第10章 薪酬管理

人力资源管理 （第二版） 主编 卿涛 副主编 罗键 第十章 薪酬管理 薪酬管理理论 薪酬概述 本章内容 薪酬管理策略 薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度 1 2 3 4 5 9.1 薪酬概述 9.1.1 薪酬的概念 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇把薪酬看作是 雇主和雇员之 间的一种价值交换。 美国的薪酬管理专家约瑟夫 J马尔托奇奥在其所著的 战略薪 酬 一书中，将薪酬界定为： 雇员因完成工作而得到的内在和外在 的奖励 在本书中，我们将薪酬定义为： 薪酬是组织对它的员工为组织 所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学 识、技能、经验与创造所付给的相应的回报。其实质是一种公平的 交易或交换关系，是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后 获得的报偿。 依照薪酬是否取得直接的货币形式，可将薪酬分为货币性薪酬 和非货币性薪酬两类； 以薪酬量界定为基本依据，可将薪酬分为计时薪酬、计件薪酬 和业绩薪酬； 依据薪酬的发生机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 依据薪酬的外在表现形式，可将薪酬分为经济性薪酬与非经济 性薪酬。 下面我们着重阐述经济性薪酬和非经济性薪酬的有关内容。 9.1 薪酬概述 9.1.2 薪酬的分类及构成 9.1 薪酬概述 工作本身：趣味、挑战性、责任、成就 感等 工作环境：同事及上下级关系、工作条 件、共享的信息等 组织特征：声望与品牌、机会与前景、 组织文化等 直接报酬：工资、奖金、股权、红利、 津贴 间接报酬：保险、补助、优惠、服务、 带薪休假等 经济性薪酬 企 业 薪 酬 非经济性薪 酬 工作本身：趣味、挑战性、责任、成就 感等 工作环境：同事及上下级关系、工作条 件、共享的信息等 组织特征：声望与品牌、机会与前景、 组织文化等 直接报酬：工资、奖金、股权、红利、 津贴 间接报酬：保险、补助、优惠、服务、 带薪休假等 经济性薪酬 企 业 薪 酬 非经济性薪 酬 工作本身：趣味、挑战性、责任、成就 感等 工作环境：同事及上下级关系、工作条 件、共享的信息等 组织特征：声望与品牌、机会与前景、 组织文化等 直接报酬：工资、奖金、股权、红利、 津贴 间接报酬：保险、补助、优惠、服务、 带薪休假等 经济性薪酬 企 业 薪 酬 非经济性薪 酬 工作本身：趣味、挑战性、责任、成就 感等 工作环境：同事及上下级关系、工作条 件、共享的信息等 组织特征：声望与品牌、机会与前景、 组织文化等 直接报酬：工资、奖金、股权、红利、 津贴 间接报酬：保险、补助、优惠、服务、 带薪休假等 经济性薪酬 企 业 薪 酬 非经济性薪 酬 1非经济性薪酬 非经济性薪酬指企业为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征 、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用，包括工作本身、工作环境和 组织特征带来的效用三部分。 2经济性薪酬 经济性薪酬指企业向员工提供的经济性的报酬与福利，又可分为直接报酬与 间接报酬，直接报酬主要包括工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接 报酬指企业向员工提供的各种福利，如保险、补助、优惠、服务、带薪休假 等。 9.1 薪酬概述 9.1.3 薪酬的功能 在理论界与实践工作中，人们通常认为，薪酬具有保障、调节、激 励三大功能。 1经济保障功能 在市场经济条件厂，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收人来源， 它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段无法替代的。 2调节与社会信号功能 主要是从宏观角度解释薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。 3心理激励功能 从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能； 即，企业用来激励员工按照其旨意行事而父能加以控制的功能。 9.1 薪酬概述 9.1 薪酬概述 即时案例 IBM 的薪酬构成 IBM作为世界一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业吸纳 、保留和激励优秀人才的能力。 IBM的薪酬主要由以下部分构成： 基本月薪 对员工基本价值、工作表现及贡献的认同； 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持； 春节奖金 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年； 休假津贴 为员工报销休假期间的费用； 浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献； 销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励； 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励； 住房资助计划 公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购 房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题； 