lado and Wilson， 1994）、 人力资本优势和 人力过程优势（ Boxall， 1996） 是人力资源的 优势来源。 HRM的权变模型 （ Contingency Models of HRM ） 强调开发与组织战略要求相一致的适当的 HRM系统是人力资源管理最重要的任务。 认为组织的效率依赖于人力资源实践与商业战 略之间紧密的匹配（ fit）。 Schuler and Jackson（ 1987） 提出战略匹配 主要包括两个方面：内部匹配与外部匹配。 外部匹配又被称为 “ 纵向整合 ” ；内部匹配 指的是发展和强化人力资源管理各种政策和 实践之间的内在一致性，也称做横向联合， 或捆绑式人力资源实践。 最佳 HRM实践模式： 认为对新的社会与经济环境而言 必定存在一系列特征相近的 HR政策与实践，不管 公司的战略目标是什么，这些政策与实践都能够 增进公司的绩效。 研究者们确定了一些具有 “ 战略性 ” 意义的实践， 但到目前为止还不能得到结论性的名单 Delaney等 （ 1994）确定了 10项最佳人力资源实践，分别是 选拔制度、绩效评价、薪酬激励、工作设计、申 诉系统、信息共享、态度评价和管理参与； Huslid（ 1995） 增加了三项内容，分别为招募力度 ，每年平均受训时间和晋升标准； Pfeffer（ 1994） 列举的最佳管理实践有 16种； Delery and Doty (1996)提出 7种本质上具有 “ 战略 性 ” 意义的实践； Wright (1999)总结认为在最佳实践模式中最典型 的项目分别是：相对发达的内部劳动力市场配置 （涉及到晋升、培训和个体的职业发展）；灵活 的工作组织系统；基于绩效或技能的薪酬实践； 高水平工作团队和员工参与；广泛的内部沟通。 高绩效的工作系统：马克赫斯里德的研究结果显示 高绩效的人力资源管理系统是两个独立的子系统 ：雇员技能和组织结构；雇员激励和雇佣选择。 Bailey等提出要提高组织的经营绩效必须致力于 三方面的人力资源改善：员工能力 (employee ability) 、 工作动机 (work motivation) 和参 与机会 (opportunity to participate)。 Arthur (1994) 通过聚类分析 ,最终把人力资源管理系统 合并成两种基本的类型 :承诺型与控制型。 Greer（ 2001） 总结了近年来关于影响公司绩效的人 力资源实践的研究，发现研究者们提出了六类实 践系统，承诺取向的系统，人力资本提升系统， 人力资源行政系统，激励和承诺系统，激励和雇 佣选择性系统，技能和组织结构系统。 为此，研究者们积极探讨具有 “ 普适 ” 性的人力资 源实践。 Lawrence S. Kleiman模型 直接影响：公司可以通过人力资源管理活动达到成 本领先。 间接影响：人力资源管理活动可以影响到与员工的 工作有关的变量；通过影响员工变量而影响到组 织变量的改变；组织变量更有利时，公司可以获 得竞争优势。 人力资源活动有助于组织保持自己持续性的竞争优 势。 竞争力模型： 二、人力资源管理战略与组织的经营战略密切相联 l 人力资源管理者目前在组织中做战略计划和决策， 承担着积极主动的角色。 l KODAK公司的做法： “We are acting with the knowledge that demand for traditional products is declining, especially in developed markets,” Carp said. “Given this reality, we are moving fast as digital markets demand to transform our business portfolio, with an emphasis on digital commercial markets. The digital world is full of opportunity for Kodak, and we intend to lead it, as we have led innovation in the imaging industry for more than a century.” Each of the companys key business areas is now headed by leaders with experience in digital products and services, knowledge of both consumer and commercial printing markets, and a history of creating successful businesses throughout their careers. Since the start of 2002, Kodak Chairman and Chief Executive Daniel A. Carp has recruited a team of leaders, including President Antonio Perez, whose digital experience will allow the company to thrive in a time of structural change in the imaging industry. You can find that Kodak HR strategy is combined with companys strategy. In a word, company now will turn to digital world, so we have to recruit people with more digital background. Our new COO and new group president all come from HP which is a big IT company. It shows that management team notice people with knowledge and background is more important. l 爱立信公司的做法 将所有人力资源战略、方向和步骤与公司 总体目标保持一致，经营对员工的发展 、吸引和激励。 