第6章 市场竞争战略与战术

6章 CASH AND RECEIVABLESChapter 6 市场竞争战略与战术 营销实务营销实务市场市场 （第二版） 营销经典语录营销经典语录 市场营销实务 东北财经大学出版社 经典语录： 在认识过程中，战术决定战略； 在实践过程中，战略决定战术。 毛泽东 学习目标和实训要求学习目标和实训要求 市场营销实务 东北财经大学出版社 【 理论学习目标 】 了解企业的竞争环境，分析判断谁是 我们的竞争者？竞争者对我们构成怎样的威胁？竞争者 的战略战术是什么？掌握市场领导者、市场挑战者、市 场跟随者及市场补缺者等四种类型竞争者的特征、竞争 战略与策略。 【 实践训练要求实践训练要求 】 学会观察分析了解竞争对手的竞学会观察分析了解竞争对手的竞 争战略战术，并通过对竞争对手战略战术的分析，争战略战术，并通过对竞争对手战略战术的分析， 判断竞争对手的竞争优势和劣势，并据此制定企业判断竞争对手的竞争优势和劣势，并据此制定企业 长远的发展战略和适宜的营销战术。长远的发展战略和适宜的营销战术。 教学重点与难点 市场营销实务 东北财经大学出版社 【 重点重点 】 市场竞争者是谁？谁是我们的竞争者，识市场竞争者是谁？谁是我们的竞争者，识 别竞争者战略战术对企业参与市场公平竞争有什么别竞争者战略战术对企业参与市场公平竞争有什么 意义。意义。 【 难点难点 】 针对不同的市场竞争者的竞争战略与战术，企针对不同的市场竞争者的竞争战略与战术，企 业怎样展开有效竞争，谋求竞争优势，打造企业核心竞业怎样展开有效竞争，谋求竞争优势，打造企业核心竞 争力，提升企业素质。争力，提升企业素质。 引 例 市场营销实务 东北财经大学出版社 蓝海战略蓝海战略 【 引例背景引例背景 】 所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻 成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海 则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是 要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。另一个是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。另一个是 甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。 综观激烈的竞争市场，大家天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼综观激烈的竞争市场，大家天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼 成本、拼功能、拼服务等等，所有这些都是在已知市场空间红海里成本、拼功能、拼服务等等，所有这些都是在已知市场空间红海里 “血拼血拼 ”， 大家都拼得头破血流，两败俱伤，为什么会这样呢？因为大家的产品同质化大家都拼得头破血流，两败俱伤，为什么会这样呢？因为大家的产品同质化 、服务同质化、技术同质化、销售同质化、功能同质化、服务同质化、技术同质化、销售同质化、功能同质化 怎样才不随波逐怎样才不随波逐 流，找到属于自己的梦寐以求的蓝海？流，找到属于自己的梦寐以求的蓝海？ 引 例 市场营销实务 东北财经大学出版社 宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自 己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海是速度，听风的己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海是速度，听风的 声音。奔驰的蓝海是舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。一辆汽车前坐后坐声音。奔驰的蓝海是舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。一辆汽车前坐后坐 都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就 变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。后来，沃尔沃想到自己的蓝海变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。后来，沃尔沃想到自己的蓝海 安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确 定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事 故，即使发生交通事故人同样安全。结果大获成功。同样都是汽车，却卖故，即使发生交通事故人同样安全。结果大获成功。同样都是汽车，却卖 出了各自的不同。他们没有说我的红海：车铁皮很厚、我的轮胎很宽，因出了各自的不同。他们没有说我的红海：车铁皮很厚、我的轮胎很宽，因 为顾客觉得铁皮很厚、轮胎很宽是一辆汽车本身所具备的条件。为顾客觉得铁皮很厚、轮胎很宽是一辆汽车本身所具备的条件。 引 例评析 市场营销实务 东北财经大学出版社 【 引例思考引例思考 】 谁都想拥有属于自己的谁都想拥有属于自己的 “蓝海蓝海 ”，谁都无法回，谁都无法回 避自己的避自己的 “红海红海 ”，要使企业进入自己的，要使企业进入自己的 “蓝色海蓝色海 洋洋 ”，应该具备怎样的条件？企业营销要做好哪，应该具备怎样的条件？企业营销要做好哪 些准备？些准备？ 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第一节 竞争者分析竞争者分析 第一节第一节 竞争者分析竞争者分析 企业在开展市场营销活动的进程中，仅仅了解其企业在开展市场营销活动的进程中，仅仅了解其 顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者，才能做到顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者，才能做到 “知已知彼，百战不殆知已知彼，百战不殆 ”。