第2章 规划企业战略与市场营销管理

第 2章 规划企业战略与市场 营销管理 第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示 Date 1 学习目标 v 熟悉战略规划过程、企业战略层次 v 了解企业总体战略规划的过程与内容 v 掌握经营单位的战略规划 v 熟悉营销管理过程 v 掌握市场营销组合的内涵及特点 Date 2 第一节 企业战略与战略管理 v 1995年由美国 财富 杂志所列出的 全球 500强企业，到 2000年只剩下 1/3，大 多数已经破产或被别的企业兼并。 v 1999年的 100强到 2000年就有 41家企 业被淘汰出局。 v 据统计，世界 1000家破产大企业，有 850家（ 85%）是因企业家决策失误，也就 是战略失误造成的。 Date 3 开篇案例 我国许多曾经辉煌一时民营企业的衰落，很大程度上源于 其经营的失控。如创建于 80年代末的 巨人集团 ，曾经是中国计 算机行业最具朝气和活力的一家企业，其巨人汉卡在一段时间 里占据着中国计算机市场的相当份额。 1994年该公司受市场前景诱惑，经营盲目多元化，涉足生 物工程、房地产、计算机软件领域，结果使企业陷入严重的债 务危机，特别是巨人大厦的投资失控使巨人面临灭顶之灾。原 本 18层的自用办公楼，一下改到 54层、 64层，最后定在 70层， 投资额也从 2亿涨到 12亿。 史玉柱要把巨人大厦建成 “一览众山 小 ”的标志性建筑。但当时巨人资产满打满算也只有 5 亿。巨大 的投资风险最终葬送了巨人集团。 * 4 广东爱多 失败的根本原因也是源于其不顾自身条 件和市场环境局限的迅速扩张规模（胡志标在扩张规模 时仍然假设市场容量无限扩大，盈利无限大，基于这种 假设得出的判断是明天的钱比今天的多，于是做出的行 为是今天敢花明天的钱），从而导致其人员管理失控（ 爱多在短短两三年时间里员工由 200多人猛增到 6000多 人，但企业高素质的管理人才严重缺乏，管理制度极度 不规范）和财务监督、融资管理失控，资金链断裂（ 1998年 3月 VCD市场开始进入衰退期，市场开始萎缩，结 果造成现金短缺。 1999年爱多的流动资产为亿，而流 动负债达到 4.45亿，流动比率为 0.48），企业危机爆发 。 * 5 一、企业战略的概念与特征 概念： 企业战略是企业根据其 外部环境 及企业 内部资源 和 能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断 地获得新的 竞争优势 ，对企业发展目标、 达成目标的途 径 和 手段 的总体谋划。 特征： 1.全局性 ： 追求企业的整体效果 2.长远性 ： 追求长期发展不变的目标 3.抗争性 ： 迎接竞争对手挑战的行动方案 4.纲领性 ： 采取的基本方针、重大措施和基本步骤 Date 6 二、企业战略的层次结构 Date 7 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由 ； 解决 “ 是什么？ ” 和 “ 将会是什么？ ” 的问题，揭示企业 的业务范围和发展方向。 界定企业使命的参考因素 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 Date 8 确定企业使命时要注意的几个问题 v （ 1）从 “市场 ”角度界定 即把企业经营的业务看作 “满足顾客需要的过程 ”。 v （ 2）避免定的过宽或过窄 南德公司（飞机业务、卫星业务等） 上九天揽月，下五洋捉鳖。 v （ 3）任务还必须具有激励性 强调企业的优良传统和共同的价值观念 Date 9 企业使命与远景示例 Avis Rent-a-Car 我们的业务是汽车租赁。我们的使命是完全的顾 客满意。 American Red Cross 我们的使命是提高人们的生活质量，增强自我保护能力 以及关心他人的能力，帮助人们避免、防范、处理紧急 事件。 Date 10 v OTIS（奥的斯 世界上最大的电梯公司） :以最高 的可信度 ,为任何一家客户提供一种将人和物做上下 左右短程移动的搬运工具。 v 华为： “华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求使华为 成为世界一流的设备供应商。 ” Date 11 产品导向 VS 市场导向？ Date 12 二、区分战略经营单位 v 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs ） 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经 营单位。 v 像 TCL、美的这样多元化经营 ,实行事业部制管理的 企业 ,每个事业部都是一个独立的战略经营单位。 Date 13 三、规划投资组合 1.“ 市场 成 长率市场占有率 ” 矩阵 v 市场 成 长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营单 位所在的市场的年增长率。 