破解人力资源管理六大难题

破解人力资源管理六大难题 慧泉首席顾问 朱荣民 慧泉国际 2 现代企业人力资源管理系统结构图 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 资源规划 绩效管理 人员招募 职位评估 薪资福利 培训发展 慧泉国际 3 人力资源管理六大难题 1、如何有效界定招聘管理中人 HR部门与其他业务部门的职 责分工？ 2、如何真正做到对员工培训课程选择和设计的度身定制、 有的放矢？ 3、如何有效化解绩效管理中员工与上级主管的对抗心理？ 4、如何科学合理评估公司组织机构中不同部门、不同职位 的价值度？ 5、如何使公司内部工资等级标准与外部人才市场价格科学 接轨？ 6、如何对主管、经理（后备干部）进行科学、客观的管理 能力评估？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 4 解题步骤： 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 案例解剖 原因分析 理念研讨 工具介绍 慧泉国际 5 难题之一： 如何有效界定招聘管理中人 HR部门与其 他业务部门的职责分工？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 6 难题之一 -案例解剖 李小姐是护士专科学校中专应届毕业生，通过熟人推荐 应聘上海 制药 公司销售代表，在决定是否录用时该公司 人事部门与业务部门发生了争议： 业务部门认为李小姐是优秀毕业生，有学校提供的推荐 信，各门课程成绩都在 90分以上，推荐人反映李小姐人品也 不错，而且通过面试，感觉公关、说服能力较强，决定作为 第一人选录用。 人事部门认为销售代表这个岗位以前的要求一直是大专 以上学历，而且须有一年以上的工作经验，现在李小姐明显 不符合这个要求，主要是因为有熟人推荐，业务部门降低了 用人标准，因此坚持不同意录用，另行向社会公开招聘。 问题：人事部与业务部门为什么会发生争议？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 7 难题之一 -原因分析 业务部门过度强调特殊性 HR部门权威性不够 各部门的相关职责不明确 员工招聘管理流程不健全 现有管理制度不合理、不科学 应聘人员的素质、能力评估本身有难度 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 8 难题之一 -理念探讨 员工招聘质量应由谁负责？ 1、 HR是企业用人的主管部门，应 HR负责 2、谁使用谁负责 3、 HR负主责，业务部门负次责 4、业务部门负主责， HR负次责 5、明确分工，各负其责 人力资源部担负服务和管控双重职能！ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 9 难题之一 -工具介绍 1 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 人力资源部与使用部门分工职责 : 人力资源部工作内容和职责 使用部门工作内容和职责 1、负责招聘审批手续办理 1、负责招聘计划的制订和报批 2、负责招聘广告的联系刊登 2、负责招聘岗位要求的撰写 3、负责应聘信件的登记 3、负责新岗位职务说明的撰写 4、负责笔试组织和初试 4、负责协助外地招聘的刊登 5、负责薪酬沟通和背景调查 5、负责业务笔试考卷的设计 6、负责被录用者的健康体检 6、负责辅助技能测试 7、负责录取通知报到手续的办理 7、负责业务面试和候 选人员的确定 慧泉国际 10 难题之一 -工具介绍 2： 招聘管理流程 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 公司主管领导 职能部门经理 人力资源部 年度人力资源规划提出人力资源需求 初试 筛选主持 复试 提出录用薪酬建议 对落选人员给予及时的 书面反馈意见 通过 未通过 通过 未通过 上报 依据 提出 选择 决策 监督 实施 制定内外部招聘计划 办理录用手续入职培训 审批 审核、体检和背景调查 通过 未通过 发布招聘息 招聘资料存档 使用部门岗位培训 慧泉国际 11 难题之二： 如何真正做到对员工培训课程选择和 设计的度身定制、有的放矢？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 12 难题之二 -案例解剖 某房产公司部门之间协作一直有问题，总经 理要求 HR经理通过外部培训机构组织一次专题培 训。 HR经理听说户外拓展训练效果不错。于是找 到一家知名培训机构花费每人 1千元为期二天一夜 的户外拓展训练。活动时大家很开心，嘻嘻哈哈 ，好像关系融洽了不少。但是回到公司以后，一 碰到具体情况，问题依旧， HR经理陷入了困惑 问题：这是为什么呢？