爱维龙媒 某大型汽车集团组织结构咨询案例

某大型汽车集团组织结构咨询案例 北京爱维龙媒咨询集团 任务目标原则 ：组织形式是为企业服务的，它的具体形式应有目标性。 精干高效原则 ：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。 分工协作原则 ：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。 指挥统一原则 ：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥。 有效幅度原则 ：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。 责权利结合原则 ：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权利及利益相对称。 集权分权原则 ：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权利应有集中，也有 分散。 稳定与适应相结合的原则 ：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重 大变化有应对能力。 执行与监督分置原则 ：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。 一个有效的组织应符合以下的基本原则，我们参照以下原则来优化集团公司的现有组织结构 集团组织架构原理 集团发展战略 集团组织结构 部门职能现状问题 集团组织结构优化目标 进行组织诊断，对现行 组织结构进行评估，找 出问题所在，并参考行 业先进案例，对原有组 织结构进行优化，以迎 接新的挑战。 以集团公司发展战略为依据， 进行组织结构设计阶段的工作。 清晰界定各部门间的职责，提高部 门间、部门内的工作效率 为流程设计和部门责权体系设计奠 定基础，详细规划集团人力资源规 划及匹配，为集团职位设计、人员 招聘及人才储备提供依据。 组织结构设计的目标 组织结构设计的思路 环境的要求 战略的要求 解决原组织问题的要求 组织转型的要求 组织设计的要求 应具备的关键职能 组织设计的原则 组织结构 组织设计的思路 5 建立 组织 架构是一种基本的管理程序，其 历 史和人 类历 史一 样 古老，也可 说 是一种 规 划程序。 1.决定 为 了 执 行 计 划，必 须实 施哪些工作或活 动 。那些 应 做的事或 应执 行的任 务 ，即 为职务 。 2.然后，将 这 些活 动 分成各种 职 位，以便分派 给 各个 员 工，成 为 他 们 的 职责 。 3.接着，授予每个 职 位 职权 ，使居于 该职 位的人可自行 执 行 职责 ，或命令他人 执 行。 4.组织规 划的下一个步 骤 在于决定各 职 位彼此 间 的 职权 关系，即决定 谁该 向 谁汇报 ， 以及身居各 职 位的人 拥 有何种 职权 。如此可确保大家都知道自己的老板是 谁 ，部属是 谁 ，以及他必 须 服从或行使的 职权 种 类 与范 围 。 5.最后 应该 决定，欲 胜 任各个 职 位，必 须 具 备 何种 资 格条件。 当然， 组织 架构具有限制性。事 实 上，所有的管理流程都会造成限制效果，因 为 其 目的是引 导 大家朝着有效 实现团队 目 标 的方向努力，而且就某种意 义 而言，凡是指 导 准 则 必然都具有限制 . 组织架构是什么 6 组织规 划的成果反 应 在 组织 架构 图 中， 是 那些代表 职权 的方格或直 线 。 但是 组织规 划真正 处 理的是行 动 、企 图 心、情 绪 ，以及个人效率等 问题 。