企业要制定正确的竞争战略。企业要制定正确的竞争战略 和策略，就要深入地了解竞争者，就必须明确谁是自和策略，就要深入地了解竞争者，就必须明确谁是自 己的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势己的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势 与劣势是什么，他们的反应模式是什么，从而确定自与劣势是什么，他们的反应模式是什么，从而确定自 己应当攻击谁、回避谁。内容见图己应当攻击谁、回避谁。内容见图 6 1所示。所示。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 图图 61 竞争者分析步骤示意图竞争者分析步骤示意图 识别企业的竞争对手识别企业的竞争对手 评估竞争对手的目标战略评估竞争对手的目标战略 评估竞争对手的优劣势评估竞争对手的优劣势 评估竞争对手的反应方评估竞争对手的反应方 式式 确定企业的市场竞争对策确定企业的市场竞争对策 从容不迫型从容不迫型 择优评价型择优评价型 凶猛险恶型凶猛险恶型 随机应变型随机应变型 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 一、识别企业竞争者一、识别企业竞争者 识别企业的竞争者常常被当作是一项简单的任务。比如，识别企业的竞争者常常被当作是一项简单的任务。比如， “可口可可口可 乐乐 ”知道知道 “百事可乐百事可乐 ”是其竞争对手是其竞争对手 ,“丰田丰田 ”知道它与知道它与 “日产日产 ”的竞争不可避的竞争不可避 免免 ,诸如此类。但是，在识别竞争者时，很多企业并不是十分准确、全诸如此类。但是，在识别竞争者时，很多企业并不是十分准确、全 面，它们往往只注意到最接近的、提供价格相当的相同产品或服务给面，它们往往只注意到最接近的、提供价格相当的相同产品或服务给 消费者的竞争者。其实，企业的竞争范围非常广泛，它们包括：愿望消费者的竞争者。其实，企业的竞争范围非常广泛，它们包括：愿望 竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和质量竞争者。网上书店的发竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和质量竞争者。网上书店的发 展使得传统书店的市场缩小，提供房地产服务及汽车在线服务的因特展使得传统书店的市场缩小，提供房地产服务及汽车在线服务的因特 网站使传统的报刊业在相应市场上失去了巨大的份额。因此，识别竞网站使传统的报刊业在相应市场上失去了巨大的份额。因此，识别竞 争者应从市场和行业两个方面来分析。争者应从市场和行业两个方面来分析。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 1.行业竞争方面行业竞争方面 许多企业从行业竞争方面识别其竞争对手。一个产业是由一组生许多企业从行业竞争方面识别其竞争对手。一个产业是由一组生 产相同产品或可替代同类产品的企业组成。如汽车产业、石油产业、产相同产品或可替代同类产品的企业组成。如汽车产业、石油产业、 制药产业、饮料产业等。在同一产业内，若某一种产品的价格上升将制药产业、饮料产业等。在同一产业内，若某一种产品的价格上升将 直接导致另一些产品的需求增加。如某个摩托车生产商将该企业生产直接导致另一些产品的需求增加。如某个摩托车生产商将该企业生产 的摩托价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他摩托车生产商的的摩托价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他摩托车生产商的 产品。所以，企业若想在整个产业中处于有利地位，就必须充分了解产品。所以，企业若想在整个产业中处于有利地位，就必须充分了解 本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者。本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者。 2.市场竞争方面市场竞争方面 另外一些企业不是以行业竞争观点去识别竞争者，而是遵循市场另外一些企业不是以行业竞争观点去识别竞争者，而是遵循市场 竞争观点。即企业不仅仅在行业内识别竞争者，而是把所有那些力求竞争观点。即企业不仅仅在行业内识别竞争者，而是把所有那些力求 满足相同顾客需要，或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。满足相同顾客需要，或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。 从行业竞争观点看，摩托车生产商只把其他摩托车生产商看作是他的从行业竞争观点看，摩托车生产商只把其他摩托车生产商看作是他的 竞争者。然而从市场竞争观点看，顾客真正需要的是竞争者。然而从市场竞争观点看，顾客真正需要的是 “代步工具代步工具 ”。这。这 种需要也可以由汽车、电动自行车、自行车等予以满足。以市场观点种需要也可以由汽车、电动自行车、自行车等予以满足。以市场观点 分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更全面地看清自己的现实竞分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更全面地看清自己的现实竞 争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 二、确定竞争者目标与战略二、确定竞争者目标与战略 确定了谁是企业的竞争者之后确定了谁是企业的竞争者之后 ,还要进一步搞清每个竞争者在市场还要进一步搞清每个竞争者在市场 上追求的目标和实施的战略是什么，每个竞争者行为的动力是什么。上追求的目标和实施的战略是什么，每个竞争者行为的动力是什么。 可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行 动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同，对市场收益动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同，对市场收益 的期望不同，各个企业对最大利润的理解和追求不同，必然导致竞争的期望不同，各个企业对最大利润的理解和追求不同，必然导致竞争 者目标和行为的差异。