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 13 难题之二 -原因分析 公司缺乏完善的培训管理体系 公司缺少专业的课程开发设计技术 盲目崇拜所谓大牌讲师 员工被动参加培训活动 把培训当做单纯的福利 培训需求把握不准 简单追求培训现场效果 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 14 难题之二 -理念探讨 培训就是洗脑，不可能立竿见影 外来和尚不一定念好经 培训效果很难科学评估 培训现场满意度高， HR/培训经理就过关了 真正提升员工培训价值的三部曲： 1、培训需求的科学分析 2、培训课程的度身定制 3、培训课后的跟进活动 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 15 难题之二 -工具介绍 1： 靶心导向 3D培训管理技术 1、课前对个人、组织、领导 三维立体式沟通 ，找准培训需 求靶心，体现培训设计的高价值； 2、课中对学员理念研讨、案例分享、技能操练 三维立体式 训练 ，聚焦培训目标靶心，体现培训时间的高价值； 3、课后对培训的课程实施的讲师水平、学员收获、效果提 升 三维立体式评估 ，检验培训效果靶心，体现培训回报的 高价值。 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 16 难题之二 -工具介绍 2:行动学习式培训 一、定义： 行动学习是在一个培训项目实施中，以解决预定的问 题为目的、在顾问、同事的支持下持续不断的反思与学习 的过程。 二、要点： 1、解决现实的管理问题 2、在培训项目实施中导入学习型组织 3、组建临时培训项目工作团队 4、开发管理者的能力素质，系统和创造性思维的能力 5、致力于提升客户的组织绩效。 慧泉国际 17慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 走向卓越管理 一次成功的课程研发和设计一次成功的课程研发和设计 经典案例分享 慧泉国际 1818 1、课程设计前对不同年龄和职业背景的经理、主管 的面临问题和培训需求进行了深入的访谈、调查。 慧泉国际 1919 2、梳理归纳出主管 /经理面临的四个主要挑战： q如何理解和进入管理者角色？ q如何对自己的管理技能进行客观评估？ q通过训练如何有效地改善管理行为？ q如何获得上司的支持和辅导？ 慧泉国际 2020 3、相对应聚焦了主管 /经理的四项关键的管理技 能，并以此确定了课程大纲。 自我 管理 业务 管理 人员 管理 团队 管理 角色 转换 慧泉国际 2121 4、对如何提升课程的针对性和有效性进行了精心设计 q课前对学员 180度四项管理技能差距分析 q专业设计大型管理游戏 q集成管理案例 q专业拍摄教学录像 q学员互动 “沙盘式 ”教学方法 q课后学员个人发展计划配套 q三维立体培训效果评估系统 慧泉国际 2222 5、三维立体培训效果评估系统 q学员对课程和讲师的评估 q讲师组对学员相关技能的评估 q课后对学员技巧应用和行为改变的评估 慧泉国际 23 难题之三： 如何有效化解绩效管理中员工与上级 主管的对抗心理？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 24 难题之三 -案例解剖 财务部新提的王经理对下属李会计的年终绩效面谈已经 拖了一个多星期了，今天是人力资源部规定的最后期限了， 王经理不得不约了李会计进行绩效面谈。李会计是部门的老 员工了，总的表现不错，但今年三季度出过一次报表差错， 四季度迟到过二次，所以年度绩效总评王经理按规定给他打 了 C级。 面谈一开始，王经理肯定了李会计一年的工作成绩，告 知了考核结果，原因提及了报表差错和迟到，没等王经理把 话说完，李会计就把他话打断了： “哪次报表是我的错吗， 原始数据就有错，王经理，你奖金分不匀，就直说，不用找 借口 .” 这次面谈肯定陷入了僵局。 问题：李会计为什么会有这么大的抵触情绪呢？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 25 难题之三 -原因分析 把绩效管理和奖金发放混为一谈 对员工的绩效问题没有及时地辅导和帮助 员工的关键绩效目标不明确 业务部门经理把绩效管理当成一种负担 员工自己没有对工作绩效和目标做出承诺 把绩效管理考核和行政纪律处罚混在一起 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 26 难题之二 -理念探讨 问题 : 绩效考核 =绩效管理 ？ 绩效管理改革开放三十年来，经历了三个发展阶段： 1、第一阶段，上世纪八十年代，定义为 “绩效考核 ”； 2、第二阶段，上世纪九十年代，定义为 “绩效管控 ”； 3、第三阶段，本世纪开始，定义为 “绩效辅导 ”。 