第三章 人力资源规划

第三章 人力资源规划 管理有四项基本的职能：计划、组织、领 导和控制。在这四项职能中，计划是最根本 的、首要的职能，其他各项管理职能，都要 以计划为基础。在人力资源管理中，人力资 源规划是一项基础性的工作。组织要生存与 发展，就必须有一支规模适当、素质较高的 员工队伍。 外部环境千变万化：科学技术的迅速 发展使工作的方式和内容不断变化，并 对组织的人员素质提出了更高的要求； 人员素质越来越成为关系企业竞争成败 的决定性因素；国际、国内各种组织对 人才的争夺变得日趋激烈。如何在组织 需要的时候和需要的岗位上及时得到各 种需要的人才，是组织增强竞争力、实 现战略目标的关键。为此，必须对组织 当前和未来各种人力资源的供求进行科 学的预测和规划。 第一节 人力资源规划的含义与功能 一、人力资源规划的含义 关于人力资源规划的定义或概念，国 内外已有不少的论述，总括起来有下面几 种： 对 “ 人力资源规划 ” 这一概念的理解和 认识，理论界有以下一些表述： 1 人力资源规划是企业或其他大中型机 构为实施其发展战略，实现其目标而对所 属人力资源进行预测，并为满足这些需求 而预先进行系统安排的过程。人力资源规 划是企业发展战略及年度计划的重要组成 部分，它是企业人力资源管理各项工作的 依据 (黄津孚编著 现代企业组织与人力 资源管理 ， 1994年，人民日报出版社 ) 。 2 人力资源规划是指为实施企业的发 展战略，完成企业的生产经营目标，根 据企业内外环境和条件的变化，运用科 学的方法对企业人力资源需求和供给进 行预测，制定相宜的政策和措施，从而 使企业人力资源供给和需求达到平衡的 过程 (安鸿章主编 现代企业人力资源 管理 ， 1995年，中国劳动出版社 )。 3 人力资源计划是预测未来的组织任务和环 境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满 足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人 力资源计划的实质是决定组织的发展方向，并 在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来 实现企业的最高管理层确定的目标。人力资源 计划的质量和精确性既取决于企业的决策者对 企业战略目标明确的程度、组织结构、财务预 算和生产计划等因素，又有赖于人力资源部门 提供的工作分析资料和人力资源信息系统提供 的有效数据 (张一弛编著 人力资源管理教程 ， 1999年北京大学出版社 ) 4 人力资源规划是为实现企业的经营目 标，根据企业的发展需要和内外条件，运 用科学的方法，对人力资源需求和供给状 况进行分析和估价，在职务编制、人员配 置、教育培训、薪资分配、职业发展等所 编制的人力资源管理的职能性计划 (秦志华 编著 人力资源管理 ， 2000年，中国人 民大学出版社 )。 以上几个版本的教材、专著，对企业 人力资源规划基本概念的表述，基本上 代表和反映了国内学者的意见。 此外，近几年来，我国引进并翻译出 版了一批国外大学使用的人力资源管理 教材，归纳起来有以下几种表述： 1 所谓人力资源规划，就是对人力资源 的需求和这种需求得以满足的可能性进行 分析和确定的过程。人力资源规划的目的 是为了保证实现企业的各种目标。企业总 体上的竞争战略，是制定人力资源规划的 基础 (李小平译， 美 罗伯特 L 马希斯的 著 人力资源管理培训教程 ， 1999年， 机械工业出版社 )。 2 人力资源规划是组织对人力资源的需 求的预测，并为了满足这些需求而规划实 施的步骤。什么叫人力资源规划呢 ?它是 为了确保数量恰当、类型合适的个体在适 当的时间和地点满足组织的需求，而制定 和实施计划、方案的过程 (董克用等译， 加拿大 西蒙 多伦等著 人力资源管理 ：加拿大的动力源 ， 2000年，中国劳动 社会保障出版社 )。 3 人力资源计划是系统评价人力资源需 求，确保必要时可以获得所需数量且具备 相应技能的员工的过程。 人力资源计 划就是使组织内部和外部人员的供给与特 定时期组织内部预计空缺的职位相吻合 ( 葛新权等译， 美 韦恩 蒙迪等著， 1998 年，经济科学出版社 )。 4 为了保证管理实践对商业需要的支持 ，各个机构必须不断监控变化的环境并设 计相应的人力资源管理策略来处理他们， 这个把人力资源问题与组织的商业需要联 系起来的程序被称为 “ 人力资源规划 (HRP)” 。 