第一章人力资源管理概论2

第一章 人力资源管理概论 录 目 第一节 人力资源与人力资源管理 第二节 人力资源管理的历史演变 第三节 人力资源管理的机制 第四节 我国人力资源管理现状 第一节 人力资源与人力资源管理 一、人力资源及其特征 （一）人力资源的定义 人力资源（ human resources,简称 HR）是与自然资源 或物质资源相对应的概念，有广义与狭义之分。 广义指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常 的人都是人力资源。 狭义指 智力和体力劳动能力 的 总和 ，即人力资源是能 够促进社会、经济、文化发展的劳动者的全部潜能的总和 ，是为社会创造物质与精神财富的人，包括 数量 和 质量 两 个方面。 概念区分 1.人口资源 2.劳动力资源 3.人才资源 只要具有 一定的知识或技能 ，能够进行 创造性劳动 ，为 推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建 设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和 国家需要的人才。 四 唯： 品德、知识、能力和业绩 四不唯： 学历、职称、资历与身份 图 1-1 人口 构成示意图 未成 年就 业 人 口 适 龄 就 业 人口 老年 就 业 人口 失 业 人口 暂时 不能 参加社会 劳 动 的人口 其他人口 病残人口 16岁 男 60岁，女 55岁 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 人口构成示意 图 说明：这种划分方法也适用于其他国家，只是劳动年龄的起止时间有所变化 人口资源人力资源 人才资源 人口资源、人力资源和人才资源的数量关系图 （二）人力资源的特征 与自然资源和财力资源相比，人力资源的特殊性在于 ：人力资源既是 生产的承担者 ，又是 生产发展目的的实现 者。 其特征如下： 1、时限性 2、再生性 3、资本性 4、能动性 5、双重角色 6、有限性和无限性 7、社会性和生物性 （三）人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 1.人力资源的四个基本特征 1） 价值有效性 ：核心人力资源是企业价值创造的主导要素，能够为企业 持续性地赢得客户和市场，在企业战略与组织变革、提高生产率、节 约成本、开拓商机等多方面具有至关重要作用。 2） 稀缺性与独特性 ：稀缺性包括显性稀缺和隐形稀缺，独特性表现在人 力资源无法从市场上随意获取、不能购买或转让、难以复制和模仿、 难以替代、与竞争对手具有差异性等方面。 3） 难以模仿性 ：认同企业独特文化、与企业经营管理模式相匹配与融合 、核心专长与技能、具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手 难以进行简单的模仿。 4） 组织化特征 ：即人力资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一 个有机组成部分。 2.人力资源的分层管理与核心人力资源 企业内部的人力资源具有异质性特点，即不同的人力资源在价值性 和特殊性上的表现存在着高低差异，因此，美国康内尔大学的 Scott ASnell教授根据这两个维度将企业内部的人力资源分为 核心人才、独 特人才、通用型人才和辅助型人才四类 ，并针对不同类型的人力资源采 用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。在这四种不同类型的人力资 源中，只有 核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关 键要素。 企业人才的分层分类见下图。根据不同类别人才的特点采取适 当的工作方式和雇佣方式见下表。 Snell模型中对人才的分层分类 低价值 独特人才 辅助型人才 通用型人才 惟一性 普遍性 高价值 核心人 才 支撑核心能力 的人力资本 不同类型的人力资源所具有的特点及其适用的工作方式和雇佣模式 核心人力 资 本 通用型人力 资 本 辅 助型人力 资 本 独特人力 资 本 价 值 高价 值 ；直接与 核心能力相关 高价 值 ；直接与核 心能力相关 低 战 略价 值 ；操作 性角色 低 战 略价 值 ；与 核心价 值 直接 联 系 独特性 独一无二；掌握 了公司特殊的 知 识 和技能 普遍性；普遍性知 识 和技能 普遍性；普遍性知 识 和技能 独一无二；掌握了 公司特殊的知 识 和技能 工作方式 知 识 工作 传统 工作 合同工 伙伴 雇佣模式 组织为 核心 以工作 为 核心 交易 合作 人力 资 源管 理系 统 以 责 任 为 基 础 的 人力 资 源管理 信息系 统 生 产 效率 为 基 础 的人力 资 源管 理信息系 统 以服从 为 基 础 的人 力 资 源管理信 息系 统 合作的人力 资 源 管理系 统 工作 设计 授 权 ，提供 资 源 因人 设岗 清楚定 义 适度授 权 准确定 义 圈定范 围 团队为 基 础 资 源丰富 /自主 招募 提供才能（学 习 能力） 内部提升 外部招募 根据 业绩 人力 资 源外包 为 特 别 的任 务 招聘 能 够 合作 根据成 绩 接上 开 发 在 职 培 训 具有公司特色 局限于公司的具体 情况 关注短期效果 局限于 规 章、 流程 在 职 培 训 根据公司具 体情况 考核 关注 对战 略的 贡 献 开 发 培 训 效果 关注 绩 效 服从性 团队为 核心 目 标 的完成情 况 薪酬 外部公平（高工 资 ） 为 知 识 、 经验 、 资 历 付薪 持股 外部公平（市 场 化比率） 为绩 效付薪 按小 时 或 临 时 付薪 团队为 基 础 的 激励 合同、年薪， 为 知 识 付薪 二、人力资源管理及其主要内容 （一）人力资源管理的定义 一个组织为了 实现组织目标，提高效率， 运用 心理学、 社会学、管理学、法学和人类学等 相关的科学 知识和原理 ， 对组织中的人力资源进行规划、选拔录用、培训、考核与激 励等的计划、组织、控制和协调的 活动过程 。 （二）人力资源管理的主要内容 1.人力资源战略与规划 2.工作分析与设计 3.招聘与录用 4.培训与开发 5.绩效管理 6.薪酬管理 7.劳动关系管理 8.人力资源保护 9.国际人力资源管理 人力资源管理的职能 人力资源规 划与分析 甄选招募 绩效考评 定向 激励 职业发展 满意的劳 资关系 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 环 境 培训与 开发 薪酬 管理 劳资关系 安全与 福利 人力资源管理系统图 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目标管理 工作分析 三、人力资源管理在现代企业中的 角色定位 人力资源管理的四种角色定位 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供 基于战略的人力资源规划及系 统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与运 营管理活动当中，使人力资源与 企业战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发 企业人力资源产品与服务，为 企业人力资源问题的解决提供 咨询 提高组织人力资源开发与管理的有 效性 员工服务者 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革推动者 参与变革与创新，组织变革（ 并购与重组、组织裁员、业务 流程再造等）过程中的人力资 源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力 ，妥善处理组织变革过程中的各 种人力资源问题，推动组织变革 进程 四、人力资源管理者的素质模型 所谓 素质 ，是 指驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人 特征的集合，它反映了可以通过不同方式表现出来的员工 的知识、技能、个性与内驱力等。 人力资源管理者的 素质 模型 ，旨在揭示 优秀的 人力资源管理者与绩效水平 一般的 人力资源管理者之间在 个人特征上的 差异 。 在对人力资源管理者素质模型的研究成果中，美国密歇根 大学商学院的研究获得了学界较为一致的认可。该学院提 的出 HR素质模型的 5个主要领域 是： 战略贡献、个人可信 度、 HR实施能力、业务知识和 HR技术。 这五个领域共包 括 15项要素，如下图 。 密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型 新一代 HR的胜任能力 业务知识 个人可信 度人际能 力 取得绩效 沟通 战略贡献 文化管理 战略决策 快速变革 由市场驱动的 连接 e-HR HR的实施 员工管理 学习 组织设计 测量与薪 酬 美国国际人力资源管 理协会 (International Public Management Association for Human Resources，简称 IPMA)将人力资源管理者的素质要求与人力资源管理者的 四种不同角色相结合，提出了针对 HR管理者的素质模型 。 该模型共包括 22项素质要求 ，并认为人力资源管理者的素 质分别在人力资源管理者的四种角色（包括人事管理专家 、业务伙伴、领导者和变革推动者）中发挥作用。每一项 素质要素可能同时对两种或多种角色产生驱动作用。下表 总结了该模型提出的人力资源管理者的 22项素质，以及每 项素质与人力资源管理者角色之间的关系。 IPMA人力资源管理者胜任素质与角色关系 能力 角色 编 号 胜 任素 质 业务 伙伴 变 革推 动 者 领 导 者 人事管 理 专 家 1 了解所在 组织 的使命和 战 略目 标 2 了解 业务 程序，能 实 施 变 革以提高效率和效果 3 了解客 户 和企 业 （ 组织 ）文化 4 了解公立 组织 的运作 环 境 5 了解 团队 行 为 6 具有良好的沟通能力 7 具有 创 新能力， 创 造可冒 风险 的内部 环 境 8 平衡相互 竞 争的价 值 9 具有运用 组织 建 设 原理的能力 10 理解整体性 业务 系 统 思 维 11 在人力 资 源管理中运用信息技 术 12 具有分析能力，可 进 行 战 略性和 创 造性思 维 13 有能力 设计 并 贯彻变 革 进 程 14 能运用咨 询 和 谈 判技巧，有解决争端的能力 15 具有建立信任关系的能力 16 具有 营销 及代表能力 17 具有建造共 识 和同盟的能力 18 熟悉人力 资 源法 规 、政策及人事管理流程与方法 19 将人力 资 源管理与 组织 使命和 业务绩 效挂 钩 20 展示 为 客 户 服 务 的 趋 向 21 理解、重 视 并促 进员 工的多元化 22 提倡正直品 质 ，遵守符合 职业 道德的行 为 胜 任素 质 的角色分配 12种 15种 8种 1种 第二节 人力资源管理的历史演变 一、人力资源管理的历史沿革 人力资源管理大致经历了 三个发展阶段 。 （一）人事管理的起源（ 19世纪后期 20世纪初期） 1.福利人事管理阶段 2.专业化人事管理阶段 （二）人事管理阶段（ 20世纪初期 50年代） （三）现代人力资源管理阶段（ 20世纪 50年代至今） 1.档案管理阶段 2.政府职能阶段 3.全面的人力资源管理 二、人事管理与人力资源管理的区别 现代人力资源管理与传统的人事管理的区别 比 较项 目 现 代人力 资 源管理 传统 人事管理 管理 视 角 广 阔 的、 长 期的、未来的 狭窄的、短期的 管理 观 念 视员 工 为 “社会人 ”； 实 施人本化、人格 化管理； 视 人力 为组织 第一 资 源； 重 视 人力 资 源的能 动 性 视员 工 为 “经济 人 ” 视员 工 为 成本 不重 视 人力 资 源的能 动 性 工作目的 满 足 员 工自身 发 展的需要， 保障 组织 的 长远发 展 保障 组织 短期目 标 的 实现 管理模式 以人 为 中心 以事 为 中心 工作性 质 战 略性、策略性 战术 性、 业务 性 工作功能 系 统 、整合 单 一、分散 工作效率 主 动 、重 视 人力 资 源培 训 与开 发 被 动 、注重管好，忽 视 人力 资 源的开 发 工作内容 丰富、复 杂 的 简单 、重复的 工作地位 管理决策 层 工作 执 行 层 工作部 门 性 质 生 产 与效益部 门 ， 获 得 竞 争 优势 的部 门 非生 产 、非效益部 门 与 员 工的关系 和 谐 、合作 对 立、抵触 与其他部 门 的 关系 帮助、服 务 、咨 询 管理、控制 三、人力资源管理活动的承担者 （一）人力资源管理专业人员的 职责 1、建议和参谋 2、服务与咨询 3、制定政策并实施 4、维护员工利益 （二）人力资源管理专业人员应具备的 技能 1、开发新的人力资源管理活动； 2、通过与直线管理者的战略合作关系，让人力资源管理活动 统一于企业的战略； 3、对企业变革的管理；将员工关注的问题提交给高层管理部 门； 4、通过培训、工作流程再设计等提高效率和降低成本的手段 来扩大员工对企业的贡献； 5、对人力资源管理实践的有效性进行衡量和评价等。 （三）直线经理的人力资源管理职责 从人力资源管理角度看，直线经理是负责贯彻人力资源管理实践活动的主 要人员，是支持人力资源专职人员开发有效人力资源管理实践的力量。要参 与并执行人力资源专职人员设计的人力资源管理程序与方法，如为员工提供 在职培训、实施员工的绩效评价、提薪建议、执行惩戒程序、调查事故、解 决员工投诉等工作。 直线经理与人力资源管理部门人员的分工 工作活 动 直 线经 理的活 动 与 职责 人力 资 源管理 专业 人 员 的活 动 与 职责 战 略与 规 划 人力 资 源 计 划与 组织战 略 人力 资 源 战 略与 规 划的 协调 与均衡 工作分析与 设 计 提供工作分析与 设计 的有 关信息以及反 馈 工作 说 明 书 与 规 范的 编 写 招聘与 录 用 直接参加面 试 ； 决定人 员 的 录 用与分配 招聘服 务 、咨 询 工作 （如广告、材料收 集与 调查 、配合直 线经 理的招聘 录 用、 录 用信息的分布、人 员 体 检 、提供 劳资 关系等相关法律的咨 询 与服 务 等等） 培 训 与开 发 组织员 工培 训 ； 工作丰富化； 给 下属提供工作反 馈 信息；指 导 帮助 员 工 设计 个人 发 展 计 划 制定 员 工培 训计 划； 为员 工培 训 提 供帮助（如 场 地、器材、 资 金、后 勤等）；帮助 员 工 进 行 职业 生涯 规 划； 对 管理者 进 行管理理 论 与方法 （特 别 是人力 资 源开 发 与管理）的 培 训 等 绩 效管理 直接 负责员 工 绩 效 评 估、 员 工 绩 效反 馈 与改 进 指 导 工作 绩 效管理制度的制定 ：包括 评 估的 方法、 过 程；制度的宣 传 ； 绩 效考 核人 员 的培 训 薪酬管理 工 资 、 奖 励制度及其他激励措 施的 实 施 工 资 、福利制度的制定； 工 资 、福 利制度 执 行与 监 督； 员 工福利及其 他特殊需要的服 务 等 员 工关系 组织员 工沟通；指 导员 工的合 作与 协调 ；冲突的 处 理；信息 的收集与反 馈 ； 劳动纪 律的 监 督 执 行； 员 工解雇、提升、 调 动 、辞 职 的决策 沟通制度的制定；沟通渠道的 畅 通 保障；部 门间 的 协调 ；信息的 处 理 ； 员 工档案的管理； 员 工管理制度 的制定；直 线经 理 对员 工 处 理决策 的 审 核与 贯彻 ； 对 直 线经 理 实 行 调 控； 为 离退 员 工提供咨 询 和服 务 四、人力资源管理的未来发展趋势 （一） 员工是客户， 人力资源管理要向员工持续提供客户化 的人力资源产品与服务 1.共同愿景 ； 2.价值分享 ； 3.人力资本增值服务 4.授权赋能 ； 5.支持与援助 （二）人力资源管理的 重心 转向知识型员工的管理 （三）人力资源管理的 核心 为 人力资源价值链管理 1.价值创造 ； 2.价值评价 ； 3.价值分配 （四）形成以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙 伴关系的企业与员工关系的新模式 （五）人力资源管理的全球化、信息化 1.员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理 2.