医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决； 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障； 其他保险 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工 每时每刻的安全； 休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲 假、婚假、丧假等； 员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大 家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 资料来源：节选自 IBM公司的薪资管理 ，李立新， 薪水：薪酬设计与薪酬激励手 册 ， 21世纪人才报社主编， 2002。 薪酬管理理论 薪酬概述 本章内容 薪酬管理策略 薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度 1 2 3 4 5 3工资差别理论 1最低工资理论 4边际生产率工资理论 9.2 薪酬管理理论 5集体谈判工资理论 工资差别理论 最低工资理论 工资差别理论 2工资基金理论 边际生产率工资理论 最低工资理论 工资差别理论 集体谈判工资理论 边际生产率工资理论 最低工资理论 9.2.1 传统薪酬理论 9.2.2 现代薪酬理论 9.2 薪酬管理理论 5知识资本理论 2效率工资理论 4博弈工资理论 1人力资本理论 博弈工资理论 效率工资理论 博弈工资理论 人力资本理论 效率工资理论 博弈工资理论 知识资本理论 人力资本理论 效率工资理论 3利润分享理论 效率工资理论 利润分享理论 人力资本理论 效率工资理论 利润分享理论 知识资本理论 9.2 薪酬管理理论 即时案例 宽带薪酬体系 20世纪 90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模式的浪潮，传统的以官僚等级为特征的垂直型 薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。 宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的具有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种 改进。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是对薪酬等级和薪酬变动范围进行重新组合，从而建 立的一种具有较少薪酬等级和较宽薪酬变动范围的薪酬结构体系。即将原来报酬各不相同的多个薪酬等级压 缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作 流程。 宽带薪酬与传统职务工资都是包含各种级别，允许一定波动幅度的薪酬制度，级别的多少和波动幅度的大小 并没有明显的分界线，但却传达了薪酬思想的重大变化：应针对个人而不是针对其所处职位提供薪酬。在这 种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大 部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责 任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。因此，宽带薪酬是一种真正 的鼓励员工注重个人发展的薪酬体系，它不鼓励员工拼命向垂直晋升这条狭窄的道路上去挤。事实上，宽带 薪酬体系的一个潜在假设是，一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任位顶级研究 人员可能比一位技术部经理对企业的作用更重要，等等。 作为一种新型的薪酬方式，宽带薪酬与传统职务工资制相比有以下明显优点： 1 宽带薪酬体系支持扁平型组织结构； 2 宽带薪酬体系支持团队文化； 3 宽带薪酬体系引导员工重视个人能力的提高而不是职务或薪酬等级的晋升，有利于企业创造参与型和学习型 的企业文化； 4 宽带薪酬体系有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换； 5 宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化 尽管宽带薪酬具有很多优点，但也有一些缺陷。由于宽带薪酬实质上扩大了大多数职务的工资上涨空间，从 长时间来看使用宽带薪酬可能会增加薪酬费用。另外该结构有时表现得过于宽泛，因而很难把握员工究竟应 处于宽带中的哪个位置，在国内外有限的关于宽带薪酬的文献中也很难查到这类细节的操作方案。除此之外 ，宽带薪酬对薪酬管理人员和员工培训方面提出了更高的要求。 薪酬管理理论 薪酬概述 本章内容 薪酬管理策略 薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度 1 2 3 4 5 2激发员工 的工作热情， 创造高绩效 1建立稳定 的员工队伍， 吸引高素质的 人才 3努力实现组 织目标和员工个 人发展目标的协 调 9.3 薪酬管理策略 9.3.1 薪酬管理的目标 9.3.2 健全合理的薪酬制度的要求 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则 战略性原则 9.3 薪酬管理策略 9.3 薪酬管理策略 L W（工资） W （供求均衡时的工资率） L （供求均衡时的劳动力数量） D（劳动力需求） S（劳动力供给） 9.3.3 薪酬管理策略 1增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励 从 对员 工的激励角度上 讲 ，可将薪酬分 为 两 类 ：一 类 是保健性因素，如工 资 、固定津 贴 、社会 强 制性福利 、公司内部 统 一的福利 项 目等；另一 类 是激励性因素 ，如 奖 金、物 质奖 励、股份、培 训 等。 