人力资源规划被定义为 “ 对组织 的需要进行识别和应答，以及制定新的政 策、系统和方案来使人力资源管理在变化 的条件下保持有效的过程。 ” 作为管理专家，苏珊 杰克逊和兰道尔 舒勒指出，人力资源规划是 “ 把其他所 有的人力资源活动连接在一起并且把这些 活动与组织的其余部分整合起来的 (一条 ) 线 ” (孙非等译， 美 劳伦斯 S 克雷曼著 人力资源管理：获取竞争优势的工具 ， 1999年，机械工业出版社 )。 上述各种国外发表的专著、教材，对人 力资源规划基本概念的表述颇具代表性。 这里应当指出，由于各书的作者或原著者 以及翻译、校对者，对相关概念理解的差 异，在各种文本相关章节的正文中，同样 技术内容的阐述却使用了三种术语，即： 1. 人员计划 (Personal Planning) 2.人力资源计划（ Human Resource Planning） 3 人力资源规划 （ Human Resource Planning） 在有关人力资源管理的专著中，一般来说， 专指某一项计划时多用 Plan， 如人事计划 (Personnel Plan)， 而泛指某类计划，特别是指某 类计划活动的全过程时，则用 Planning， 如战略 规划 (Strategic Planning)。 秦志华先生在他编著的 人力资源管 理 一书的封面上有这样一段话： “ 不 同的民族有不同的思想观念和行为习惯 ，西方人力资源管理行之有效的方法， 拿到东方不一定行得通。如何借鉴西方 成功的管理经验，建立具有中国特色的 人力资源管理学，是一项亟待完成的任 务 ” 。秦先生这段精彩的引言，确实应 当引起理论工作者深思。 一门学科的存在首先根植于人们丰富的社 会实践，同时它又必须是既来源于实践，又 高于实践。它必须有自己的正确的概念及其 科学的理论体系，才能得以成立，否则就违 背了马克思主义的 “ 实践 认识 再实践 再认识 ” 的认识论。因此，要建立一门具有 中国特色的人力资源管理学，我国的理论工 作者必须深入社会实践，认真地总结企业成 功的人力资源管理经验，同时，还必须在吸 收国内外各相关学科的最新研究成果的基础 上，逐步确立起我国人力资源管理学的术语 (概念 )及其理论体系。 二、人力资源规划基本概念的内涵和外延 对于人力资源规划概念的理解，有广 义和狭义之分。 狭义的人力资源规划，即人力资源计 划，它是指企业从战略规划和发展目标出 发，根据其内外部环境的变化，预测企业 未来发展对人力资源的需求，以及为满足 这种需求提供人力资源的活动过程。 简单地说，人力资源计划是在进行人力 资源供给和需求预测的基础上，通过人力 资源管理使之平衡的过程。狭义的人力资 源规划，即人力资源计划是短期计划，实 质上是企业各类人员需要补充的计划。 广义的人力资源规划是企业所有各 类各种人力资源计划的总称。 从规划的期限上看，可区分为：长 期规划 (五年以上的计划 )和短期计划 (一 年及以内的计划 )，介于两者之间的为中 期计划。 从规划的内容和时限上看，中长期计划 包括： 企业人力资源总体发展的战略规 划； 企业组织变革与组织发展规划； 企业人力资源管理制度改革规划； 企业 人力资源技能开发规划； 企业人力资本 投资规划； 员工职业生涯规划等等。 短期计划包括： 年度企业人力资源的 供给与需求平衡计划，即人员补充计划； 年度企业全员绩效考核与评价计划； 年度劳动生产率的提高计划； 年度企业 劳动组织调整计划； 年度企业定编定岗 定员与劳动定额计划； 年度企业员工薪 酬福利保险与激励计划； 企业人事调配 晋升与离退休计划； 年度劳动安全与职 业卫生计划； 其他短期计划，如劳动关 系调整与劳动合同履行情况的检查计划， 员工满意度调查计划等等。 企业的生存和发展离不开企业的总体规 划。企业规划的目的是使企业的各种资源 (人、财、物 )彼此协调并实现内部供求平 衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃 的因素，使人力资源规划成为企业规划的 重点和中心。 在企业的人力资源管理活动中，人力资 源规划不仅具有先导性和战略性，而且在 实施企业总体发展战略规划和目标的过程 中，它还能不断调整人力资源管理的政策 和措施，指导人力资源管理活动，因此， 人力资源规划又具有动态性，成为企业人 力资源管理活动的纽带。 