绩效辅导贯穿于全面绩效管理的全过程 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 27 难题之二 -工具介绍 1：全面绩效管理 战 略 组 织 流 程 预 算 全面 绩效管理 慧泉国际 28 难题之二 -工具介绍 1：全面绩效管理 全面绩效管理的定义： 全面绩效管理以科学可行的战略规划为导向 全面绩效管理以简练合适的组织架构为基础 全面绩效管理以先进高效的管控流程为前提 全面绩效管理以准确严格的财务预算为支持 慧泉国际 29 难题之二 -工具介绍 2： 绩效伙伴管理 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 1、绩效伙伴管理系统设计理念： 经理和员工共同负责 经理必须给予及时的反馈 员工必须寻求反馈并对反馈持开放的态度 员工和经理必须为提高绩效而建立伙伴关系 绩效考核方法的灵活性 工员的高度参与 强调辅导和反馈 个人的，部门的和组织的目标达成一致 慧泉国际 30 难题之二 -工具介绍 2： 绩效伙伴管理 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 设定期望 目标 提供可行 辅导和反馈 观察行为 结果 2、绩效伙伴管理模型 慧泉国际 31 3、绩效伙伴的主要特点： 以改善工作绩效为目的 共负伙伴的责任 确定经理及员工的职责 每个人为自己的工作绩效负责 及时的，具体的和持续不断的指导和反馈 以员工的发展为本 难题之二 -工具介绍 2：绩效伙伴管理 慧泉国际 32 4、绩效伙伴管理要领： 由原来的 判断过去表现 单向评估 被动式的参与 严格死板的系统 为计奖而考核 变成现在的 及时指导并注重将来的行为 伙伴关系和不断对话 对自己绩效负责 灵活的持续的过程 企业战略实施的工具 难题之二 -工具介绍 2：绩效伙伴管理 慧泉国际 33 难题之四： 如何科学合理评估公司组织机构中不 同部门、不同职位的价值度？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 34 难题之四 -案例解剖 2001年， 杰克 .韦尔奇来上海参加 APEC会议， 在一个管理研讨会上，曾经向与会的 120名企业家 提出这样一问题： “作为企业 CEO来讲，你认为财务部和人力资源 部相比，哪个更重要一点？ ” 你能回答这个问题吗？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 35 难题之四 -原因分析 职位评估的专业性和技术性很强，企业自 己一般较难操作 组织结构和职位设置本身不科学合理 职务说明书形式和内容滞后，与评估要求 不配套 未经过科学的职位分析 缺乏简易实用的评估工具 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 36 难题之四 -理念探讨 职位价值由职位本身的能力要求、复杂程度和承 担责任等要素所确定的。 职位价值评估是确定公平薪资等级的依据 通过职位价值评估能了解职务的相互关系，能更 合理地调整组织结构编制 通过职位价值评估使公司内部薪资标准与市场接 轨成为可能 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 37 难题之四 -工具介绍： ZRM职位评估系统软件 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 特点 目前，该系统已在制药、生物、机械、房产、电子、商业等 行业的五十多家企业得到成功推广和实施。 包含 “ 职务描述 ” 、 “ 分析评估 ” 、 “ 汇总统计 ” 三大功 能模块，使之更适合国内现代管理体制企业的实际和需要 。它含有各行业所有职位进行比较、与人才市场接轨的必 要因素。 ZRM职务分析评估系统软件 是引进、消化国际先进 HR管 理技术，由长期从事人力资源管理的专家团队经多年研究而 精心设计。 慧泉国际 38 难题之四 -工具介绍： ZRM职位评估系统软件 Copyright 2008 慧泉国际 39 难题之四 -工具介绍： ZRM职位评估系统软件 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 评估结果示例 慧泉国际 40 难题之四 -工具介绍： ZRM职位评估系统软件 系统的 “职务描述 ”、 “分析评估 ”、 “汇总统计 ”三大模块都具备 人机对话、即时帮助、自动统计、打印报表的功能。 1、本软件的 “职务描述 ”模块内含 130多分标岗职务说明书样本， 他能帮助你方便完成职务说明书的编写。 2、 “分析评估 ”模块实现了专家智能支持模式，犹如 HR专家就在 身边，指导你科学界定标岗价值； 3、 “汇总统计 ”模块具有 EXCEL格式输出功能，方便企业与其它 HR管理软件交换信息，共享数据。 