能否有效运用个人的行 动 ，以达成公司目 标 ， 绝 大部分要看 组织 架构是 否完善，以及各 层级 的 经 理能否以身作 则 ，以及要求他人遵守的决心是否 坚 定。 组织图 上的方格与直 线 ，象征各 项计 划， 这 些 计 划是管理制度的 一 环 ，其目的在于要求并激 发 出果断且具有成效的决策与行 动 。 即使是完美无缺的 组织 架构也无法完全 压 制人性的各种弱点。但是充 满 缺 陷的 组织 架构， 绝对 会 诱发 出人性最 恶 劣的一面，并 为组织带 来浩劫。 企 业 主管，正如将 军 与教育家一 样 ，往往陷入内斗。而企 业 也像其他各种 组织 一 样 ，分裂 为 各式各 样 的政治 阵营 与派系。 这 些人性黑暗面，常常 起源于充 满 缺陷的 组织 架构。至少， 这类问题 重重的架构会刺激并促 进 内斗与政治斗争。 组织架构如何影响绩效 7 建立 组织 架构的程序，基本上就是分派工作的程序。因此， 组织规 划始于决定有 哪些必要的活 动 ，然后将工作按种 类 与分量分 类 ，使得每个 职 位或工作成 为 可由 个人有效 执 行的任 务 。 欲使 职 位 “确 实 可行 ”，有一些基本的准 则 。原 则 上，分派 给 每一 项职 位的工作（ 活 动 ）种 类 不 应 太 过 繁 琐 ， 难 以完成； 而且工作内容 应 具有充分的同构型，便于找到足 够 人 选 出任或接任 该项职 位。由 于大多数人都不是文武全才，因此所需技能范 围 异常广泛的 职 位，正常状况下 应 该 尽量避免。即使目前有某个非凡的人才可以充任某 项设计 拙劣的 职 位，将来也 可能 难 以找到接替人手，增加不必要的改 组 与困 扰 。 即使在 较 低的 层级 ，同一 职 位往往也会 结 合两种以上的基本工作。 职 位越高，所 需的人 选 越少，因此可分派的工作种 类 也就越多。 决定 应 分派多少工作 给 某一 职 位的准 则 ，本 质 上就不是非常明确。如果 对 某 项职 位分派的工作种 类 恰当，担任 该职 位的人自然就会 产 出更多的工作。一个 设计 恰 当的 职 位 应 分派多少工作量，最好是由第一 线 的 业务 部 门经 理在 组织 分析 师 与工 业 工程 师这类专 家的 协 助之下，依据 实 地 观 察 结 果加以决定。 建立组织架构的指导准则 设 立职位 8 只有当担任某 项职 位的人握有 执 行其 职务 或 职责 所需的 职权 ， 该项职 位 的制度才算完善。只要公司上下确 实 遵守一 项 公 认 的 组织 原 则 （或准 则 ） ， 这项 条件很容易就能达成，亦即： 权责 相符。当然， 这 其 实 只是指一旦 将 职责 分派 给 某个 职 位，大家就必 须 了解，担任 该职 位的人掌有 执 行任 务 所需的 职权 。欲使管理意志 发挥 效用，此概念是最具威力的工具。 职权 可分 为业务 性 职权 与功能性 职权 两种。建立管理制度的 时 候， 对 两 者都 应 充分了解，并灵活运用。企 业对这 两种 职权 若能加以适当运用，将 可大有收 获 业务 性 职权赋 予主管下命令或直接指 挥 部属的 权 力， 这 是最常 见 ，也最 容易了解的 职权类 型。 业务 主管主要通 过纪 律（核准或批 驳 ），以及 对 薪酬或人事晋升的决定或建 议权 ，管制其部属。当然管制的 终 极形式就是 雇用或解雇的 权 力 建立组织架构的指导准则 授予职权 9 功能性 职权 ，有 时 又称 为 技 术 性 职权 ，即在某一 业务领 域具有功能性或技 术 性影响 力的部 门 所握有的 权 力，旨在确保其他部 门 从事 该领 域的活 动时 ，能确 实 遵守 该 功 能性部 门 的要求。