工作岗位分析、劳动定额定员、员工素 质测评、人力资源信息系统 (HRIS)等企业 人力资源管理的基础工作是人力资源规划 的重要前提，而人力资源规划又对企业人 员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪 酬、福利和保险，员工的教育、培训和开 发，以及企业人员余缺调剂等各种人力资 源管理活动的目标、步骤与方法，作出了 具体而详尽的安排，充分显示了人力资源 规划在企业人力资源管理活动中的重要地 位和作用。 人力资源规划是战略规划与战术计划即具体 的实施计划的统一，战略规划是从企业竞争战 略的总体布局出发，确立方针、政策和策略， 寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法， 从而实现人力资源与其他资源的有效配置，以 相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最 大化。战略规划的期限很长，可以管五年，甚 至是七、八年以上的时间。而其他单项的人力 资源计划，是人力资源战略规划的具体体现， 这些计划是它的实施计划，具体的支持计划。 人力资源战略发展目标的能否顺利实现，取决 于这些计划实施完成的程度。 企业人力资源规划从内容上看，可以区 分为：战略发展规划、组织人事规划、制 度建设规划和员工开发规划等四类规划。 1战略发展规划。即人力资源战略 规划是根据企业总体发展战略的目标，对 企业人力资源开发和利用的大政方针、政 策和策略的规定，是各种人力资源的具体 计划的核心，是事关全局的关键性的计划 。 2组织人事规划。是人力资源战略规划 的下属概念，它包括内容很多，如： 组织结构调整变革计划。即在企业 内外部环境和条件变化的情况下，通过对 企业组织结构的诊断，发现组织机构和部 门结构现存的问题，围绕企业组织调整和 变革的目标、措施、步骤、方法和期限等 内容所制定行动方案。 劳动组织调整发展计划。是根据企业 生产经营总体计划的要求，通过对劳动分 工与协作方式，工作地的组织状况，工作 轮班方式和工时制度，以及技术工人的素 质状况和结构特点等方面的深入分析，为 提高工效实现劳动组织科学化所提出的具 体的措施计划。 劳动定员定额提高计划。劳动定员定额 是企业在一定的生产技术组织条件下，采 用科学合理的方法，为生产单位产品或完 成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗 量的限额。随着企业内外部环境条件的变 化，以及劳动者素质的提高，企业应适时 地制定企业劳动定员定额计划，它对提高 劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付 酬原则，激励员工具有十分重要的意义和 作用。 其他的计划。如人力资源的供给与需求 平衡计划，即人员补充计划；企业全员绩 效考核与评价计划；员工薪酬与激励计划 ；人事调配晋升与离退休计划；劳动安全 与职业卫生计划等等。 3制度建设规划。人力资源管理制度 是企业人力资源管理系统有效运行的法 律保障，企业要保证人力资源总体规划 目标的实现，就必须不断建立、健全和 完善企业人力资源管理的制度体系，使 人力资源管理的吸引、录用、维持、评 价、调整、发展等六项基本职能得到充 分的发挥。 4员工开发规划。人力资源的开发和 利用是人力资源规划的重点，它包括： 企业全员培训开发计划，员工职业道德 的教育计划，员工职业技能的培训计划 、专门人才的培养计划等等，这类计划 的编制和实施，有利于提高企业整体素 质和员工个体素质，增强企业智力资本 的竞争优势。 综上所述，按照我国的习惯，使用 “ 人力资源计划 ” 这一术语时，一般是专 指企业短期的具体人力资源计划，而使 用 “ 人力资源规划 ” 这一术语时，一般 是泛指企业中长期的各类人力资源规划 。按照英文经典的解释： planning一词 除指 “ 计划 ” 过程，还可以理解为 “ 策 划 ” 或 “ 企划 ” 的过程。因此，在我们 教学科研的实践中，应当明确加以界定 。 三、人力资源规划基本概念的正确表述 根据以上各种国内外教材、专著对于 人力资源规划的解释，可以归纳为以下几 个特点： 1人力资源规划是企业总体发展战 略规划的重要组成部分，是实现发展战略 目标的重要保证。 2人力资源规划是为了满足企业组 织发展的要求而制定的。 3人力资源规划的基本任务是：适才 适时适所，确保各类适用的人才 (包括数 量、质量、层次和结构等 )在适当的时机 获得适当工作岗位，从而实现企业人力资 源的最佳配置和动态的平衡。 4人力资源规划的总目标是：最大 限度地开发和利用企业人力资源，有效地 激励员工，提升员工的素质，不断增强企 业智力资本竞争的优势。 