者目标和行为的差异。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 1.确定竞争者的目标确定竞争者的目标 竞争者通常会有多个目标，如投资报酬率、市场占有率、技术领竞争者通常会有多个目标，如投资报酬率、市场占有率、技术领 先、服务领先、低成本领先、信誉领先等，这些目标不同的企业有不先、服务领先、低成本领先、信誉领先等，这些目标不同的企业有不 同的侧重点，形成不同的目标组合。了解竞争者目标组合的侧重点非同的侧重点，形成不同的目标组合。了解竞争者目标组合的侧重点非 常关键，因为它可以预知竞争者的反应。例如，一个以常关键，因为它可以预知竞争者的反应。例如，一个以 “低成本领先低成本领先 ” 为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重 视，而对增加广告预算则不太注意。企业还必须注意观察和分析竞争视，而对增加广告预算则不太注意。企业还必须注意观察和分析竞争 者在各个产品和顾客细分市场方面的目标和可能的行动。如果企业了者在各个产品和顾客细分市场方面的目标和可能的行动。如果企业了 解到竞争者发现了一个新的细分市场，那么，这可能就是一个营销机解到竞争者发现了一个新的细分市场，那么，这可能就是一个营销机 会，或者发觉竞争者计划进入目前属于本企业的细分市场，这时就应会，或者发觉竞争者计划进入目前属于本企业的细分市场，这时就应 当抢先下手，予以回击。当抢先下手，予以回击。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 2.分析竞争者的战略分析竞争者的战略 各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行 业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略 群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和 施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此，可将它们划分同一战略施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此，可将它们划分同一战略 群体。群体。 除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也 存在竞争。因为第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二存在竞争。因为第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二 ，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中 档货的区别；第三，如提供中档货的企业可能转产高档货。档货的区别；第三，如提供中档货的企业可能转产高档货。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 三、评估竞争者的优势和劣势三、评估竞争者的优势和劣势 对竞争者优势和劣势的评估，是竞争者分析的重要方面，它主要包括对竞争者优势和劣势的评估，是竞争者分析的重要方面，它主要包括 以下两项内容：以下两项内容： 1.对竞争者的优劣分析对竞争者的优劣分析 竞争者的优势和劣势，通常只有在与本企业的比较中才能确认。竞争者的优势和劣势，通常只有在与本企业的比较中才能确认。 为此，需搜集过去几年中关于竞争者的情报和数据，如销售额、市场为此，需搜集过去几年中关于竞争者的情报和数据，如销售额、市场 占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。通过对比，占有率、边际利润、投资收益、现金流量、发展战略等。通过对比， 在产品、分销、促销、定价、企业信誉、成本、技术、组织与管理、在产品、分销、促销、定价、企业信誉、成本、技术、组织与管理、 人员素质、财务实力等方面指出竞争者的强项和弱项。人员素质、财务实力等方面指出竞争者的强项和弱项。 2.对竞争者假设的分析对竞争者假设的分析 每一个企业都有一套关于自己和市场的假设。例如，它可能把自每一个企业都有一套关于自己和市场的假设。例如，它可能把自 己看作是行业领导者，或者是本行业最低成本者，或者有最强的销售己看作是行业领导者，或者是本行业最低成本者，或者有最强的销售 能力，或者顾客有较高的忠诚度等。它可能认为能力，或者顾客有较高的忠诚度等。它可能认为 “顾客偏爱产品线齐全顾客偏爱产品线齐全 的企业的企业 ”， “顾客欢迎价廉物美的产品顾客欢迎价廉物美的产品 ”， “顾客认为服务比价格更重要顾客认为服务比价格更重要 ” 等。竞争者的这些假设可能是准确的，也可能是不准确的。当它们不等。竞争者的这些假设可能是准确的，也可能是不准确的。当它们不 准确的时候，就为企业提供了可乘之机。对竞争者假设的分析，准确的时候，就为企业提供了可乘之机。对竞争者假设的分析， 也就是识别其在认识环境中的偏见与盲点，以便捕捉到市场也就是识别其在认识环境中的偏见与盲点，以便捕捉到市场 机会。机会。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 四、判断竞争者的市场竞争反馈及企业的竞四、判断竞争者的市场竞争反馈及企业的竞 争对策争对策 竞争者的目标、策略、优势决定了它对市场竞争的反应，如降价竞争者的目标、策略、优势决定了它对市场竞争的反应，如降价 、强化促销、推出新产品等策略的实施。每个企业都有自己的经营哲、强化促销、推出新产品等策略的实施。每个企业都有自己的经营哲 学和指导思想，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的学和指导思想，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的 反应。反应。