第2章 人力资源规划2

第二章 人力资源规划 人力资源规划 1 内容概述 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测 第四节第四节 人力资源规划的制订程序人力资源规划的制订程序 2 案例：手忙脚乱的人力资源经理 n 背景： n D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人 了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年 年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定 编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就 要求减人，一般在年初招聘新员工。 n 可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有 人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 ，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 3 问题： n D集团近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生 产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源 经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和 面试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人 ，使生产线重新开始了运转。 n 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说 自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大学 生，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！ ”地区经理说： “是啊，我两 个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源 经理分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你 一说缺人，我就变出一个给你？ ” 4 分析： n 为什么会出现上述状况？ n “中国人多的是，不可能缺人。 ” n 企业战略无意识状态 5 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 （ HRP） 1、概念 人力资源规划 （ Human Resource Planning, HRP），也称人 力资源计划，指根据组织战略目标，预测和分析员工的供 需平衡，以满足组织在不同发展阶段对员工的需求，为组 织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。 理解要点： （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进 行 （ 2）包括两个部分： 对企业特定时期内人员供给和需求进行预测 基础 根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 目的 （ 3）确保组织对人力资源在 数量和质量 上的需求。 人力资源规划 6 通过人力资源规划要解决以下问题 ： （ 1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么 ； （ 2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供 给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应； （ 3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的 结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资 源供需的平衡。 人力资源规划 7 2、特点 Z超前性 Z可操作性 Z动态性 人力资源规划 8 二、人力资源规划的内容 业务计划 总体规划 9 (一 )人力资源总体规划 总则、方针、目标、政策、实施步 骤、时间进度、经费预算等。 (二 )人力资源业务规划 人员补充计划 ； 人员使用计划； 提升与降职计划； 教育培训计划； 薪资计划； 退休计划； 劳动关系计划 人力资源规划 10 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充更新计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员 的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人 员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情 况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引 起的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福 利计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构 、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与 薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和 措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 11 三、人力资源规划的分类 1、按照规划的时间长短 在规划理论上一般认为 : 长期规划 5 10 年 中期规划 1 5 年 短期规划 1 年左右 2 其他分类： 三层次 策略规划、制度规划、作业执行 。 四方面 人员甄选、绩效评估、员工发展 、 薪资福利。 12 四、人力资源规划的意义和作用 1、公司组织战略目标实现的保障； 2、公司组织人力资源管理的基础； 3、有助于调动员工的积极性； 4、有助于企业降低人工成本的开支。 人力资源规划 13 第二节 人力资源需求预测 一、人力资源需求的分析 指对企业未来某一特定时期内所需人力资 源的 数量、质量 及 结构 进行估计。 考虑以下几个因素： 产品和需求预测 企业的发展战略和经营规划 生产技术和管理水平的变化 人力资源规划 14 案例研究： “ 增加还是不增加 ？ ” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任 正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见 王主任说： “ 张经理，我需要增加一名排字工人，你 却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来 有 10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就 需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了 13年的时 间，这个部门一直都是 10个人，以前这个部门需要 10 个人，当然现在一定需要 10个人 ” 。 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增 加还是不增加呢？ 15 二、人力资源需求预测的方 法 定性预测方法 主观判断法 微观集成法 工作研究法 德尔菲法 (Delphi Method） 定量预测方法 回归分析法 比率预测法 趋势预测法 生产函数法 人力资源规划 16 （一）定性预测方法 1、主观判断法 管理人员根据自己以往的经验对人力资源影响 因素的未来变化趋势进行主观判断，从而对人 力资源需求情况进行预测。 各部门人力资源需求 汇总至企业高管 人力资源规划 部门负责 人做预测 17 人力资源规划 2、 微观集成 法 分为两种： （ 1）自上而下法 ： 指由组织的高层管理者先拟定组织的总 体用人计划和目标，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨 论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高 层管理者据此对总的预测和计划进行修改后，予以公布。 （ 2）自下而上法： 指组织中的各个部门根据本部门的发展 需要预测未来某种人员的需求量，然后由人力资源部门进行汇 总，最后根据企业经营战略形成总的预测方案。 