功能性 职权 的 产 生，是因 为 具有 该职权 的主管、部 门拥 有的技 术 或 专业 知 识优 于其他人所致。如果 业务 性 职权 代表掌握影响力，那么功能性 职权则 表彰知 识 的 权 威。正如 业务 性 职权拥 有者 说 ： “做 这 件事 ”，以及 “立刻去做 ”；功能 性 职权拥 有者 则说 ： “当你作 这 件事的 时 候， 应该这 么做（或是： 应该 根据 这 种政 策或 标 准做）。 ” 在推行政策、 标 准和程序的 时 候，功能部 门应该 意 识 到自己不 仅 是在提出建 议 ，更 是在行使 权 力。 这样 ，它 们 的工作将会更加有效， 责 任感也会更 强 ；它 们 所制定的指 导 准 则 才更有可能做到令行禁止。当然， 这 并不意味着功能部 门应该 傲慢地行使其 权 力。其 实 ，最 为 有效的功能部 门 很少以 权压 人。它 们 制定的政策、 标 准和程序合 理有效、沟通到位。 业务 部 门 也就自然 乐 于 贯彻实 施。 如果 业务 部 门 不同意功能部 门 提出的某 项 政策、 标 准或程序，而且它 们 之 间 的分歧 未能解决的 话 ，可以各自向上一 级领导 反映 问题 。 建立组织架构的指导准则 授予职权 了解和分析目前 组织结构现状 寻求解决方案 确认并完成组织结构设计 阶段 1 阶段 2 阶段 3 搜集最佳方法 关键职能设置 管理幅度与层次 部门设置 对现状和理想 差距进行分析 与管理者核对事实 完成组织结构的设计 完成组织结构过渡的计划 对第一阶段工作进行沟通， 达成一致意见，进入第二阶 段 对第二阶段工作进行沟通， 达成一致意见，进入第三阶 段 沟通和完善 组织结构 -实施过程 zu组织结构 -实施过程 组织结构 -实施过程 zu 组织结构设计报告 组织结构图 调整说明 部门职责说明 新旧组织结构过渡 组织结构 阶段成果 职位评价 绩效考核 薪酬体系 公司管理层访谈 各部门访谈 现场调查 资料分析诊断 同业资料分析 基层调研 理论 /最佳实施方案研究 使命 /愿景 组织诊断 问题分析 初步建议 调研 OEM业务 明晰 发展战略，塑造新业务的核心 竞争力 通过体制与业务上的创新 ,实现可持 续发展 持续发展 再造组织体系， 建立、完善市场化 的运作体系与平台 健全激励与约束体系 现阶段缺乏有效整合，缺乏核 心竞争力 人力资源难以满足公司快速发 展的需要 现阶段 调整期 现状 现有组织结构的特点 业务发展对组织的要求 业务快速发展带来过于频繁的职能部门 变化 一些关键业务职能不突出， 定位不清晰 ， 部分职能分散到几个部门，导致流程增 长，协调成本增加 部分部门职责错位，并有职责实际缺失 现象 人力资源的匮乏导致人员交叉任职过多 ，包括跨部门任职 规范的组织结构和清晰划分部门职责 明确对等的部门责任、权力、利益体系 缩短流程，减少交接环节与职责接口 专业化增强，强化战略、投资、技术积 累与管理等功能 科学合理的管理层次与管理跨度 职位与任务、人与职位的匹配 组织结构优化的依据与目标 依据： 公司的战略、定位 公司的管理模式 组织设计原则 目标： 组织结构优化 清晰界定各部门间的职责，提高部门间、部门内的工作效率 为公司的职位设计、人员招聘及人才储备提供依据 组织结构调整以支持发展战略、经营、管 理的有效实施，改善资源配置效率、培养核 心竞争力为目标 组织结构调整必须考虑到现阶段的实际情 况逐步推进，不能急于求成 组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推 进，结合实际状况寻找最优化而不是最完美 的方案 