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 （一）竞争者的市场竞争反馈类型（一）竞争者的市场竞争反馈类型 1.从容不迫型竞争者。它们对某一特定竞争者的行动没有迅速反应从容不迫型竞争者。它们对某一特定竞争者的行动没有迅速反应 或者反应不强烈，其原因可能是：认为自己产品的顾客忠诚度高，或或者反应不强烈，其原因可能是：认为自己产品的顾客忠诚度高，或 者是敏感度不高，或者没有发现对手的新举措，或是缺乏有效的奖励者是敏感度不高，或者没有发现对手的新举措，或是缺乏有效的奖励 机制等。机制等。 2.选择型竞争者。他们可能对竞争对手某些方面的进攻做出反应选择型竞争者。他们可能对竞争对手某些方面的进攻做出反应 ，而对其他方面的进攻不加理会。例如，对降价竞销会做出反应，但，而对其他方面的进攻不加理会。例如，对降价竞销会做出反应，但 对竞争对手增加广告费用则不加理会。对竞争对手增加广告费用则不加理会。 3.凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地做凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地做 出反应，如美国宝洁公司（出反应，如美国宝洁公司（ P G）就是一个强劲的竞争者，一旦受到）就是一个强劲的竞争者，一旦受到 挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行企业都避免与它直接挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行企业都避免与它直接 交锋。交锋。 4.随机型竞争者。它们不会表现出可预知的反应行为，反应模式随机型竞争者。它们不会表现出可预知的反应行为，反应模式 难以捉摸。难以捉摸。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 （二）确定企业的市场竞争对策（二）确定企业的市场竞争对策 企业辨明主要竞争者并分析他们的优势、弱点和反应模式之后，企业辨明主要竞争者并分析他们的优势、弱点和反应模式之后， 就要决定自己的对策：进攻谁，回避谁。可根据以下几种情况做出决就要决定自己的对策：进攻谁，回避谁。可根据以下几种情况做出决 定：定： 1.竞争者的强弱。以较弱的竞争者为进攻目标，可以节省时间和资竞争者的强弱。以较弱的竞争者为进攻目标，可以节省时间和资 源，事半功倍，但是获利较小；以较强的竞争者为进攻目标，则可提源，事半功倍，但是获利较小；以较强的竞争者为进攻目标，则可提 高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使是强者也总会有弱点。高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使是强者也总会有弱点。 2.竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者 异型竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很异型竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很 可能反而对自己不利。例如美国博士伦眼镜公司在可能反而对自己不利。例如美国博士伦眼镜公司在 20世纪世纪 70年代末与年代末与 其他同样生产隐形眼镜的公司竞争，大获全胜，导致竞争者完全失败其他同样生产隐形眼镜的公司竞争，大获全胜，导致竞争者完全失败 而相继并入更强的大公司，使博士伦公司面临更强大的竞争者。而相继并入更强的大公司，使博士伦公司面临更强大的竞争者。 3.竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业在战略上是必要和竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业在战略上是必要和 有益的。竞争者可能有助于增加市场的总需求；竞争者为吸引力较小有益的。竞争者可能有助于增加市场的总需求；竞争者为吸引力较小 的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还可的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还可 使企业减少触犯反垄断法的风险，并可提高企业同政府管理者谈判的使企业减少触犯反垄断法的风险，并可提高企业同政府管理者谈判的 力量。力量。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 五、企业竞争情报系统五、企业竞争情报系统 企业为了及时准确地掌握竞争者情报，除按以上六个步骤分析竞企业为了及时准确地掌握竞争者情报，除按以上六个步骤分析竞 争者外，还需要建立竞争情报系统。具体步骤是：争者外，还需要建立竞争情报系统。具体步骤是： 1.建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要 情报及其最佳来源是什么。情报及其最佳来源是什么。 2.收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和收集数据。通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和 有关的协会，以及有关的报刊杂志等，都可成为情报来源。有关的协会，以及有关的报刊杂志等，都可成为情报来源。 3.评价分析。对所收集到的资料分析评估，做出必要的解释，整评价分析。对所收集到的资料分析评估，做出必要的解释，整 理分类。理分类。 4.传播反应。通过电话、报告、通讯、备忘录、布告等形式，将传播反应。通过电话、报告、通讯、备忘录、布告等形式，将 情报资料及时送给企业有关的管理情报部门。情报资料及时送给企业有关的管理情报部门。 企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处 的位置，进而结合自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地的位置，进而结合自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地 位等来制定市场竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞位等来制定市场竞争战略。