两种方法往往被同时使用，以提高预测的精确度。 18 人力资源规划 3、 工作研究 法 在分析和确定组织未来任务和组织流程的基础上 ，先确定组织的职位设置情况，然后根据岗位职责， 计算每个职位工作量及相应的人员数量。 19 人力资源规划 4、 德尔菲法 (Delphi) Method 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “思想 库 ”中发展而来的一种定性预测方法。 指要求某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某 一问题进行预测，经多轮反馈最终达成一致意见的结 构化方法，也称为 专家评估法 。 特点： 匿名性、反复性、价值性。 20 人力资源规划 德尔菲法的具体做法是： （ 1）确定专家组，并将所需预测的内容编写成若 干问题并以问卷式列出； （ 2）将问卷寄给专家，请专家在背对背、相互独 立的方式下完成答卷； （ 3）归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给 每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的 意见寄回； （ 4）经过 34次的反复修改，在最后一轮统计资 料的基础上，得出所要的结果。 21 德尔菲法应用案例 某公司研制出一种新兴产品，现在市场上 还没有相似产品出现，因此没有历史数据 可以获得。公司需要对可能的销售量做出 预测，以决定产量。 于是该公司成立专家小组，并聘请业务经 理、市场专家和销售人员等 8位专家，预 测全年可能的销售量。 8位专家提出个人 判断，经过三次反馈得到结果如下表所示 。 22 专 家 编 号 第一次 第一次 第一次 第二次 第二次 第二次 第三次 第三次 第三次 最低 销 售量 最可能 销 售量 最高 销 售量 最低 销 售量 最可能 销 售量 最高 销 售量 最低 销 售量 最可能 销 售量 最高 销 售量 1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 平均数 345 500 725 390 550 775 415 570 770 23 n 平均值预测： 在预测时，最终一次判断是综合前 几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一 次判断为主。则如果按照 8位专家第三次判断的平 均值计算，则预测这个 新 产品的平均销售量为： （ 415+570+770） /3=585 n 加权平均预测： 将最可能销售量、最低销售量和 最高销售量分别按 0.50、 0.20和 0.30的概率加权 平均，则预测平均销售量为： 570*0.5+415*0.2+770*0.3=599 24 n 中位数预测： 用中位数计算，可将第三次判断按预测 值高低排列如下： n 最低销售量： 300 370 400 415 500 550 中位数为（ 400+415） /2=407.5 n 最可能销售量： 410 500 570 600 700 750 中位数为（ 570+600） /2=585 n 最高销售量 ： 600 610 650 750 770 800 900 1250 中位数为（ 750+770） /2=760 n 将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0.50、 0.20和 0.30的概率加权平均，则预测平均销售 量为： 585*0.5+407.5*0.2+760*0.3=602 25 （二）定量预测方法 1、回归分析法 先要找出与企业中人力资源需求关系 密切的因素，并依据过去的数据资料确定 出其数量关系，建立回归方程，然后再根 据这些因素的变化来预测未来人力资源需 求。 人力资源规划 26 2、比率预测法 是基于对员工个人生产效率的分析进行 预测的方法，先计算出人均生产效率，然后 根据企业未来业务量预测出对人力资源的需 求。 未来业务量 所需人力资源 = 目前人均生产效率（ 1+生产效率的变化率 ） 人力资源规划 27 二、人力资源供给的预测 1.人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 人力资源规划 28 一、 人力资源供给分析 包括两方面： 1、 外部供给分析 指企业可以从外部劳动力市场 获得的人力资源。 主要针对无技能或低技能者； 雇佣关系短暂、工资受劳动力市场调节。 2、 内部供给分析 指企业可以从内部劳动力市场 获得的人力资源。 主要针对有技能蓝领、管理者和技术人员； 长期雇佣、按工作付工资、可内部晋升等。 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 29 二、人力资源供给预测 人力资源供给预测 指为了满足企业在未来一段时间内的 人力资源需求，对将来某个时期企业从内部和 外部可以获得的人力资源的数量与质量进行预 测。 包括外部人力资源供给预测和内部人 力资源供给预测。 人力资源规划 30 （一）人力资源外部供给 预测 1、影响因素 行业性因素 地区性因素 全国性因素 2、预测方法 直接收集有关信息 查阅相关资料 人力资源规划 31 （二）人力资源内部供给 预测 1、影响因素 主要为公司组织自身的人力资源策略、措 施。 2、预测方法 员工档案法 人员接替法 马尔可夫 (Markov)法 人力资源规划 32 从员工进入公司组织起，为员工建立全面的人员档案， 以便公司组织对员工做提升或调配之需。 包括的内容： （ 1）员工基本资料 （ 2）员工过去的经历 （ 3）员工在公司组织中的经历 （ 4）员工的职位、薪酬变化、工作绩效评估、接受的培训 （ 5）员工的能力 （ 6）员工的素质 （ 7）员工的职业生涯规划 人力资源规划 1、员工档案 法 33 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 34 员工接替法是通过人员接替表来预测企 业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法 。 人力资源规划 2、员工接替 法 35 该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动 概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化 。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推 测企业员工未来的变动趋势。 下面以某企业的员工变动为例加以说明。求的一种简单 而有效的方法。 人力资源规划 3、马尔可夫 (Markov ）法 36 马尔可夫分析矩阵图（ A） 工作 级别 人 员 流 动 概率 A B C D E F 离 职 A 0.90 0.10 B 0.10 0.75 0.15 C 0.15 0.65 0.20 D 0.15 0.70 0.05 0.10 E 0.20 0.65 0.05 0.10 F 0.15 0.65 0.20 37 马尔可夫分析矩阵图（ B） 工作 级 别 原有 职 工人数 A B C D E F 离 职 A 20 18 2 B 40 4 30 6 C 80 12 52 16 D 120 18 84 6 12 E 160 32 104 8 16 F 200 30 130 40 预测 供 给 量 22 42 70 116 140 138 92 38 企 业发 展 阶 段 现 象 人力 资 源状 态 扩张时 期 企 业 人力 资 源需求旺盛，人 力 资 源供 给 不足 供不 应 求 稳 定 时 期 企 业 人力 资 源在表面上可能 达到 稳 定，但企 业 局部仍然 同 时 存在着退休、离 职 、晋 升、降 职 、 补 充空缺、不 胜 岗 位等 结 构失衡 萧 条 时 期 人力 资 源需求不足，供 给变 化不大 供 过 于求 三、人力资源供需的平衡 企业不同发展阶段的人力资源供求关系 39 三、人力资源供需的平衡 总量平衡，结构失衡 供给大于需求 供给小于需求 人力资源规划 40 1、 供给大于需求 撤销、合并臃肿机构 裁员 提前退休或内退 鼓励员工自谋职业 降低工作时间和报酬 人力资源规划 41 2、 供给小于需求 内部调剂 外部招聘 加班 聘临时工 工作再设计 人力资源规划 42 3、总量平衡，结构失衡 具体情况具体分析，有针对性地制定业务 计划，改变结构不平衡状况。 人力资源规划 43 案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法 n 贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不 定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解 雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度