结合拓展产业链的战略思路和战略目标， 在职能部门设计上强调专业化管理 清晰界定公司与各职能部门之间的管理关 系 基于管理模式与关键管理流程对现有管理 职能进行分拆、合并、增设，并设立相应 部门 调 整考 虑 因素 初步假 设 组织结构优化方案 职责调整 新增 撤消 18 现有的组织模式已成为其进一步发展的障碍之一 各职能层次不清晰，重点不突出 部门职责虚设，无法承担相应职责 管理 “一头尖 ”，高层管理人员与其它管理 人员的综合水平存在差距 职能机构没有形成以服务为导向的监督检 查机制 （注：部分来源于诊断报告） *汽车集团现有组织结构的三个层次 评价 决策层（总经理和领导班子） 职能层 (各职能部门和项目部 ) 下设科室 19 现有组织模式无法支撑战略的发展：进一步说明 领导手段 决策结构缺失，无法发挥对公司战略及运营的指导作用 高层管理人员兼任部门经理，在利于协调沟通的同时造成了不能集中精力于公司重大事件的思考上，而陷于日 常事务 管理流程 没有清晰严谨的程序与执行手段 关键流程不清晰 组织结构 没有突出以项目管理为核心的组织结构 总经理个人化管理 关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用 部门职责的分工和协作不明确 人力资源 公司人员素质较为薄弱 , 尤其是管理人员缺乏相应的管理技能 面对公司的发展战略目标 , 需要为培养一批项目管理人才 ,目前的组织结构缺乏此能力和职能 , 也缺乏持续培养 管理人员的手段和措施 6-22, 2003 行政部 使命 /职责 协助集团公司领导组织日常工作，组织制定各项规章制 度 负责集团公司的公文管理和秘书工作，拟定集团公司公 文管理规定，承担公文核稿、文件收发等工作；负责集 团公司保密、档案、机要工作。 承办集团综合性会议和集团公司日常办公会议的组织、 记录、纪要的编发、督办催办等工作。 收集集团动态，负责集团整体公共关系事务，担任集团 发言人，审核、发布以集团名义对外发布的信息。 负责集团公司公章、公司领导印章的使用管理，监控集 团公司各职能部门、集团成员单位的公章使用。 负责集团公司物资购置和使用管理，办公用房和职工住 宅的管理，车辆管理、交通安全管理等工作。 部门 企划发 展部 部门 使命 /职责 研究制定集团公司发展战略。 负责编制集团公司中长期发展规划，指导成员单位发展规划的 制定。 组织对集团公司经营管理重大问题进行调研，提出意见或建议 。 负责集团公司的统计工作，实施统计监督；编制集团公司年鉴 。 制订集团公司年度投资计划，直到成员单位投资计划的制定。 负责集团公司固定资产投资、对外投资合作项目的审批、上报 及组织实施。 负责集团公司的企业信息化工作，制定集团信息化建设规划。 组织贯彻国家安全生产有关政策、法规、标准、条例等。 负责集团公司营业执照的申领、变更。 负责集团公司的法律事务、合同管理等工作。 负责董、监事的联系工作。 负责集团内部体制改革及归口管理成员单位体制改革。 资产财务 部 部门 使命 /职责 负责集团公司资产存量调整，合理利用闲置资产。 负责对全资和控股公司的经营管理进行指导、监督和考核，及时掌握集团 经营动态。 参与集团公司招商引资计划、合资合作项目方案的制定、谈判、实施等工 作。 进行集团公司总体或局部资产运作的技术经济分析和战略经营的管理会计 分析。 负责境外期货交易的审批。 负责制订集团公司财务、资金管理规章制度。 负责集团公司资金管理，监督其增减变动。 负责编制集团公司年度财务预、决算；承担对成员单位上报的财务预、决 算的审核工作。 负责集团公司借入资本的筹集，包括银行贷款、发行债券、商业信用、票 据信用等。 