现代市场营销理论根据企业在市场上的竞 争地位，把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随争地位，把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随 者和市场补缺者。者和市场补缺者。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第二节第二节 市场主导者策略市场主导者策略 市场主导者市场主导者 (或称市场领袖者或称市场领袖者 Market Leader）是某一品牌产品在）是某一品牌产品在 某行业市场占有最大份额的企业，它通常在价格变化、新产品引进、某行业市场占有最大份额的企业，它通常在价格变化、新产品引进、 分销覆盖和促销强度上，对其他公司起领导作用。如电脑软件市场上分销覆盖和促销强度上，对其他公司起领导作用。如电脑软件市场上 的微软公司、软饮料市场上的可口可乐公司和快餐市场上的麦当劳公的微软公司、软饮料市场上的可口可乐公司和快餐市场上的麦当劳公 司等。市场主导者可能受赞赏和尊敬，也可能不会，但其他公司都承司等。市场主导者可能受赞赏和尊敬，也可能不会，但其他公司都承 认它的统治地位。市场主导者是竞争者的一个导向点，竞争者可以向认它的统治地位。市场主导者是竞争者的一个导向点，竞争者可以向 其挑战、模仿或者避免与之竞争。其挑战、模仿或者避免与之竞争。 市场主导者要继续保持其第一的位置，必须采取三方面的行动：市场主导者要继续保持其第一的位置，必须采取三方面的行动： 扩大市场需求；保护市场占有率；扩大市场份额。内容见图扩大市场需求；保护市场占有率；扩大市场份额。内容见图 62 所示所示 。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 图图 62 市场主导者（领袖者）营销战略市场主导者（领袖者）营销战略 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 一、扩大市场需求总量一、扩大市场需求总量 当一种产品的市场需求量扩大时，收益最大的往往是当一种产品的市场需求量扩大时，收益最大的往往是 处于领先者的企业。所以促进产品总需求量不断增长，扩处于领先者的企业。所以促进产品总需求量不断增长，扩 大整个市场容量，是市场主导者维持竞争优势的积极措施大整个市场容量，是市场主导者维持竞争优势的积极措施 。它一般通过寻找新用户、开辟商品新用途和刺激使用者。它一般通过寻找新用户、开辟商品新用途和刺激使用者 增加使用量来扩展整个市场。增加使用量来扩展整个市场。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 1.发现新用户发现新用户 每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些 消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有 缺陷等。企业可以从三个方面找到新的用户：市场渗透；市场开发；缺陷等。企业可以从三个方面找到新的用户：市场渗透；市场开发； 地理扩展。例如，香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市地理扩展。例如，香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市 场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推 销香水（地理扩展战略）。销香水（地理扩展战略）。 2.开辟商品新用途开辟商品新用途 不少产品的用途不仅仅只是一种，当新的用途被发现且又被顾客不少产品的用途不仅仅只是一种，当新的用途被发现且又被顾客 认同时，这一产品的市场会因此而扩大。例如，凡士林最初只不过被认同时，这一产品的市场会因此而扩大。例如，凡士林最初只不过被 作为一种简单的机器润滑剂，但若干年后，凡士林的用途增多，可用作为一种简单的机器润滑剂，但若干年后，凡士林的用途增多，可用 作护肤膏、痊愈剂和发蜡等，于是凡士林的销量大增。作护肤膏、痊愈剂和发蜡等，于是凡士林的销量大增。 3.增加使用量增加使用量 说服消费者更多地使用该产品，从而使得在消费群体规模不变的说服消费者更多地使用该产品，从而使得在消费群体规模不变的 情况下增加产品的销量。情况下增加产品的销量。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 二、保护现有的市场占有率二、保护现有的市场占有率 处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑 战，保卫自己的市场阵地。战，保卫自己的市场阵地。 孙子兵法孙子兵法 说到：说到： “故善战故善战 者，求之于势，不求于人者，求之于势，不求于人 ”。即善战者不是依靠对手不进。即善战者不是依靠对手不进 攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场主导攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场主导 者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动 出击。为了保护现有的市场份额，可以采用多种防御方法出击。为了保护现有的市场份额，可以采用多种防御方法 。防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移。防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移 到危害较小的地方，并削弱其攻势。虽然任何攻击都可能到危害较小的地方，并削弱其攻势。虽然任何攻击都可能 造成利润的损失，但防御者的防御措施和反应速度的快慢造成利润的损失，但防御者的防御措施和反应速度的快慢 ，会使后果大不一样。防御战略一般有几种方式。，会使后果大不一样。防御战略一般有几种方式。 