第3章 人力资源规划

人力资源规划 第三章 目录 页 CONTEN TS PAGE 目目 录录 第一节第一节 人力资源规划 第二节第二节 组织规划与工作分析 第三节第三节 劳动定额 第四节第四节 人力资源 费用核算 过渡 页 TRANSITI ON PAGE 难点： 理解人力资源规划、劳动 定额的含义 掌握劳动定额的预测方法 重点： 1.人力资源规划的理解 2.掌握工作分析的基本方 法 3.掌握劳动定额的基本方 法 人力资源规划第一节 正文 1.1 人力资源规划概念 凡事预则立 ，不预则 废 长 计划，短 安排 平时做事无计划，急时做事无头绪 前不算，后要乱 闲时无计划，忙时多费劲 百年 寿限不准有，百年计划不可无 古语 说 ： ？ 人力资源规划第一节 正文 1.1 人力资源规划概念 人力资源 规划 定 义： 为实现战略目标 ， 根 据环境 和条件 的 变化， 预 测 未来 人 力资源 的 供求 状况 ， 制定措施 合理配置 人 力资源 的过 程。 战 略 规 划 重要 组 成 部分 人力 资 源 管理工作 的基 础 企 业 管理 活 动 中的 重要地位 人力资源规划第一节 正文 1.1 人力资源规划概念 本教材 定义 P9 预测未来人力资源 供求，采取措施平衡 人力资源供求。 目的： 实现组织战 略目 标 依据： 环 境的 变 化 内容：制定政策和措施 要求：人力 资 源供需平衡 人力资源规划第一节 正文 1.2 人力资源规划内容 战略规划 费用规划 人员规划 对企业人工成本 ,人力资源 管理费用的整体规划 ,包括 人力资源费用的预算 ,核算 , 结算 ,以及人力资源费用控 制 组织规划 制度规划 对企业人员总量 ,构成 ,流动的 整体规划 ,包括人力资源现状 分析 ,企业定员 ,人员需求和供 给预测和人员供需平衡等 人力资源管理制度体系 建设的程序 ,制度化管理 等内容 对企业整体框架的设计 ,主要包括 组织信息的采集 ,处理和应用 ,组织 结构图的绘制 ,组织调查 ,诊断和评 价 ,组织设计与调整 ,以及组织机构 的设置等 根据企业总体发展战略的目标 ,对企业 人力资源开发和利用的方针 ,政策和策略的 规定 ,是各种人力资源具体计划的核心 ,是事 关全局的关键性 计划 人力资源规划第一节 正文 1.3 人力资源规划类型 战 略 规 划、 战术规 划 性 质 分 整体 规 划、部 门规 划、某 项 具体任 务规 划 长 期（ 5年以上）、中期（ 1- 5年 间 ）、短期（ 1年及以内 ） 内容分 组织 人事 规 划（ 组织 结 构、 劳动 定额 、 业务 模 块 ） 、制度建 设规 划、 员 工开 发规 划、管理 费 用 规 划 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 一、 组织和组织机构 1.组织机构的概念 组织机构 ： 指组织的 部门及其 业务、职能 等 系统 组织结构： 组织各部门的 地位和 相互关系 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 2.组织机构设置原则 任 务 目 标 原 则 分工 协 作原 则 统 一 领导 、 权 力制衡原 则 责权 利 对应 原 则 精简及有效跨度原则 稳定性与适应性原则 统一领导，一个下级只接 受一个上级的领导，最高层 到最底层之间形成一个等级 链。每一级组织里只能一个 人负责。正职领导副职；下 级组织只接受一个上级组织 命令；下级只向直接上级请 示，不能越级请示；上级也 不能越级指挥下级。职能部 门只在同级指挥系统中起参 谋作用，无权命令下属直线 领导。 权力制衡，权力运行中须 受监督。对领导权力监督： 股东大会、监事会、职工代 表大会、纪检、监察部门； 对职能部门：质量监督、财 务监督、安全监督等 精简机构涉及管理跨度和管理层次问题。 管理跨度又称管理幅度，指一个管理者直 接指挥下属的人数。 管理层次指最高层领导到最基层员工之间 分级管理的层次。 管理跨度与管理层次反比例关系，管理跨 度越大，管理层次越少。 一般管理跨度控 制在 10左右。 管理跨度与领导者能力、 员工素质成正比，与工作复杂性、工作协 调量成反比关系。 管理跨度过小会使管理层次太多，造成机 构臃肿，沟通困难，管理成本增加；管理 跨度过大会使领导管理人数过多，精力有 限而疏于管理，指导不力。 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 1.直线制 直线制（军队式结构）是指组织没有职能机构， 从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点： 结构简单，指挥统一；责任明确；内部协 调容易；沟通迅速，管理效率高。 缺点： 结构缺乏弹性；缺乏横向交流；缺乏专业 分工，不利管理水平提高；对管理者要求高，管理 者负担重。 适用： 规模小、业务简单稳定的企业。 经 理 车 间 主 任 车 间 主 任 车 间 主 任 班组长班组长班组长 二、 组织结构的类型 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 2.职能制（多线制） 按专业设置职能部门，并都有权在各 自业务范围内向下级下达命令。也就是 各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点： 有利专业化，减轻各级行政领 导的工作负担。 