从图 93 薪酬四象限图显示的激励效果来看，第二象 限绩效薪酬的激励作用最强，第四象限保险福利的激励 作用最弱甚至为零。 9.3 薪酬管理策略 高差异性 低差异性 2象限 绩效薪酬 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 4象限 保险福利 低稳定性 高稳定性 图 9-3 薪酬四象限图 资料来源：杨剑，白云，朱晓红，郑蓓莉编著激励导向的薪酬设计北京： 中国纺织出版社， 2002 9.3 薪酬管理策略 2提供适合员工需要的福利项目，增加员工的满意度 3采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同的需要 4应用多种计酬方式，激励不同层次员工 5重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理 6善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效 7进行薪资调查，了解薪资市场价格 8阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才 9.3 薪酬管理策略 即时案例 拟定新的薪酬福利制度 过去， L集团的薪酬福利管理过于简单，对于生产人员采取计件或计时工资，而对管理人员和业务人员大都 采取年薪制，另外，年末集团根据效益发放一定的奖金，数额多少视当年的情况而定；员工的福利就更少了 ，仅包括一些特殊的津贴，如技术津贴、劳保、伙食等补贴。根本无法起到多大的激励作用。 L集团聘请一家管理咨询公司对同行业、同地区的数家企业做了薪资调查之后，拟定了一个新的薪酬管理制 度。员工薪酬有三大部分构成：固定薪酬部分（包括岗位工资和工龄工资）、绩效薪酬部分（包括单项奖金 ，绩效奖金和年度效益奖金）、附加薪酬部分（包括学历津贴、特殊津贴）。集团将公司员工划分为四个序 列：管理、专业、业务序列和普通，再按照岗位评估的结果在公司建立四个职等，以此来确定各岗位的工资。工龄工资中的工龄从员工在 L集团工作满三年后起算，按一定的公式来计算。单向奖金根据公司现有的相 关规章制度来确定，如质量奖、节约奖、革新奖等。各岗位的绩效奖金根据集团新的绩效评估制度来确定， 年中和年底各发放一次。年度效益奖金只有在集团完成当年利润目标时才会发放年终效益奖金，当完成或超 额完成当年利润目标时，根据净利润的完成额按阶梯比例提取本年度集团效益奖金总额，董事会根据目标考 核的结果或某种特别的考虑，分别确定分给集团不同部门和子公司的奖金总额，各单位内部的奖金分配按照 一定的公式计算。学历津贴分为大专、本科、硕士、博士等档次，分别按照不同的标准发放。特殊津贴由公 司总裁决定，根据某些个人在公司长期发展中的突出贡献，或者根据他所掌握的资源（如客户、技术、公共 关系或融资渠道等）对公司的巨大价值潜力，通过发放特殊津贴的形式给予认可和奖励，每年年中和年底各 发放一次。另外还相应制定了试用期薪酬和薪酬调整的办法。薪酬调整分为整体调整和个别调整，整体调整 是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及 公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整；个别调整主要指工资级别和档的调整 ，分为定期调整与不定期调整。定期调整是指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资的级别或档 进行的调整；不定期调整是指公司在年中由于职位变动等原因对员工岗位工资级别或档进行的调整。 L集团新的福利管理制度由社会保险、商业保险、各类补贴、节日福利、健康检查、休假制度、培训计划、 福利奖励等部分构成。集团公司为正式员工投保养老基金、基本医疗和工伤保险；为部分长期出差的员工提 供全额商业人身意外伤害保险；为正式员工提供劳保补贴、高温补贴、食堂补贴，为应聘来集团工作的非本 地大中专生或有关技术人员提供住宿补助或津贴；正式员工生日时，集团赠送一定数额的礼金，重要节日期 间，集团向正式员工发放一定的过节费或礼品；为体现对员工的关怀，集团向正式员工提供两年一次的健康 体检；在集团连续工作满一年以上的正式员工可享受带薪年休假制度，假期的长短根据员工工龄而定；集团 每年将根据效益情况另外划出一笔费用，为员工组织各种培训，并鼓励职工有针对性地参加业余进修，对于 取得优异成绩的员工，集团将对其学费酌情予以补助；对于有突出业绩的优秀员工，根据其具体业绩表现，可另奖励 3-5天带薪假期，对于在关键岗位工作并有突出业绩的员工，集团会视赢利情况，为其提供旅游补 助、购车补贴、住房补贴等奖励项目。 9.3 薪酬管理策略 薪酬管理理论 薪酬概述 本章内容 薪酬管理策略 薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度 1 2 3 4 5 一套科学合理的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪 酬的满意度。一般来讲，要设计一套科学合理的薪酬体系，应遵循一定的规 则和程序，经历以下几个过程 9.4 薪酬体系设计 制定薪酬原则和策略 工作分析 职位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬实施与调整 图 9-4 薪酬体系设计程序 9.4 薪酬体系设计 9.4.1 制定薪酬原则和策略 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分， 而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到 底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。 