内容见图内容见图 63 所示。所示。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 1.阵地防御阵地防御 阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御， 是防御的基本形式。但是，不能作为唯一的形式，如果将所有力量都是防御的基本形式。但是，不能作为唯一的形式，如果将所有力量都 投入这种防御，最后很可能导致失败。投入这种防御，最后很可能导致失败。 2.侧翼防御侧翼防御 侧翼防御是指市场主导者除保卫主要阵地外，还应建立某些辅助侧翼防御是指市场主导者除保卫主要阵地外，还应建立某些辅助 性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自 己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。 3.以攻为守以攻为守 这是一这是一 “先发制人先发制人 ”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动 攻击它。这种战略主张预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞攻击它。这种战略主张预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞 争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是 对市场上的所有竞争者全面攻击。对市场上的所有竞争者全面攻击。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 4.反击防御反击防御 当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领 市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市 场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻或发动钳形攻势，以切断进攻者场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻或发动钳形攻势，以切断进攻者 的后路。的后路。 5.运动防御运动防御 这种战略不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，这种战略不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地， 并作为未来防御中心。并作为未来防御中心。 6.收缩防御收缩防御 在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最 好是实行战略收缩即收缩防御：放弃某些疲软的市场阵地，把力量集好是实行战略收缩即收缩防御：放弃某些疲软的市场阵地，把力量集 中用到主要的市场阵地上去。中用到主要的市场阵地上去。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 三、扩大市场份额三、扩大市场份额 即使在市场规模不变的情况下，市场主导者可以尝试即使在市场规模不变的情况下，市场主导者可以尝试 通过其市场占有率的再度扩张而成长。著名的通过其市场占有率的再度扩张而成长。著名的 “经营战略经营战略 对利润的影响对利润的影响 ”（ PIMS）研究报告指出，获利率（以税前）研究报告指出，获利率（以税前 的投资回报率衡量）随着市场份额增长而直线上升。的投资回报率衡量）随着市场份额增长而直线上升。 但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。通过但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。通过 对某些行业的研究发现，除了市场主导者以外，有些市场对某些行业的研究发现，除了市场主导者以外，有些市场 占有率低的企业依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很占有率低的企业依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很 高的收益。只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为高的收益。只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为 它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的 优势。优势。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 所以，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：所以，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 1.导致反垄断的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占导致反垄断的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占 有率超过一定限度时，就有可能受到指挥和制裁。有率超过一定限度时，就有可能受到指挥和制裁。 2.为提高市场占有率付出的边际成本。当市场占有率已达到一定为提高市场占有率付出的边际成本。当市场占有率已达到一定 水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失 。 3.提高占有率采取的市场营销组合策略。有些市场营销手段对提提高占有率采取的市场营销组合策略。