5人力资源规划是将所有的人力资源 活动连接在一起，并且把这些活动与企 业生产经营整合在一起的连接线，人力 资源规划与人力资源管理活动是珠联璧 合的关系。 6人力资源规划是一个涉及多种因素， 平衡和协调企业外部与内部劳动关系的过 程。人力资源规划，不仅涉及到企业人力 、物力和财力三大资源的有效配置，还需 要积极协调好企业中人与物 (劳动者与劳 动对象、劳动资料和劳动工具的关系 )、 人与人 (各类劳动者之间的关系 )、人与事 ( 劳动者与日常人事管理活动关系 )、人与 组织 (劳动者与团队、企业的关系 )等多种 关系。 7人力资源规划是通过计划信息、计 划预测、计划平衡、计划决策、计划实 施和计划反馈 (检查 )等多个阶段实现的。 8人力资源规划具有预见性 (前瞻性 ) 、战略性、动态性和系统性。 通过上述的分析，对人力资源规划的基 本概念，可作出如下表述： “ 人力资源规 划是指为实现企业总体发展战略和生产经 营目标，根据内外环境条件的变化，运用 科学的方法，对人力资源进行供求预测， 采取相应的政策和措施，确保适才适时适 所，有效地激励员工，不断增强竞争力， 最大限度地开发利用企业人力资源的过程 。 ” 一般教材这样定义： (1)人力资源规划就是要分析组织在环境的 变化中的人力资源需求状况，并制定必要 的政策和措施以满足这些要求。 (2)人力资源规划是预测未来的组织任务和 环境对组织的要求以及为完成这些任务和 满足这些要求而提供人员的过程。 (3)人力资源规划就是要在组织和员工的目 标达到最大一致的情况下，使人力资源的 供给和需求达到最佳的平衡。 (4)人力资源规划就是要确保组织在需要的 时候和需要的岗位上获得各种所需要的人 才 (包括数量和质量两个指标 )，人力资源 规划就是要使组织和个人得到长期的益处 。 上面四种定义的基本内容是一致的，但 是都不够全面。综合国内外有关的论述， 我们把人力资源规划定义为：人力资源规 划就是一个国家或组织科学地预测、分析 自己在环境变化中的人力资源供给和需求 状况，制定必要的政策和措施以确保自身 在需要的时候和需要的岗位上获得各种需 要的人才 (包括数量和质量两个方面 )，并 使组织和个人得到长期的利益。这个定义 有三层含义： (1)一个组织之所以要编制人力资源规划，主要 是因为环境是变化的。没有变化就不需要规划 。企业的内部环境、外部环境都在不断变化， 这种变化导致了组织对人力资源供求的动态变 化。 (2)人力资源规划的主要工作是制定必要的人力 资源政策和措施。对人力资源供求的预测也是 人力资源规划的工作，但它是为制定人力资源 政策和措施服务的，只有制定出正确、清晰、 有效的人力资源政策和措施，才能确保组织对 人力资源需求的如期实现。预测是分析问题和 条件的过程，制定政策和措施才是解决问题的 过程。 (3)人力资源规划的最终目标是要使组织 和个人都得到长期的利益。人力资源管 理是为实现组织目标服务的，人力资源 规划自然也要服从和服务于组织目标， 这是人力资源管理工作的根本。人力资 源规划要着眼于充分发挥组织中每个人 的主动性、积极性和创造性，提高每个 人的工作效率，使组织的目标得以实现 。 二、人力资源规划的主要内容 人力资源规划的内容较多，主要的有以 下几方面： (1)晋升规划。晋升规划就是根据企业 的人员分布状况和层级结构，拟定人员的 提升政策。晋升规划一般用晋升比率、平 均年资、晋升时间等指标来表达。例如， 某一级别的晋升规划可以这样表示 (表 1) ： 某级别的年 资 l 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12 晋升百分比 0 0 O 0 0 O O 35 56 65 0 0 这说明，向上一级晋升的最低年资为 8 年，只有达到 8年年资的人员才可能晋升 ， 8年的晋升率为 35， 9年的晋升率为 56， 10年的晋升率为 65，其他年资 则不可能有获得晋升的机会。 这些指标是晋升规划的主要内容，任何指标 的调整都会使晋升规划发生变化，并对组织成 员的心理产生不同程度的影响。例如，向上一 级晋升的年资延长，则意味着人员将在目前的 级别上呆更长的时间；降低晋升比率则表明永 远不能获得晋升机会的人将增加。 (2)补充规划。因为种种原因，例如组织规模 的扩大、原有人员的退休、离职等，组织中经 常会出现新的或空缺的职位，这就需要组织制 定必要的政策和措施，以保证在出现职位空缺 时能及时地获得所需数量和质量的人员，这就 是人员补充规划。 