缺点： 多头领导；责权利不易统一； 机构多，管理费用高 适用： 计划经济体制下企业管理组织 ，不适用市场经济组织。 总经理 职 能部门 职能部门 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组作业组 作业组 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 直线职能制 直线职能制，又称直线参谋制，这 种组织形式以直线制为基础，既设置 了直线行政领导，又在各级行政领导 之下设置了相应的职能部门，分别从 事职责范围内的专业管理。 优点： 既保证组织的统一指挥，又 加强了专业化管理。 适用： 目前绝大多数组织均采用这 种组织模式。 总经理 职 能部门 职 能部门 职 能部门 职 能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组作业组 作业组 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 事业部制（分权制） 在直线职能制框架基础上，遵循 “ 集中 决 策，分散经营 ” 的原则，设置独立核算，自 主经营的利润中心 (事业部或相对独立的分厂 )，在总公司领导下，统一政策，分散经营。 是一种分权化体制。划分事业部的标志：主 要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点： 权力下放；利于主动性、创造性 发挥；专业化高；利益和经营挂钩 。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀；整体 利益被忽视。 适用： 规模大，多元化生产，市场差异 大，适应性强的企业。 总经理 职能机构 职能机构 A事业部 B事业部 C事业部 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划第二节 正文 1.组织机构图绘制准备 明确各部门的职能 列出各部门业务 工作归类 三、 组织结构图绘制 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 2.组织结构图构成 框图： 机构、岗位、职务 实线： 指挥命令关系 虚线： 协作服务关系 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 3.组织结构图绘制方法 画框图： 一般分成四个层次，从 中心层计算，往上画一层，往下画两 层。 排位置： 功能、职责、权限相同 机构（岗位或职务）的框图大小一致 ，排列在同一水平线上。位置高低， 表示其级别。 划线： 指挥系统：从上一层垂下与框图中 间或两端横向引出线相接 参谋系统：用横线与上一层垂线相 连，并排在左、右上方 组织规划与工作分析第二节 正文 2.1 组织规划 4.组织机构图的类型 组织机构图： 说明部门设置、层次和关系的图 组织职务图： 说明职务名称和种类以及编制情况的 图。 组织职能图： 说明各级负责人或员工主要职责范围 的图。 组织功能图： 说明机构或岗位主要功能的图。分为 ：参谋机构图、代理机构图、降格机构图、分担机构图 、脱离组织系统机构图 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作分析概念工作分析概念 广义：广义： 组织分析、机构分析、岗位分析。组织分析、机构分析、岗位分析。 狭义：狭义： 指岗位分析指岗位分析 也叫职位分析、职务分析，也叫职位分析、职务分析， 是对工作的性质任务、职责是对工作的性质任务、职责 权限、岗位关系、工作环境条件、任职资格等相关信息进行分析研究，科学权限、岗位关系、工作环境条件、任职资格等相关信息进行分析研究，科学 系统地描述，形成岗位说明书的工作过程。简言之，就是一个确定工作（职系统地描述，形成岗位说明书的工作过程。简言之，就是一个确定工作（职 务）的任务、活动和责任的过程。务）的任务、活动和责任的过程。 工作分析的结果是形成岗位说明和岗位规范。工作分析的结果是形成岗位说明和岗位规范。 工作分析工作分析 既是人力资源管理的基石，又是既是人力资源管理的基石，又是 人力资源管理与开发的重要手段人力资源管理与开发的重要手段 ， 是人力资源管理其他职能开展的前提条件。是人力资源管理其他职能开展的前提条件。 一、 工作分析概念和内容 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作 分析 工作簇等 工作执行标准 报酬因素 工作者说明书 工作描述 职位说 明书 工作分析结果 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作分析内容 u分析工作岗位 岗位名称、性质、任务、职责、权限、程序、对象、 环境、关系等分析 u分析岗位对人的要求 知识水平、工作经历、心理品质、身体状况等 u制定工作规范和岗位说明书 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 反映工作在组织中的位置与功能 特征 工作任务、 工作责 权、 工作 关系、劳动强度 等 分析 物理环境 、社会环境、安全 环境 必备知识、经验、能力 和 心理素质 等分析 工作 名称 工作 描述 工作 环境 任职 资格 工作 分析的基本内容 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作 描述 工作描述又 称职务描述、工作 说明 它 说明了任职者应该做些什么、如何去做、履行什么 职责，目的是让员工了解工作概要，建立工作程序与工 作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘 用、考核和培训等。 