提出并上报价格方案，研究制定有关收费标准，检查、监督方案、标准的 实施情况。 负责制定集团公司的外汇管理办法，编制集团公司的外汇收支预决算，审 批集团公司出国公干的经费预算。 依法办理集团公司各项涉税工作；协调与财政、税收部门的关系，配合完 成有关税收、财政和商品价格的检查工作。 负责办理集团公司有关保险事务。 人力资 源部 部门 使命 /职责 根据集团公司的发展战略，负责制定人力资源战略规划及管理。建立集团 公司人力资源管理有关的规章制度。 负责集团公司组织结构的建立和调整，编制和职责的制定。 负责集团公司人力资源成本及人员结构的统计分析报告。 负责落实国家的劳动工资、社会保障、福利、劳动保护政策，拟定集团公 司的相关标准、制度并组织实施集团公司人员的社会保险工作；负责集团 公司的劳动保护、劳动鉴定和工伤管理工作；负责集团公司人员工作证的 发放和管理。 负责集团公司管理的领导班子的考核、配备、调整工作以及后备人才队伍 建设；负责集团公司人员的招聘、考评、聘用、调配、交流、工资、晋升 、奖惩、辞退、辞职、离任、退休、劳动合同等管理工作；负责集团公司 所管理的高级管理人员和外派人员的管理工作；负责对集团成员单位的人 力资源工作进行监督、检查、指导。 负责集团专业技术职务资格、工人技师的评审组织工作，集团公司专业技 术职务人员的聘任工作。 负责集团公司的培训管理工作；拟定集团整体的培训规划，指导成员单位 的培训工作；负责外派监事、董事的管理、培训。 负责集团公司人员、集团公司所管理的高级管理人员及外派人员的人事档 案管理工作；监督、检查和指导成员单位人士档案的管理工作。 负责集团公司人事、劳动、分配制度改革工作。 负责集团公司离退休人员管理工作。 部门 监察审 计部 使命 /职责 负责监督检查领导班子及领导成员贯彻执行党的路线、方 针、政策，国家 部门 党群工 作部 使命 /职责 根据集团公司的发展战略，负责制定人力资源战略规划及管理。建立集团 公司人力资源管理有关的规章制度。 负责集团公司组织结构的建立和调整，编制和职责的制定。 负责集团公司人力资源成本及人员结构的统计分析报告。 负责落实国家的劳动工资、社会保障、福利、劳动保护政策，拟定集团公 司的相关标准、制度并组织实施集团公司人员的社会保险工作；负责集团 公司的劳动保护、劳动鉴定和工伤管理工作；负责集团公司人员工作证的 发放和管理。 负责集团公司管理的领导班子的考核、配备、调整工作以及后备人才队伍 建设；负责集团公司人员的招聘、考评、聘用、调配、交流、工资、晋升 、奖惩、辞退、辞职、离任、退休、劳动合同等管理工作；负责集团公司 所管理的高级管理人员和外派人员的管理工作；负责对集团成员单位的人 力资源工作进行监督、检查、指导。 负责集团专业技术职务资格、工人技师的评审组织工作，集团公司专业技 术职务人员的聘任工作。 负责集团公司的培训管理工作；拟定集团整体的培训规划，指导成员单位 的培训工作；负责外派监事、董事的管理、培训。 负责集团公司人员、集团公司所管理的高级管理人员及外派人员的人事档 案管理工作；监督、检查和指导成员单位人士档案的管理工作。 负责集团公司人事、劳动、分配制度改革工作。 负责集团公司离退休人员管理工作。 6-22, 2003 部门 公关法 律部 使命 /职责 根据集团公司的发展战略，负责制定人力资源战略规划及管理。建立集团 公司人力资源管理有关的规章制度。 负责集团公司组织结构的建立和调整，编制和职责的制定。 负责集团公司人力资源成本及人员结构的统计分析报告。 负责落实国家的劳动工资、社会保障、福利、劳动保护政策，拟定集团公 司的相关标准、制度并组织实施集团公司人员的社会保险工作；负责集团 公司的劳动保护、劳动鉴定和工伤管理工作；负责集团公司人员工作证的 发放和管理。 