人才市场竞争的国际化 （六） 人才流动速率加快 ，流动交易成本与流动风险增加，人 才流向高风险、高回报的知识创新型企业 1.员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力 2.人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因 和流动机会 3.人才流动的交易成本增加，企业人才流动风险增加，需要强 化人才的风险管理 4.集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象 （七）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持 ；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源 管理的新准则 （八）人力资源管理的 核心任务 是 构建智力资本优势 ，人力 资源管理的角色多重化、职业化 1.企业人力资源管理者要成为专家 2.企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑 第三节 人力资源管理的机制 所谓 机制 ，是 指事物发挥作用的机理或者原理 。人力资 源管理机制，本质上揭示人力资源管理系统的各要素通过什 么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合后所达到的状 态和效果。 彭剑锋 教授等在进行人力资源管理理论本土化研究基础 上，提出人力资源管理的 四大机制模型，即牵引机制、激励 机制、约束机制和竞争淘汰机制， 为人们深刻认识、理解与 掌握企业人力资源管理提供视角与方法。这四大机制相互协 同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力 资源管理的有效性。 具体见下图。 企业的四大人力资源管理机制模型 竞争淘汰制度 压力 职位说明书 KPI指标体系 文化与价值观 培训开发体系 竞聘上岗制度 末位淘汰制度 员工退出制度 薪酬体系 职业生涯管理与升迁 异动制度 分权与授权机制 绩效管理体系 职业化行为评价体 系 激励机制 推力 约束机制 控制力 牵引机制 拉力 1、企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的 行为方式 2、通过激励机制给予员工不停地提升自我价值、能力和业绩 的动力 3、依靠约束机制确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨 道之中，而不发生破坏和偏离 4、依靠竞争淘汰机制来淘汰不合格的员工 这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统 ，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断 得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地 选择自身的行为，最终，组织能够将员工的努力和贡献纳入 到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引 机制的 关键 在于向员工清晰地 表达组织和工作对员工行为和 绩效的期望。 牵引机制主要依靠职位说明书、 KPI指标体系、企业的文 化与价值观体系（软系统）、培训开发体系等人力资源管理 模块来实现。 二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的 本质 是员工去做某件事 的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 激励的 核心在于对员工的内在需求把握与满足 。而需求意味着对特 定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励的 基本过程如下图。 企业的激励机制主要依靠薪酬体系、职业生涯管理与升 迁异动制度（见 “职业发展道路 ”与 “管理序列和专家序列同时 并存的职业生涯 ”）、分权与授权规则等人力资源模块来完成 。 需 要 内 心 紧 张 动 机 行 为 目标满足 紧张消除 促 使 产 生 引 起 达 到 激励的基本过程 职业发展道路 养成训练 初学者 管理职位 专业水平 经营者 经验丰富者 退休人员 提高培训 扩大领域训练 专业的广度 离转职训练 失业人员、离转职人 员 管理序列和专家序列同时并存的职业生涯 高级项目经理 项目经理 工程经理 高级科研主管 科研主管 高级研究人员 高层人员 总经理 副总经理 部处经理 部门经理 部门副经理 主研究员 研究人员 一般技术人员 三、约束机制 即对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的 一种行为控制，它使得员工的行为始终在企业预定的轨道 上运行。 约束机制的核心是企业 以 KPI指标为核心的绩效考核体 系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 四、竞争与淘汰机制 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为 竞聘上岗 （见下表）与 末位淘汰制度 。 