补充规划与晋升规划密切相关，因为 晋升也是一种补充，只不过是源于组织内 部。晋升表现为人员在组织内部由低级职 位向高级职位的补充运动，运动的结果使 职位空缺逐级向下推移，直至最低职位产 生空缺，这时，内部补充就转化为外部补 充。此外，补充规划与培养开发规划、配 备规划也有类似的联系。 (3)培训开发规划。组织通过培训开发一方 面可以使组织成员更好地适应正从事的工 作，另一方面也为组织未来发展所需要的 一些职位准备了后备人才。例如美国 IBM 公司，该公司对逐级推荐的 5000名有发展 前途的人员分别制定培训规划，根据可能 产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目 的地培养他们，当职位空缺产生时，人员 已培训好了。培训规划与晋升规划、配备 规划以及个人发展规划有密切的联系，培 训的相当一部分工作应在晋升之前完成。 (4)配备规划。配备规划表示组织中、长 期内处于不同职务、部门或工作类型的 人员的分布状况。组织中各个部门、职 位所需要的人员都有一个合适的规模， 这个规模是随着组织内外部环境和条件 的变化而变化的。配备规划就是要确定 这个合适的规模以及与之对应的人员结 构是怎样的，这是确定组织人员需求的 重要依据。 (5)职业规划。在实际中有两个层次的职 业规划，即个人层次的职业规划和组织 层次的职业规划。每个人都有自己的职 业生涯。所谓职业生涯，就是一个人从 首次参加工作开始的一生中所有的工作 活动与工作经历按编年的顺序串接组成 的整个工作过程。 人们对自己的职业生涯一般都要有意 识地进行设计，个人层次的职业规划就 是个人为自己设计的成长、发展和不断 追求满意的计划；而组织层次的职业规 划则是组织为了不断地增强其成员的满 意感，并使其能与组织的发展和需要统 一起来而制定协调有关组织成员个人的 成长、发展与组织的需求、发展相结合 的计划。人力资源规划中的职业规划指 的是企业层次的职业规划。 三、人力资源规划的功能 “ 人无远虑，必有近忧 ” 。处在信息 时代的今天，科学技术突飞猛进，产业 结构不断调整，企业间竞争日趋激烈， 人力资源的转移也随之加速。所以，在 现代管理中，人力资源规划越来越显示 出其重要作用。 第一，人力资源规划能加强组织对环境 变化的适应能力，为组织的发展提供人力 保证。环境的变化决定了组织的人力资源 供求也是不断变化的。一个组织，如果不 预测并提前准备好其各个发展阶段所需的 人力资源，则合乎组织需要的人员的短缺 将难以避免。如果组织短缺的是低技能人 员，那还可以通过临时招聘和短期培训来 获得；但如果短缺的是高技能人员，特别 是与企业独特生产技术密切相关的人员， 则仅仅靠临时招聘就难以奏效了，这就必 须依赖于人力资源规划。 第二，人力资源规划有助于实现组织 内部人力资源的合理分配，优化组织内 部人员结构，从而最大限度地实现人尽 其才。人力资源规划着眼于发掘人力资 源的潜力，谋求改进人员结构、人员素 质，从而改变人力分配上的浪费和低效 现象。通过制定人力资源规划，组织就 可以发现这方面的弊端并及时采取措施 ，提高人力资源管理的效益。 第三，人力资源规划对满足组织成员 的需求和调动职工的积极性与创造性有 巨大的作用。职工的需求要靠组织来满 足，它包括职工个人的物质利益需求和 精神需求。人力资源规划展示了组织内 未来的发展机会，充分考虑了职工个人 的职业生涯发展，这就使职工对自己可 以得到满足的需求和满足的水平能够做 到心中有数。 当组织所提供的与职工自身所需求的 大致相符时，职工就会去努力追求，从 而在工作中表现出主动性与创造性；否 则，在其前途和利益未知的情况下，职 工往往会下决心离开组织另谋高就，特 别是有能力的人。而有能力人员的过多 流失，又会削弱组织的实力、降低组织 的士气，从而进一步加速人员的流失， 使组织进入恶性循环。 第二节 人力资源需求预测 一、影响人力资源需求的因素 影响组织人力资源需求的因素主要 来自组织内部，但外部因素对组织的 人力资源需求也会产生影响。归纳起 来，影响人力资源需求的因素主要有 以下一些： l 技术、设备条件的变化 企业生产技术水平的提高、设备的更新 ，一方面会使企业所需要的人员数量减 少，另一方面，对人员的知识、技术与 技能的要求则随之提高。 2企业规模的变化 企业规模的变化主要来自两个方面，一 是在原有的业务范围内扩大或压缩规模， 二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两 个方面的变化都会对人力资源需求的数量 和结构产生影响。