内容包括 ：工作识别、工作编号、工作概要、工 作关系、工作职责和工作环境 。 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 24 主 要 内 容 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作环境 工作身份工作身份 工作名称工作名称 主要职责主要职责 工作任务工作任务 工作权限工作权限 所属工作部门所属工作部门 直接上级职位直接上级职位 工作等级工作等级 工资水平工资水平 所辖人数所辖人数 定员人数定员人数 工作时间工作时间 工作条件工作条件 劳动环境劳动环境 职业病等职业病等 工作均衡性工作均衡性 工作地点工作地点 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作环境分析： u物理环境分析 ： 温度、湿度、照明、噪音、震动、异味 、粉尘、污秽、气压、放射、腐蚀和高空、野外、水下、 地下等特殊环境参数进行分析； u安全环境分析： 危险性、危害性、危害程度、发生频率 、职业病、工业卫生等安全因素进行分析； u社会环境分析： 生活环境、工作的孤独程度、工作的单 调程度、人际交往等社会因素进行分析。 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 岗位 规范 内容： 劳动规则（时 间、组织、岗位、协作 、行为等规则）、定员 定额标准、岗位培训规 范、岗位人员规范 工作 规范要说明一项对 承担这项工作的员工在 教育、 经验 和 其它特征 方面的 最低 要求 。 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 岗位 说明书 ： 岗位 分析最主要的结 果，是通过岗位分析过程用规范的 文 件形式 对组织各类岗位的 工作性质、 任务、责任、权限 、内容 和方法、工 作条件，以及岗位名称、编码、层级 和该岗位人员的资格条件、考核 项目 等做出统一的规定，它一般包括 岗位 描述 和 岗位规范 两部分。 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 岗位说明书 内容 基本资料： 岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直 接上下级关系、分析日期、审批人员 岗位职责： 岗位概述、职责范围 监督和岗位关系： 横向、纵向联系 工作内容与要求： 岗位职责的具体化 工作权限： 决定权、使用权、建议权、监督权等基本的权限 劳动条件和环境： 空间的物质条件 工作时间： 工作时间长度和工作作息制度 考核评价标准 任职条件 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 对岗不对人 对事不对人 对当前不对未来 对职责不对待遇 。 岗位岗位 说明书的编写原则说明书的编写原则 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 1清晰清晰 。 浅显易懂、言语直接，使任职人 员可以准确地理解工作内容、工作程序和工 作要求等。 2具体具体 。编制内容尽量具体，但不交叉重 叠，指出工作的种类、复杂程度，任职者需 要具备的具体技能及就承担的责任等。 3简洁简洁 。 简短扼要。 4规范规范 。格式可以多种多样 ： 表格形式 或 文字叙述。但应使用统一的格式，注重整体 协调，形成规范、准确、使用方便的管理文 件。 职位 说明书的编写要求 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 v工作执行者； v组织的各种文字资料； v监督管理者、培训部门； v下属、顾客和用户； v工作分析专家、独立的第三者等 工作分析的信息来源 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作分析 工 作分析 的 作用 规划 招聘 培训 考核 薪酬 员工关系 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 准备阶段 调查阶段 总结阶段 分析辨别信息 有效真实、去 伪存真 分析总结，形成岗 位说明书 二、 工 作分析 的 程序 1.准备基本资料 2.设计调查方法 3.做好培训教育 4.分配调查任务 5.重点调查 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 1.准备阶段 了解掌握基本资料 工作活动资料、工作器具资料 设计岗位调查方案： 明确调查目的、确定调查对象和单位、确定调查项 目、制定调查表格和填写说明、确定调查时间地点和方法 做好宣传教育工作 合理分配调查的环节和任务 组织人员培训，针对重点岗位现初步调查分析 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 问 卷 调查 访谈 法 观 察 法 工作 日志 关 键 事件 三、 工作分析 信息收集方法 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 !