v 相对 市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业 经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有 率的比率。 通过对企业 SBUs的分 析评估，确定投资方 向，合理有效地分配 资源。 Date 14 使用方法： v市场成长率用 数字 O2O 表示，并认为市场 成长率超过 10就是高速增长。相对市场占 有率用数字 O.l（该企业销售量是最大竞争对 手销售量的 10） 10 （该企业销售量是最 大竞争对手销售量的 10倍）表示，并以相对 市场份额为 1.O为分界线。需要注意的是，这 些数字范围可能在运用中根据实际情况的不 同进行修改。 v矩阵中圆圈代表企业的所有战略经营单位， 圆心位置表示各单位市场成长率和相对市场 占有率，圆圈面积大小表示各单位销售额大 小。 Date 15 “市场增长率 /市场占有率 ”矩阵 -波士顿分析模型 明星类 问题类 ? 现金牛类 狗类 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 维持 / 收获 投资 发展 / 收获 / 放弃 * 放弃 / 收获 Date 16 注： 随着时间的流逝，战略业务单位在矩阵中 的地位发生变化。每一个战略业务单位有一 个生命周期。 问题类 明星类 金牛类 狗类 Date 17 战略目标： v 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的 市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星 中的恒星业务。 v 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的 市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。 v 收割：以获取短期效益为目标，不多考虑长期效益 。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途 的问题业务和瘦狗业务。 v 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移 到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗 和问题业务。 Date 18 2.“ 多因素投资组合 ” 矩阵 v 企业对每个战略业务单位，从市场吸引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 v 市场吸引力 取决于市场大小、年市场增长率、历史 的利润率等。 v 竞争能力 由该单位的市场占有率、产品质量、分销 能力等因素决定 。 Date 19 v使用方法： v1定义各因素。选择要评估业务（或产品） 实力和市场吸引力所需的重要因素。在 GE内 部，分别称之为内部因素和外部因素。 v2估测内部因素和外部因素的影响，并根据 每一因素的吸引力大小对其评分。可以采取 五级评分标准（ l=毫无吸引力， 2=没有吸引 力， 3=中性影响， 4=有吸引力， 5=极有吸引 力）。然后也使用 5级标准对内部因素进行类 似的评定（ 1=极度竞争劣势， 2=竞争劣势， 3=同竞争对手持平， 4=竞争优势， 5=极度竞 争优势），在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。Date 20 v 3将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所 有因素的加权系数总和为 1，然后用其在第二步中 的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评 估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介 于 1和 5之间） v 4将该战略事业单位标 GE矩阵上。矩阵坐标纵轴 为市场吸引力，横轴为竞争能力。每条轴上用两条 线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两 坐标轴刻度可以为高中低或 1至 5。在图上标出一组 业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时 ，可以用圆圈来表示各业务单位，其中圆圈大小与 相应市场规模成正比，而阴影面积代表公司业务绝 对的市场份额。 v 5对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵 上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。 v 通用电气公司多因素业务组合模型Date 21 “ 多因素投资组合 ” 矩阵 -GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 Date 22 1.密集式成长（ Intensive Growth） 在现有业务范围内，寻找发展机会。 