负责集团公司管理的领导班子的考核、配备、调整工作以及后备人才队伍 建设；负责集团公司人员的招聘、考评、聘用、调配、交流、工资、晋升 、奖惩、辞退、辞职、离任、退休、劳动合同等管理工作；负责集团公司 所管理的高级管理人员和外派人员的管理工作；负责对集团成员单位的人 力资源工作进行监督、检查、指导。 负责集团专业技术职务资格、工人技师的评审组织工作，集团公司专业技 术职务人员的聘任工作。 负责集团公司的培训管理工作；拟定集团整体的培训规划，指导成员单位 的培训工作；负责外派监事、董事的管理、培训。 负责集团公司人员、集团公司所管理的高级管理人员及外派人员的人事档 案管理工作；监督、检查和指导成员单位人士档案的管理工作。 负责集团公司人事、劳动、分配制度改革工作。 负责集团公司离退休人员管理工作。 对人事部（组织部）的调整 （例） 原人事部（组织部） 人力资源部 原职能： 1、负责集团公司员工工资的管理工作，组织编制集团公司 工资使用管理办法和年度工资总额的使用计划，并进 行监督。检与指导工作。 2、负责集团公司员工劳动合同的管理，参与劳动争议的调 解；负责员工劳动关系的转移等管理工作。 3、 负责集团公司员工各项社会统筹、保险政策及规定的 实施工作。 4、负责集团公司员工人事档案的管理工作 绩效考核 1、制订集团公司绩效考核办法。 2、组织、实施对各部门、各单位领导班子的绩效考核工作 。 3、监督、检查各部门、各单位对员工的绩效考核管理工作 。 4、制订劳动纪律及对执行情况进行监督、检查和考核。 5、管理专业人员考绩档案。 6、整理和报批奖惩文件。 薪酬管理 1、组织制定薪酬管理制度。 2、拟订年度薪酬计划。 3、定期编报薪酬统计报表，及时撰写劳动报酬统计分析报 告。 4、核定各职位的薪资标准，并对薪资发放情况进行监督、 检查和指导。 5、实施员工福利、保险工作。 员工关系管理 1、管理集团公司劳动合同，确保劳动合同按期按约实施。 2、参与劳动争议的调解；实施员工劳动关系的转移管理工 作。 3、审批集团公司员工的退休（不含处级以上干部），并做 好退休人员的统筹服务工作。 4、落实劳动安全保护，参与集团公司劳动安全、工伤事故 的调查、善后处理和补偿。 调整后职能 对综合（党委）办公室的调整（例） 原职能划分 1. 负责起草和审核党政文件、总结报告、会议纪要、领导讲 话等公文稿件。 2. 负责承办党政重要会务工作。 3. 负责收发和处理上级。下级来文。 4. 根据工作需要协调有关部门工作。 5. 负责督办检查党政会议决定和领导指示的贯彻落实情况。 6. 负责向领导提供信息和参考材料。 7. 负责管理党政印信、对外接待和行政事务。 8. 负责民政信访、计划生育工作。 9. 负责机关党委工作。 10. 负责管理保密业务。 调整后职能 一、党务工作 1. 组织机关党委日常工作。 2. 保密工作。 3. 接待和处理民政信访工作。 二、行政管理 1. 承办党政重要会议的会务工作，并督办会议决定的 事项。 2. 起草、审核党政文件、总结报告、会议纪要、领导 讲话等公文稿件。 3. 收发处理公文，保管党政印信。 4. 提供文书秘书、行政事务和后勤保障的服务。 5. 向领导提供信息和参考材料。 6. 协调集团公司各部门关系。 7. 计划生育管理工作。 对财务资产部的调整（例） 一、财务管理 1、贯彻执行 国家及上级业务主管部门有关财务资产方面的法律、法 规和政策、制度 2、建立、完善集团公司的财务控制系统和内部控制制度，规范各项 审批程序，对集团公司成本、资金进行有效控制。 