企业规模扩大，则需要 的人力就会增加，新的业务更需要掌握新 的技能的人员；企业规模缩小，则需要的 人力也将减少，于是就会发生裁员、失业 现象。 3企业经营方向的变化 企业经营方向的调整，有时并不一定 导致企业规模的变化，但人力资源的需 求却会发生改变。比如，军工企业转产 民品，就必须增加市场分析人员和销售 人员，否则将无法适应多变的民品市场 。 4外部因素 外部因素对企业人力资源需求的影响， 多是通过影响内部供给或内部因素而起作 用的。影响人力资源需求的外部因素主要 包括经济环境、技术环境、竞争对手等。 经济环境的变化会影响到企业的规模和经 营方向，技术环境的变化会影响到企业的 技术和设备，这就间接地影响了企业的人 力资源需求。竞争对手之间的人才竞争， 则会造成企业间的人才流动，流出人才的 企业就会产生新的需求。 二、人力资源需求预测的方法 目前国内外对人力资源需求进行预测的 方法和技术，常用的有如下几种： 1经验预测法 这种方法也叫做比率分析，即根据以往 的经验对人力资源需主进行预测，具体的 方法是根据企业的生产经营计划及劳动定 额或每个人的生产能力、销售能力、管理 能力等进行预测。 例如，一个纺织厂根据经验发现每个工 人可以负责 10台机器，那么，如果该企业 在未来某个时间要扩大生产规模，就可以 据此确定需增加的纺织工人人数。又如， 一个企业根据以往的经验认为生产车间的 班组长一般管理 20个人比较合适，该企业 就可以根据生产工人的增减数来决定班组 长的人数。需要说明的是，不同人的经验 会有差别；不同的新员工能力也有差别， 特别是管理人员、销售人员，在能力、业 绩上的差别更大。 企业采用这种方法预测人员需求时， 一方面要注意经验的积累，包括保留历 史档案、利用多个人的经验，从而减少 预测的偏差；另一方面也要认识到，这 种方法应用于不同的对象时，预测结果 的准确程度会不同。对可准确测度工作 量的岗位，预测的准确性较高，对难以 准确测度工作量的岗位，预测的准确性 较低。 2德尔菲法 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域 的发展的看法 (例如组织将来对劳动力的需求 )达 成一致意见的结构化方法。这里所说的专家，既 可以是来自第一线的管理人员，也可以是高层经 理；既可以是组织内的，也可以是外请的。专家 的选择基于他们对影响组织的内部因素的了解程 度。例如，在估计将来公司对劳动力的需求时， 公司可以选择在规划、人事、市场、生产和销售 部门任职的经理作为专家。 要使该方法奏效，应遵循下列原则： (1)给专家充分的信息使其能作出判断。 也就是说，要给专家提供已收集到的历史 资料以及有关的统计分析结果。例如，人 员安排情况和生产趋势的资料。 (2)所问的问题应是一个主管人员能答复 的问题。例如，不问人员需求的总的绝对 数字，而问人员可能需要增加百分之多少 ，或者只问某些关键雇员 (如市场部经理或 工程师 )的预计增加数。 (3)不要求精确。允许专家粗估数字，并让他 们说明预计数字的准确程度。 (4)使过程尽可能简化，特别是不要问那些跟 预测无关因而没有必要问的问题。 (5)保证所有专家能从同一角度理解雇员分类 和其他定义，即在整个过程中用到的职务名称 、部门名称等概念要有统一的定义和理解。 (6)向高层管理人员和专家讲明预测对组织和 对下属单位的益处以及对生产率和经济效益的 影响，以争取他们对德尔菲法的支持。 3. 趋势分析法 影响组织发展的因素很多。趋势分析 法的基本思路是：确定组织中哪一种因 素与劳动力数量和结构的关系最大，然 后找出这一因素随雇用人数的变化趋势 ，由此推出将来的趋势，从而得到将来 的人力资源需求。 这种定量方法一般分为六个步骤： (1)确定适当的与雇用人数有关的组织因素； (2)用这一组织因素与劳动力数量的历史记录 作出二者的关系图； (3)借助关系图计算每年每人的平均产量 (劳动 生产率 )； (4)确定劳动生产率的趋势； (5)对劳动生产率的趋势进行必要的调整； (6)对预测年度的情况进行推测。 选择与劳动力数量有关的组织因素是 需求预测的关键一步。这个因素至少应 该满足两个条件。第一，组织因素应该 与组织的基本特性直接相关；第二，所 选因素的变化必须与所需雇员数量变化 成比例。根据这两个条件，对大学来说 ，适当的组织因素可能是学生的录取数 ；对医院来说，可能是病人的人 天数 ；对钢铁公司来说，则可能是钢产量。 