包括： 市场渗透、 产品开发、市场开发 三种。 产 品 原有 新市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development （ 多角化 ） Diversification 四、规划成长战略 市 场 原有 新 原有 新 市 场 原有 新 原有 新 市 场 原有 新 原有 新 Date 23 v市场渗透 -用现有的产品满足现有市场需求 促使现有顾客增加消费量 吸引老顾客竞争对手的顾客 寻找潜在顾客 v市场开发 -用现有的产品满足新的细分市场需求 寻找新的细分市场，如婴幼儿奶粉企业开发老年市场 v产品开发 -用新产品满足现有市场需求 新产品：现有产品线下的产品改良或创新 如电动汽车 Date 24 2.一体化成长（ Integrative Growth） -整合供应链 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 水平一体化 前向一体化 Date 25 v 前向一体化 条件： 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的 生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。 例如 可口可乐 公司收购国内外分装商，并帮助它们提高 生产和销售效率； 例如制造商自建渠道。 v 后向一体化 条件：当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不 能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 v 横向一体化 条件； 企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞 争实力。 例如：青岛啤酒并购外地厂家；跨国公司对中国品牌的 并购 Date 26 3.多角化（多元化）成长 （ Diversification Growth） 市 场 技 术 现有 新 现有 新 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 27 v 类型： v （ 1）同心多角化，即企业利用原有的技术、特长 、专业经验等开发与本企业产品相关联的新产品。 （能发挥原有优势，风险小易于成功） v （ 2）水平多角化，即企业针对现有市场和渠道， 通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和 品种。（企业实力较强，最适于品牌延伸） v （ 3）综合多角化，企业扩大经营领域，增加与企 业现有的产品或服务大不相同的产品或服务，以进 入 新市场。（风险很大） Date 28 第三节 规划经营战略 一、分析经营任务 v 顾客 -面向哪些顾客？ v 需求 -满足什么需求？ v 产品或技术 -提供什么技术、产品？ 二、分析战略环境 回答：有关因素何时发生变化，发生可能性多大，是机会还是 威胁，该采取何种对策。 Date 29 三、分析战略条件 1.明确利用机会所需要的能力及其构成 2.分析现有能力的现状 3.进行战略评价和制定措施 四、 选择战略目标 v 目标体系的层次化 ：分清目标主次关系和相对重要性 v 目标之间的一致性 ：多个目标协调 Date 30 A.倾 注全力 B.保持高 绩 效 C.不甚重要 D.防止 矫 枉 过 正 现有能力的绩效 低 高高 低 所需能力的重要性 Date 31 五、选择竞争战略 波特的竞争战略模型 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 Date 32 （一）成本领先战略 含义： 企业力争使其总成本降到行业最低水平，并 以此作为战胜竞争对手的基本前提。 理论基础： 规模经济效益 。 代表企业： 格兰仕 价格屠夫 沃尔玛 天天低价 台湾的迪欧咖啡连锁，由于加盟 商大都使用迪欧总部自生产（或 专门供应厂商）的原材料，他们 的成本都比单店经营的竞争者要 低得多。 Date 33 （二）产品差异化战略（别具一格战略） 含义： 依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、 款式和服务等各方面或几个方面，与竞争对手有显 著的独到之处。 例子：七喜 -非可乐 2006年，济南商业银行（现齐鲁银行）实施差异化 战略，致力于成为中小企业的首选银行和市民银行 。 Date 34 （三）集中 /聚焦战略 含义： 把目标放在某个特定的、相对狭小的领 域内。在局部市场争取成本领先或差别化，以 建立竞争优势。 例子： 美国 AFG玻璃公司将有色钢花玻璃瞄准了微波 炉 门 和淋浴室玻璃门等细分市场，市场占有率达到 70%以上。 青年居易（小户型、供年轻人居住） Date 35 六、形成战略计划 v依据实现目标的战略形成执行战略的具 体计划，保证和支持经营战略的贯彻、 落实 Date 36 一、营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市