有些市场营销手段对提 高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有两种情况市场占有高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有两种情况市场占有 率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而下降；二是率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而下降；二是 在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成 本。本。 总而言之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的总而言之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的 市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市 场占有率，才能持久地占据市场领先地位。场占有率，才能持久地占据市场领先地位。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第三节 市场挑战者策略 一、市场挑战者地位一、市场挑战者地位 市场挑战者（市场挑战者（ Market Challenger）是指市场占有率）是指市场占有率 仅次于市场主导者，并有实力向主导者发动全面攻击的企仅次于市场主导者，并有实力向主导者发动全面攻击的企 业。如：美国汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可业。如：美国汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可 乐公司等。市场挑战者战略首先必须确定自己的战略目标乐公司等。市场挑战者战略首先必须确定自己的战略目标 ，然后再选择适当的进攻战略。，然后再选择适当的进攻战略。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 二、挑战者的战略目标二、挑战者的战略目标 战略目标与进攻对象密切相关。一般来说，挑战者可在下列三种战略目标与进攻对象密切相关。一般来说，挑战者可在下列三种 企业中选择攻击对象，并确定相应的战略目标。企业中选择攻击对象，并确定相应的战略目标。 1.攻击市场主导者攻击市场主导者 这是风险和吸引力都很大的举措，一旦成功，收益极为可观。挑这是风险和吸引力都很大的举措，一旦成功，收益极为可观。挑 战者应仔细调查研究主导者的弱点和缺陷，以作为自己进攻的目标。战者应仔细调查研究主导者的弱点和缺陷，以作为自己进攻的目标。 此外，还可开发出超过主导企业的新产品，以更好的产品夺取市场的此外，还可开发出超过主导企业的新产品，以更好的产品夺取市场的 主导地位。主导地位。 2.攻击与自己实力相当者攻击与自己实力相当者 规模相仿的企业可以说是挑战者最主要的敌手，两者之间相互争规模相仿的企业可以说是挑战者最主要的敌手，两者之间相互争 夺地盘的斗争直接关系到各自的命运。市场挑战者要选择其中经营不夺地盘的斗争直接关系到各自的命运。市场挑战者要选择其中经营不 善、发生亏损的公司作为进攻对象，设法夺取它们的市场。善、发生亏损的公司作为进攻对象，设法夺取它们的市场。 3.攻击地方性小企业攻击地方性小企业 对当地小企业中经营不善、资金困难者，夺取它们的顾客，甚至对当地小企业中经营不善、资金困难者，夺取它们的顾客，甚至 收购这些小企业。收购这些小企业。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 三、挑战者的进攻策略三、挑战者的进攻策略 确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取何种进确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取何种进 攻战略。挑战者有五种战略可供选择。内容见图攻战略。挑战者有五种战略可供选择。内容见图 64 所示。所示。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 进攻者 正面进攻 包围进攻 防御者 绕道进攻 侧翼进攻 游击进攻 图图 64 挑战者的进攻示意图挑战者的进攻示意图 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 1.正面进攻正面进攻 即进攻者集中全力向对手的主要方面进攻，也就是攻即进攻者集中全力向对手的主要方面进攻，也就是攻 击对手的强项，而不是弱项。这要求进攻者必须在产品、击对手的强项，而不是弱项。这要求进攻者必须在产品、 广告、价格等主要方面超过对手，否则不宜采用这种策略广告、价格等主要方面超过对手，否则不宜采用这种策略 。另外，进攻者可投入大量研究与开发经费，使产品成本。另外，进攻者可投入大量研究与开发经费，使产品成本 降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是正面降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是正面 进攻最可靠的基础之一。进攻最可靠的基础之一。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 2.侧翼进攻侧翼进攻 进攻者集中优势力量攻击对手的弱点，攻击其侧面或背面。这又进攻者集中优势力量攻击对手的弱点，攻击其侧面或背面。这又 分为两种情况：一种是地理性的进攻，即在国际市场上寻找对手力量分为两种情况：一种是地理性的进攻，即在国际市场上寻找对手力量 薄弱的地区，在这些地区发动进攻。另一种是细分性进攻，即寻找主薄弱的地区，在这些地区发动进攻。另一种是细分性进攻，即寻找主 导企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填补空缺。导企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填补空缺。 一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你不可能把自己的伞兵投一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你不可能把自己的伞兵投 到敌人机关枪阵地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场到敌人机关枪阵地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场 上站稳脚跟的上站稳脚跟的 “虎口虎口 ”。