上述步骤中的第 25 步都是为了得出 一个较准确的劳动生产率。有了与雇用 人数有关的组织因素和劳动生产率，我 们就能够估计出劳动力的需求数量了。 例如，某医院预计明年将接收 1500人 天的住院病人，而每 3个护士可以护理 10个病人，那么，该医院对护土的需求 量就是 450人。 在运用趋势分析法时，可以完全根据经 验进行估计，也可以利用计算机进行回归 分析来作出预测。所谓回归分析，就是利 用历史数据找出某一个或几个组织因素与 人力资源需求量的关系，并将这一关系用 一个数学模型表示出来，借助这个数学模 型，就可推测将来的人力资源需求。因为 这个过程比较复杂，所以要用计算机软件 来进行。 第三节 人力资源供给预测 一、组织内部人力资源供给预测 对组织内部人力资源供给的预测， 常用的有两种方法：管理人员接续规划 和马尔可夫分析。 1管理人员接续规划 这是预测管理人员内部供给的最简 单的方法。制定这一规划的过程是： (1)确定规划范围，即确定需要制定接续 规划的管理职位； (2)确定每个管理职位上的接替人选，所 有可能的接替人选都应该考虑到； (3)评价接替人选，主要是判断其目前的 工作情况是否达到提升要求，可以根据评 价的结果将接替人选分成不同的等级，例 如分成可以马上接任、尚需进一步培训、 问题较多三个级别； (4)确定职业发展需要以及将个人的职业 目标与组织目标相结合，这就是说，要 根据评价的结果对接替人选进行必要的 培训，使之能更快地胜任将来可能从事 的工作，但这种安排应尽可能与接续人 选的个人目标吻合并取得其同意。 2马尔可夫分析 这种方法的基本思想是：找出过去人 事变动的规律，以此来推测未来的人事 变动趋势。下面我们以一个会计公司的 人事变动为例来加以说明 (见表 2)。 人员调动的概率 E M S Y 离职 高层领导 (E) 中层领导 (M) 高级会计师 (S) 会计员 (Y) 0 80 O 10 0 70 0 05 O 80 0 15 0 05 0 65 0 20 0 20 0 10 0 20 分析的第一步是做一个人员变动矩阵表 ，表中的每一个元素表示一个时期到另一 个时期 (如从某一年到下一年 )在两个工作 之间调动的雇员数量的历年平均百分比 ( 以小数表示 )。一般以 5-10年为周期来估 计年平均百分比。周期越长，根据过去人 员变动所推测的未来人员变动就越准确。 例如，表 2(A)表明，在任何一年里，平 均 80的高层领导人仍留在公司内，而有 20退出。在任何一年里，大约 65的会 计员仍留在原工作岗位， 15被提升为高 级会计师，另有 20离职。用这些历年数 据来代表每一种工作中人员变动的概率， 就可以推测出未来的人员变动 (供给量 )情 况。将规划初期每一种工作的人员数量与 每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵 向相加，即得到组织内部未来劳动力的净 供给量 。 我们再看表 2(B)， 如果下一年与上一年 相同，可以预计下一年将有同样数量的高 层领导人 (40人 )，以及同样数目的高级会 计师 (120人 )，但中层领导人将减少 18人， 会计员将减少 50人。这些人员变动的数据 ，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的 规划相结合，就可以用来决策怎样使预计 的劳动力供给与需求相匹配。 初 期 人 员 数 量 E M S Y 离 职 高层领导 (E) 中层领导 (M) 高级会计师 (S) 会计员 (Y) 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计的人员供给 量 40 62 120 110 68 3档案资料分析 通过对组织内人员的档案资料进行分析 ，也可以预测组织内人力资源的供给情况 。人员档案中通常包括了年龄、性别、工 作经历、受教育经历、技能等方面的资料 ，更完整的档案还包括了员工参加过的培 训课程、本人对换岗的态度、职业兴趣、 业绩评估记录 (包括对员工各方面成绩的评 价、优点和缺点的评语 )、发明创造以及发 表的学术论文或获专利情况等信息资料。 二、组织外部人力资源供给预测 长期地看，任何企业都必须面对招聘 和录用新员工的问题。无论是由于企业 生产规模的扩大、多角化经营、跨国经 营还是由十员工队伍的自然减员，企业 都必须从劳动力市场上获得必要的人员 以补充或扩充企业的员工队伍。 