访谈法（面谈法 ）： 面对面交流或者电话访谈面对面交流或者电话访谈 分类：分类： 1.个别个别 访谈法：一对一访谈法：一对一 2.集体集体 访谈法：一对多访谈法：一对多 3.主管主管 访谈法：直接上级访谈法：直接上级 优点：互动性强优点：互动性强 缺点：费时、信息较主观缺点：费时、信息较主观 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 观察法 ： 直接观察工作，可以直接观察工作，可以 是参与式观察者或是参与式观察者或 旁观者旁观者 优点：优点： 简单 、 直观 、范围广 缺点：费时、效率低、周期长缺点：费时、效率低、周期长 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 问卷调查法： 利用已编制的问卷，要 求被试者填写，来获取有关工作的信息 ，是一种快速而有效的方法 。 类型： 分结构性 问卷 、 非 结构性 问卷 优点： 信息量 大 、迅速、便于分析 缺点： 设计难度较大 、 单向 交流 XX问卷调查 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 工作日志 法 是从任职是从任职 者按者按 照时间顺序详细记录下自己的工照时间顺序详细记录下自己的工 作内容作内容 和过程获得信息的方法。和过程获得信息的方法。 优点：信息真实、详细优点：信息真实、详细 缺点：时间成本高、整理工缺点：时间成本高、整理工 作量大作量大 组织规划与工作分析第二节 正文 2.2 工作分析 &关键事件法 ， 是从工是从工 作作 中比较关键的工作特性中比较关键的工作特性 和和 事件获得信息的事件获得信息的 一一 种方种方 法。法。 劳动定额定员第三节 正文 3.1 劳 动定额水平 一、 劳动定额管理的内容 1.劳动定额： 在一定的生产技术 和组织条件下，单位产品 （ 工作 量 ） 应消耗的劳动量标准。有工 时定额和产量定额两种形式。 劳动定额定员第三节 正文 3.1 劳 动定额水平 劳 动 定 额 管 理 内 容 定 额 的制定 定 额 的 执 行 定 额 的分析 定 额 的修 订 劳动定额定员第三节 正文 3.1 劳 动定额水平 二、 劳动定额水平 劳动定额水平 ：劳动定额的高低松紧 程度，是劳动定额管理的核心。 制定原则：先进合理 劳 动 定 额 水 平 种 类 工序定额水平 工种定额水平 产品定额水平 车间定额水平 企业定额水平 行业定额水平 综合程度 现行定额水平 计划定额水平 定额标准水平 范围 种类 劳动定额定员第三节 正文 3.1 劳 动定额水平 衡量劳动定额水平的方法 用实 耗工 时衡 量： 方 便 ； 准 确 性 差 用实 测工 时衡 量： 直 接、 可 靠 ； 工 作 量 大 用标 准工 时衡 量： 真 实 ； 工 作 量 大 用现 行定 额比 较衡 量： 简 便 ； 适 用 面 窄 用 标 准 差 指 标 衡 量 ： 科 学、 准 确 劳动定额定员第三节 正文 3.2 劳 动 定额修订 修订类型： 定期、不定期 （ 设计、工 艺、原材料、劳动组织、缺陷 ） 准备阶段 思想动员 组织准备 收集资料 修订幅度 修订阶段 审核阶段 劳 动 定 额 修 订 步 骤 压缩率 计划定额完成系数 劳动定额定员第三节 正文 3.2 劳 动 定额修订 压缩率：对工时定额水平的调整幅度。 计划定额完成 系数：计划期 内所执行的劳 动定额提高的 幅度。 劳动定额定员第三节 正文 3.2 劳 动 定额修订 修订方法 ： 简易修订法 劳动定额定员第三节 正文 3.3 劳 动 定额统计分析 劳动定额统计分析内容 实 耗工 时统计 计 算 劳动 定 额 完成指 标 分析 评 价 劳动 定 额 水平 劳动定额定员第三节 正文 3.3 劳 动 定额统计分析 实耗工时统计 实耗工时： （实作工时、实 动工时、实用工时）是完成任 务或生产合格产品实际耗用的 劳动时间。 原始 记录 工 时 台 账报 表 劳动定额定员第三节 正文 3.3 劳 动 定额统计分析 实 耗 工 时 的 统 计 方 法 统计 方法 原始 记录 工序 批量 重点 环节 单 位 现场测 定 工作日写 实 现场测 定 瞬 间观 察 劳动定额定员第三节 正文 3.3 劳 动 定额统计分析 劳动定额 完成程度计算 完成指 标 计 算 按 产 量 计 算 按工 时 计 算 劳动定额定员第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳动定员内涵 以常年性生产、工作岗位为对象 也叫企业定员或人员编制，在一定生产条件下， 依据生产要求预先设定各类人员配备数量限额。 理解 与编制区别：编制包含了机构编制和人员编制。机 构编制就是确定机构框架，对机构设置的限定；人员编 制是对人员配备的限定。 与劳动定额区别：两者本质上是一致的，都是对劳动量和质 的消耗的限定；从计量单位 上 ，劳动定员粗，劳动定额细，只是量 的差别，没有质的区分；在应用范围上，劳动定员的范围要大于劳 动定额；劳动定员是劳动定额的重要发展形式。 劳动定额定员第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳 动 定 员 的 作 用 用人的科学标准 人力资源规划的基础 人员调配的主要依据 提高员工素质的重要保障 劳动定额定员第三节 正文 3.4 劳动定员核算 劳动定员的原则 保持先进合