3、及时、完整并准确编制会计报表； 4、编制年度成本计划、资金计划； 5、落实、检查、分析预算的执行情况； 6、根据生产经营需要积极筹措资金，保证资金及时到位和生产经营 活动的顺利进行。 7、依据集团公司的生产经营需要，组织修订和完善资产管理办法。 8、设定并编写财务工作考评标准并根据标准定期对各下属单位进行 工作考评。 9、对财务预算、核算和决算等运行情况进行综合分析，及时向有关 领导和部门反馈财务信息，当好参谋。 10、为各部门提供财务数据。 调整后职能 原职能： 1、贯彻执行国家及上级业务主管部门有关财务资产方面的法令、法规、政 策、制度。 2、编制财务预算并分解、下达、执行，力求实现企业效益 最大化。 3、根据生产经营需要积极筹措资金，保证资金及时到位和生产经营活动的 顺利进行。 4、根据各单位经营范围的不同，确定财务管理方式，落实责任制。 5、利用计算机及网络等现代化管理手段和方法，为企业管理者提供科学准 确的财务数据。 6、组织编制集团公司的财务预算，预测财务管理指标。 7、测定各项定额和标准，为编制和分解财务预算指标提供基础数据。 8、根据财务历史资料，按照企业具体要求对企业未来财务活动和财务成果 做出预测。 9、开展定期的财经纪律检查工作，对财务收支的合理性。合法性和有效性 进行监督检查。检查指导财务基础工作。财务预算及各项财务指标的 执行情况。 10、建立、完善集团公司的财务控制系统和内部控制制度，规范各项审批程 序，对集团公司成本、资金进行有效控制。 11、渡期开展经济活动分析，掌握财务预算和各项指标的完成情况。分析影 响预算执行的原因，为加强管理提供依据。 12、对财务状况变动及发展情况进行分析，为制定财务规划和领导决策提供 依据。 13、检查考核财会人员履行职责情况，督促完成各项工作任务，搞好财会队 伍廉政建设。 14、对财务核算体制、核算模式进行综合分析，向上级业务主管部门反馈财 务管理信息。 15、为各部门提供有关财务数据。 部门名称 集团办公室 考核指标及权重： 集团办公室 上级：集团公司总经理 部门职能 : 是集团公司经营发展的支持、保障部门 ，同时在总经理的领导下对公司整体的行政 办公管理、档案管理、驻京办事处管理、小 客车管理、保卫管理等行使服务、协调、督 察等管理职能。 涉及流程名称： 大中型会议召开流程 行政事务督办流程 业务招待费用审批流程 职能来源 职能重新设计 人力资源部 人员招聘 人员培训 人事管理 保险福利 薪酬管理 人力资源规划 工作分析 职业生涯规划 绩效管理 技术职称管理 离退休职工管理 新增职能 设计说明：强化人力资源管理，为集团战略 的实现作到有力保证 取消职能 经济责任制考核 劳务工管理 岗检管理 人力资源部职能调整 部门名称 人力资源部 考核指标及权重： 人力资源部 上级：主管副总经理 部门职能 : 是集团公司经营发展的支持、保障部 门，同时在主管副总经理的领导下，全 面负责公司的人力资源管理政策制订、 集团公司归口管理部门的人力资源管理 工作、离退休职工管理工作，行使对二 级公司人力资源管理的监督、指导工作 。 涉及流程名称： 人力资源规划业务流程 员工招聘业务流程 员工年度培训计划制定及实施业务流程 员工绩效考核业务流程 中层及以上管理人员竟聘业务流程 外派高管人员绩效考核业务流程 企业管理部职能调整 职能来源 职能重新设计 企业策划部 组织机构设置 规章制度管理 流程优化与管理 信息化建设 二级单位业绩管理 年度经营计划 信息管理 招投标归口管理 新增职能 设计说明：强化对二级单位的绩效管理，把 信息化建设提升到战略高度 取消职能 战略规划 法律事务 史志编写 企业管理部职能 部门名称 企管部 考核指标及权重： 企管部 上级