例如，数字设备公司利用一种小型电脑向。例如，数字设备公司利用一种小型电脑向 IBM 公司发起侧翼进攻，与公司发起侧翼进攻，与 IBM公司的大型电脑正好相反。公司的大型电脑正好相反。 侧翼战应是一场奇袭战。成功的侧翼战是完全不可预测的，其突侧翼战应是一场奇袭战。成功的侧翼战是完全不可预测的，其突 袭性越强，行业领先者反击和收复失地所需要的时间越长。突然袭击袭性越强，行业领先者反击和收复失地所需要的时间越长。突然袭击 还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。例如，福特公还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂时受挫。例如，福特公 司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某 些地带。些地带。 侧翼战的追击与进攻同等重要。有些企业实现了营销目标后，就侧翼战的追击与进攻同等重要。有些企业实现了营销目标后，就 把各种资源投到其他地方，不再继续努力，这是一种失策之举。把各种资源投到其他地方，不再继续努力，这是一种失策之举。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 3.绕道进攻绕道进攻 这是一种间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地，通过多角这是一种间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地，通过多角 化经营发展自己的市场、积聚自己的财源，而向竞争对手展开间接攻化经营发展自己的市场、积聚自己的财源，而向竞争对手展开间接攻 击。具体办法是：发展无关产品，实行产品多元化；以现有产品进入击。具体办法是：发展无关产品，实行产品多元化；以现有产品进入 新地区，实行市场多元化；发展新技术、新产品，取代现有产品。新地区，实行市场多元化；发展新技术、新产品，取代现有产品。 4.包围进攻包围进攻 针对几个方面同时进攻，让竞争者必须同时提防它的前方、边线针对几个方面同时进攻，让竞争者必须同时提防它的前方、边线 和后方。当挑战者具有占优势的资源，而且相信全面进攻策略能迅速和后方。当挑战者具有占优势的资源，而且相信全面进攻策略能迅速 和完全突破竞争者所拥有的市场时，该策略就有用了。和完全突破竞争者所拥有的市场时，该策略就有用了。 5.游击进攻游击进攻 游击战适用于那些规模较小的挑战者，它们发动小规模和间歇性游击战适用于那些规模较小的挑战者，它们发动小规模和间歇性 的攻击，去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。在军事史上，中国的攻击，去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点。在军事史上，中国 、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商战上，游击战也具、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商战上，游击战也具 有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地 上一显身手。上一显身手。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第六章 金山公司和微软的竞争就是一场典型的游击战。中国的软件企业金山公司和微软的竞争就是一场典型的游击战。中国的软件企业 起步较晚，且饱受起步较晚，且饱受 “两座大山两座大山 ”的压迫，被称作的压迫，被称作 “两座大山两座大山 ”的是的是 “前有前有 微软，后有盗版微软，后有盗版 ”。在微软这样强大的垄断市场的竞争对手面前，金。在微软这样强大的垄断市场的竞争对手面前，金 山在和微软的竞争中要保持不败，要保证生存和发展，就一定要打游山在和微软的竞争中要保持不败，要保证生存和发展，就一定要打游 击战。金山开发了金山词霸和杀毒软件，因为这些都是微软这样的大击战。金山开发了金山词霸和杀毒软件，因为这些都是微软这样的大 公司不做的，而且这些业务不容易形成垄断。面对微软操作系统的强公司不做的，而且这些业务不容易形成垄断。面对微软操作系统的强 大竞争，金山的大竞争，金山的 WPS在国内市场上积极寻求差异化的市场，满足部分在国内市场上积极寻求差异化的市场，满足部分 用户的特殊需求，取得了丰硕成果。用户的特殊需求，取得了丰硕成果。 上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运 用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出 一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。美国百事可乐一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。美国百事可乐 对可口可乐是一个举世瞩目的典型挑战者，它在对可口可乐是一个举世瞩目的典型挑战者，它在 1950-1960年年 10间，间， 发动了多样的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了发动了多样的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了 4倍。但是，倍。但是， 并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握不并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握不 应贸然进攻主导者，最好是跟随而不是挑战。应贸然进攻主导者，最好是跟随而不是挑战。 市场营销教案 市场营销实务 东北财经大学出版社 第四节 市场跟随者和市场补缺者策略 一、市场跟随者战略一、市