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 41 HRM“6+2”服务卡 1、六场沙龙 -在今年下半年举办六场人力资源管理沙龙活动。每期 （半天）主题如下： 七月场 -“人力资本管理实战沙盘演练 ” 八月场 -“ZRM职位分析评估技术实操演练 ” 九月场 -“人力资源管理网络诊所演练 ” 十月场 -“GMAS通用管理能力评估技术与实施研讨 ” 十一月场 -“人力资源管理中创新思维 ” 十二月场 -“Q12员工满意度调查推行研讨 ” 2、二场公开课 -在今年下半年举办二期人力资源管理公开课。每期 （一天）主题如下： 第一场（八月份） “现代企业全面绩效管理 ” 第二场（十一月份） “ALA-行动学习进行时 ” 3、现场认购价格： 2000元 慧泉国际 42 HRM“6+2”服务卡 现场购买 惊喜连连 惊喜 1-赠送 ZRM职位分析评估系统软件 惊喜 2-赠送 破解人力资源管理六大难题 PPT课件 惊喜 3-赠送 人力资源管理咨询诊断一次 惊喜 4-赠送 好少年暑期班体验课程一天 慧泉国际 43 难题之五： 如何使公司内部工资等级标准与外部人 才市场价格科学接轨？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 44 难题之五 -案例解剖 某制药公司广东地区的销售经理跳槽了，为 了不影响业务，急聘了一位销售经理。他各方面 条件很优秀，但是在工资谈判时发生了僵局：应 聘者要求底薪 8000元，高出公司该职务工资等级 标准 2000元。 问题： 1、是否给予应聘者要求薪资？ 2、如给予，如何平衡内部工资关系 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 45 难题之五 -原因分析 缺乏及时正确的市场人才价格信息源 薪资管控权过于集中 未进行科学量化的职位价值评估 薪酬管理和绩效管理脱节 外部接轨与内部公平的矛盾性 短期激励与长效激励的不平衡 内部的组织和职位设置过于传统 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 46 难题之五 -理念探讨 根据人才市场价格决定员工工资水平 以能力定职务，以职务定工资 相对公平，薪资实行保密 统一政策，分级管理 以科学的职务评估作为制定工资等级的依据 薪酬体系设计遵循外部竞争性、内部公平性、企 业可支付三条主要准则 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 47 难题之五 -工具介绍 1： 参加行业薪资调查 由专业咨询中介机构牵头 全国范围本行业 2030 家规模 每年定期举行 1-2期 自觉遵守保密协议 以开放态度提供真实信息 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 48 难题之五 -工具介绍 2： 通过社会招聘活动 积极参加大型招聘会的薪资交流活动 通过专业网站下载公开的薪资资料 通过应聘人员提供的相关薪资信息 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 49 难题之五 -工具介绍 3： 购买专业机构薪资资料 货比三家，选择优质供应商 尽可能从专业机构现有数据库中购买 购买的职位尽可能精简和具有代表性 制定行业竞争对手的度身定制会价格较高 与优质供应商签订长期合作协议 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 50 难题之六： 如何对主管、经理（后备干部）进行科 学、客观的管理能力评估？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 51 难题之六 -案例解剖 提升销售经理带来的困惑 小李是某制药公司的资深销售代表，销售业 绩一直名列前茅。最近被公司提职位销售经理。 小李上任后，一开始还踌躇满志，当三个月下来 ，他被人员管理、客户投诉、市场开发等新的经 理业务搞得焦头烂额，他虽然投入了更多的时间 ，但区域销售指标还是没有完成，职务提升了， 收入反而降低了，下属还对他有很多抱怨。小李 真的想打退堂鼓了！ 问题的根源在哪里呢？ 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 52 难题之六 -原因分析 提职前未进行科学的相关能力评估 能力判断主观意识化 缺乏权威科学的能力测评工具 将性格、品行与能力混淆 慧泉（中国）国际教育集团Copyright 2008 慧泉国际 53 难题之六 -理念探讨 人的能力是什么？ 通常管理能力包括哪些内容？ 能力可以被客观、科学地测评吗？ 性格、品行与能力有关吗？ 慧泉（中国）