末位淘汰并意味着完全要将排名最后的员工淘汰出组 织之外，而是可以采取如 调岗、降职、降薪 等更为温和的 处理手段。其目的是促使在岗者激发工作潜力，为企业获 得竞争力。 竞聘上岗与其他员工任用方式的比较 任用方法 任用方式 优 点 缺点 竞 聘上 岗 通 过 公开 竞 聘，以 专 家 测评为 依据， 择优 选 用所需人 员 有利于广泛 发现 人 才， 给 一大批有志 者平等 竞 争机会 不便 检测 人的道德 品 质 委任制 由上 级 主管部 门 或 领 导 者直接任命 权 力集中，任用程 序 简单 明了，便于 统 一指 挥 和政令的 贯彻 容易受个人主 观 片 面影响，容易造成 员 工脱离群众，形 成依附关系 聘任制 用人 单 位运用合同形 式聘 请 一些人担任一 定 职务 有利于破除人才 单 位所有制和 终 身制 ，便于人才合理流 动 一般限于外聘 领导 ，不适合于内部招 聘 选 任制 运用 选举 方式， 经 多 数通 过 确定任用 对 象 担任一定 职务 有利于克服官僚主 义 不适合企 业 五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 人力资源价值链 ，是指关于人力资源在企业中的 价值 创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资 源管理的横向链条 （见下图） 。 创造价值的要素定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要素。 2： 8原则 依据战略要求对价值贡 献排序 基于人才价值本位的价值评价 机制与工具 职位评价 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以 KPI为核心的绩效考核 系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、股权、红利、 信息、分享、认可、学习 权力分配： 分配的机制与分 权手册 薪酬分配： 分享报酬体系的建 立；两金工程（金手铐与金饭碗）； 报酬的内在结构与差异；确定富 有竞争力的报酬水平； 机会分配：晋升制度 价值分配价值创造 价值评价 企业的人力资源价值链 （价值实现与价值增值） 1、 价值创造环节： 明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素 创造了价值，是怎样进行价值创造的，应该如何去进行价值 创造。该环节落实到企业具体制度上即职位说明书、 KPI指 标体系等。 2、 价值评价环节： 明确价值创造主体与要素都创造了多少价 值，从而为价值的分配奠定基础。该环节落实到企业具体的 制度即绩效考核体系与职位评价体系。 3、 价值分配环节： 即在前两个环节基础上，对企业创造的所 有价值进行公平合理的分配与再分配。该环节落实到企业具 体制度即以 “薪酬制度与晋升制度 ”为主体的利益分配体系。 该价值链的前一环节都是后一环节赖以存在的基础，三 个环节前后呼应，使得企业的四大人力资源管理机制相互整 合，成为一个有机的整体。 第四节 我国人力资源管理现状 一、我国人力资源管理面临的问题与挑战 1.如何依据企业的要求，来设计和开发企业的人力资源管理 系统 2.人力资源管理如何实现与战略企业的年度经营计划、业务 模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要 素所组成的整个经营管理系统的对接 3.人力资源管理如何适应工作方式变化 (如远程工作、弹性工 作制等新的工作方式 )所带来的冲击 4.人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何 适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变革所带 来的社会命题 5. 人力资源管理如何适应组织的扁平化所带来的、使员工承 担更多的自我开发与自我管理的职责的冲击，成为人力资 源管理的一个新的关键性的命题 6. 如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新 的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方 式方法上的转变 ? 7.如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求， 并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实 ? 8.企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性 和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定 方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个 性和内驱力 9. 企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用； 企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空 降部队与地面部队的矛盾 10. 如何正确处理企业的薪酬战略 (比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工 支付比现有市场