因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的 指导下进行，要集中反映各项战略的需求。 9.4.2 工作分析 进行工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行： 1确定工作分析信息的用途； 2搜集与工作有关的背景信息，设计组织图和工作流 程图； 3选择有代表性的工作进行分析； 4搜集工作分析的信息； 5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息； 6编写工作说明书和工作规范。 9.4 薪酬体系设计 9.4.3 职位评价 职位评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，职位 评价有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要 性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的 职位评估标准。 职位评价的方法有许多种，最常用的是计分比较法。 9.4 薪酬体系设计 9.4.4 薪酬调查 所谓薪酬调查是指企业通过内外薪酬分配的有关状况 ，找出差距和问题，为改进薪酬管理提供信息支持。 1薪酬调查的对象 2薪酬调查的方式 3薪酬调查的渠道 4薪酬调查结果的运用 5薪酬调查的原则 9.4 薪酬体系设计 9.4.5 薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确 定不同的薪资水平。 影响公司薪资水平的因素有多种。 在薪资水平的定位上，企业可以选择薪资领先策略或跟随 策略。 9.4 薪酬体系设计 9.4.6 薪酬结构设计 薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什 么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观 ，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。 在工资结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资 和薪酬福利。 基本工资由职位等级决定，绩效工资是对员工完成业务目 标而进行的奖励 总的来讲，薪酬结构设计是一个系统工程 9.4 薪酬体系设计 9.4.7 薪酬实施与调整 在实施过程中，薪酬设计者还有一项重要的职责，就是要对制 定出来的薪酬制度进行修正和调整，这是薪酬设计的最终环节 。在这个环节要完成以下任务： 1. 在正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情 况进行一些修正，减少公布后出现的风波。 2薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施 3要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。 4在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经营状 况和市场薪酬水平的变化做相应的调整。 9.4 薪酬体系设计 薪酬管理理论 薪酬概述 本章内容 薪酬管理策略 薪酬体系设计 我国企业的薪酬制度 1 2 3 4 5 9.5.1 我国企业的工资制度 在我国现代企业中，常见的主要有以下几种工资制度： 1结构工资制 2岗位技能工资制 3岗位薪点工资制 4技术等级工资制 5岗位等级工资制 6职能等级工资制 7提成工资制 8年薪工资制 9谈判工资制 9.5 我国企业的薪酬制度 9.5.2 我国员工的福利制度 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为 “社会保险 福利 ”和 “用人单位集体福利 ”两大类。 “社会保险福利 ”是指为了保障员工的合法权利，而由政府 统一管理的福利和措施。它主要包括社会养老保险、社会 失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。 “用人单位集体 福利 ”是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员 工采取的福利措施。如工作餐、工作服等。 9.5 我国企业的薪酬制度 1我国员工的福利形式 福利的构成有不同的分类，就目前我国企业对员工提供的 福利项目来看，大致可分为如下几种： （ 1）常规福利 （ 2）保险福利制度 （ 3）退休制度 （ 4）养老金计划 （ 5）弹性福利制度 （ 6）福利基金 9.5 我国企业的薪酬制度 2我国企业的福利管理及其创新 一些企业因为没有对福利进行科学的管理，造成福利成本 上升、效率低下现象。为此，现代企业在福利管理上正在 进行不断的改革和创新，主要的作法包括： （ 1）创建一揽子薪酬福利计划。 （ 2）灵活的福利提供方式。 （ 3）降低福利成本，提高效率。 9.5 我国企业的薪酬制度 即时案例 弹性福利制度 弹性福利制又称为 “自助餐式的福利 ”或 “弹性福利计划 ”，即员工可以从组织提供的一份包含各种福利项目的菜 单中自由选择自己需要的福利，从而使每一个员工都有自己 “专属的 ”福利组合。另外，弹性福利制非常强调员 工的参与。 事实上，实施弹性福利制的组织，并不会让员工毫无限制地挑选福利项目，通常公司都会根据员工薪酬、年 龄和家庭等因素来确定每个员工的福利限额。所以在福利菜单上列出的福利项目都会