衡量组织人力资本的指标：从三个方面进 行衡量， 财务指标（人均净销售额，运 营费用）；组织结构指标 (行政人员比例 ，骨干员工流失率，培训费用等 )；客户 满意度。 Everything is meaurable, it is just creativity. 任何东西都是可测量的，只 不过是创造性的问题。 How HR supports business processes? 人力资源管理如何支持业务流程 HR management system 人力资源管理系统 Company financial objectives 公司财务目标 Human capital index 人力资本指数 Customer satisfaction 客户满意度 HR ： Business Partner 人力资源管理 : 业务经营的合伙人 HR : Solution provider 人力资源管理 : 全面的方案提供 HR ： Measurable value 人力资源管理：可量化的价值体现 HR Key Roles : 人力资源的关键角色 HR Branding (人力资源的品牌贡献 ) HR R&D (人力资源的研发 ) -CoDe -Leadership D HR solutions (全方位的人力资源 解决方案 ) HR administrative tasks (人力资源行政支持 ) HR process / policy (人力资源制度 /程序 ) Contribution to business growth HR contribution portfolio 人 力 资 源 增 值 服 务 综 观 Contribution to operational efficiencyLow High High 最高 层次 的人 力资 源管 理 成为真正的方案提供者 客户方案 一对一 预 测并 支 持 企 业 的 战 略 开 拓 机 会 探 讨 并 解 决 企 业 运 营 中 的 相 关 问 题 充 分 体 现 该 组 织 的 特 性 一对多 关 注公 司业务特点和变化，积极支持公司的变革 随时更新并准备好人力资源的专业人才，工具， 相应政策及服务产品 促进公司的整体运营，目标一致 所提供方案要经济有效 诊 断 整 合 咨 询 商业方案 及 时 提 供 Implications to HR 拥有全面的专业知识技能 人力资源的产品 /工具 /程序以及 服务要 与业务运营紧密结合 与业务部门关系更加紧密 Human and Market Capital correlates with profitability 市场资 本指数 人力资本指数 高于平均 平均 低于平均 利润 : 脆弱 危机 内敛 优秀 What focuses should HR position? 人力资源的定位应关注什么 ？ Shaping future, How? 开拓未来 ？ Support Current, How? 支持现在 ？ 战略性人力资源管理与传统的职能人 力资源管理的区别 三、人力资源管理活动的执行部门（所有的管 理人员都是人力资源管理者） 经理们与人力资源专业人员之间的相互作用导 致有效的人力资源管理实践。 1、人力资源专业人员的作用 建立人力资源管理的程序开发 /选择人力资 源管理的办法监控 /评价人力资源实践 /在涉 及人力资源管理的事务上对经理们提供建议 或协助 2、一线经理的作用 具体执行人力资源管理的实践活动 /为人力 资源专业人员提供必要的投入 四、人力资源经理的职业化 1、什么是人力资源经理的职业化 霍尔的限定：（ 1）从业者依靠系统的专业知识 而非特殊的培训，来获得专门的技术；（ 2） 从业者对自己的工作享有一定的自主权，顾客 无资格对有关的专业问题作出判断；（ 3）从 业者们组织了专门的协会来管理内部事务和对 外交涉；（ 4）接纳新员工的工作受到现有专 业化从业者的谨慎控制，任何人只有通过考试 ，取得一定的资格，才能进入专业化职业的岗 位；（ 5）有一套约束其成员行为的道德规范 ，不遵守这套道德规范，将受到被除名的惩罚 。 2、人力资源管理职业化的表现 （ 1）严格的职业资格认定机制 （ 2）规范化的人力资源管理教育 （ 3）专业协会和专业培训 （ 4）专业化的人力资源管理人员配置 （ 5）较高的人力资源管理专业人员薪酬 3、发达国家的人力资源管理者职业资格 （ 1）美国的人力资源职业资格认证 人力资源管理协会（ SHRM）； 国际人力资源管理协 会（ IPMA）， 雇员关系促进委员会（ PERC）。 （ 2） 英国的人力资源管理认证 英国人事与发展协会（ IPD） 4、对人力资源管理者的要求 （ 1）教育要求 （ 2）专业化的培训与不断学习的能力 （ 3）创造力与影响力。 （ 4）协调能力 （ 5）高尚的职业道德 五、人力资源管理实践的内容 挑选之前的实践、挑选过程中的实践和挑选 之后的实践 六、人力资源管理与开发的特点 综合性、实践性、发展性、民族性、社会性 七、人力资源观点的原则 l 对员工的有效管理与开发是一种投资，员工会以 更大的生产效率在长时期内回报组织。 l 人力资源管理的政策、项目与实践必须既满足员 工的情感需要又能够满足员工的经济需要。 l 必须创设一个鼓励员工最大程度地开发与使用技 能的工作环境。 l 人力资源的项目与实践必须能够在组织与员工的 目标之间达成平衡。 三、人力资源管理活动的执行部门（谁负责开 发和贯彻人力资源管理实践？） l 经理们与人力资源专业人员之间的相互作用 导致有效的人力资源管理实践。 1、人力资源专业人员的作用 建立人力资源管理的程序开发 /选择人力资 源管理的办法监控 /评价人力资源实践 /在涉 及人力资