组织外部人力资源供给的来源主要包括 失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军 人、其他组织流出人员等。企业在预测外 部人力供给时，主要应考虑社会经济状况 、就业观念、本企业的吸引力等因素。随 着社会主义市场经济体制的逐步确立，劳 动力也逐步走向市场化，各地劳动行政主 管部门建立了许多劳动力市场和劳动中介 机构，这些机构经常向社会发布劳动力供 求信息，这些信息是企业预测外部人力资 源供给的重要依据。 第四节 人力资源规划程序 一般来说，企业的人力资源 规划的编制要经过 7个步骤。 搜集准备有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确 定人力资源目标 制定具体规划 对人力 资源规划的审核与评估。下面分别介绍。 一、搜集准备有关信息资料 信息资料是制定人力资源规划的依据 ，信息资料的质量如何，对人力资源规 划工作的质量影响很大。跟人力资源规 划有关的主要的信息资料包括：企业的 经营战略和目标；职务说明书；企业现 有人员情况；员工的培训、教育情况等 。 二、人力资源需求预测 本章第二节中已经介绍了人力资源需求 预测的方法，企业应根据企业发展战略规 划和本企业的内外条件选择合适的预测方 法，然后对人力需求的结构和数量进行预 测。 三、人力资源供给预测 供给预测包括两方面：一是内部人员拥 有量预测，即根据现有人力资源及其未来 变动情况，预测出规划期内各时间点上的 人员拥有量；另一方面是外部供给量预测 ，即确定在规划期内各时间点上可以从企 业外部获得的各类人员的数量。一般情况 下，内部人员拥有量是比较透明的，预测 的准确度较高；而外部人力资源的供给则 有较高的不确定性。 企业在进行人力资源供给预测时应把 重点放在内部人员拥有量的预测上，外 部供给量的预测则应侧重于关键人员， 如高级管理人员、技术人员等。 无论是需求预测还是供给预测，对做 预测的人的选择是十分关键的，因为预 测的准确性与预测者个人关系很大。应 该选择那些有经验、管理判断力较强的 人来进行预测。 四、确定人员净需求 人员需求和供给预测完成后，就可以 将本企业人力资源需求的预测数与在同 期内企业本身可供给的人力资源数进行 对比分析。从比较分析中可测算出各类 人员的净需求数。这个净需求数如果是 正的，则表明企业需要招聘新的员工或 对现有的员工进行有针对性的培训；这 个需求数如果是负的，则表明企业这方 面的人员是过剩的，应该精简或对员工 进行调配。 人员净需求的测算结果，不仅是企业调 配、招聘人员的依据，还是企业制定其他 人力资源政策的依据。企业根据某一具体 岗位上员工余缺的情况，可以分析企业在 这方面人员的培训、激励上的得失，从而 及时采取相应的措施。 五、确定人力资源目标 人力资源规划的目标是随组织所处的环 境、企业战略与战术规划、组织目前工作 结构与员工工作行为的变化而不断改变的 。当组织的战略规划、年度计划已经确定 ，组织目前的人力资源需求与供给情况已 经摸清时，就可以据此制定组织的人力资 源目标了。目标可以用最终结果来阐述， 例如， “ 到明年年底，每个员工的年培训 时间达到 40小时 ” ， “ 到明年年底，将人 员精简三分之一 ” ； 也可以工作行为的标准来表达，例如， “ 到培训的第三周，受训者应该会做这 些事 ” 。企业的人力资源目标通常 都不是单一的；每个目标可能是定量的 、具体的，也可能是定性的、比较抽象 的。 六、制定具体规划 这包括制定晋升规划、补充规划、培训 开发规划、配备规划等。规划中既要有指 导性、原则性的政策，又要有可操作的具 体措施。供求预测的不同结果，决定了应 采取的政策和措施也不同。 如果预测结果表明组织在未来某一时期 内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供 给，这时的政策和措施有： (1)培训本组织职工，对受过培训的员 工据情况择优提升补缺并相应提高其工 资等待遇； (2)进行平行性岗位调动，适当进行岗 位培训； (3)延长员工工作时间或增加工作负荷 量，给予超时间超工作负荷的奖励； (4)重新设计工作以提高员工的工作效 率； (5)雇用全日制临时工或非全日制临时 工； (6)改进技术或进行超前生产； (7)制定招聘政策，向组织外进行招聘 。 上述是西方企业普遍采用的解决人力资 源短缺的做法。但是，解决人力资源短缺 最根本、最有效的方法恐怕是采用正确的 政策和措施调动现有员工的积极性，例