第5章 现代企业人力资源管理

第 5章 现代企业人力资源管理 彭 卉知识目标 （ 1）掌握人力资源管理的基本概念 （ 2）了解人力资源管理思想的发展 （ 3）明确人员招聘的方法和基本流程 （ 4）理解员工激励的含义、原则和方法 （ 5）掌握人力资源绩效评估的方法 5.1 人力资源管理概述 5.1.1 人力资源及其特点 1. 含义 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的 劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。 按 年龄层面分：未成年人口（ 016岁）、劳动适 龄人口（男 1760岁，女 1755岁）、老年人口（ 55岁或 60岁以上） 人力资源主要是劳动适龄人口部分，但也有少量 的未成年人口和老年人口 人力资源的数量构成：一是就业人口，二是求业 人口，三是求学人口，四是家务劳动人口，五是军 队服役人口，六是其他人口 2. 人力资源的特点 （ 1）人力资源是主体性资源或能动性资源 主体性：在经济活动中起着主导作用，一切活动由人的活动引发 。 能动性：经济活动中，人是唯一起创造作用的因素，担负起经济 活动中发展、进去、创新的任务。 （ 2）人力资源是特殊的资本性资源 质量高低取决于投资程度（妇产科门口的对话）；长期收益；使 用过程中的有型磨损和无形磨损。 （ 3）人力资源是高增值性资源 稀缺决定了增值的必然性。 （ 4）人力资源是再生性资源 人口再生产和劳动力的再生产，消耗 生产 再消耗 再生产。 人力资源管理，是指对人力资源取得、开发、保持和利 用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。 人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适当 的人选（最经济的人力）安排在适当的工作岗位上，充分发 挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以 实现组织目标。 5.1.2 人力资源管理思想的发展 人力资源管理 的主要活动 活 动细项 职 能部 门职责 人力 资 源管理部 门职责 选 才 工作分析、人力 预测 、人 力招募、面 谈 甄 选 、人力 规 划 整合策略 计 划与人力 计 划 ， 协 助提供分析之 资 料及 甄才 资 格条件，并参与人 员 雇用决策。 进 行各 项选 才活 动 之 规 划及追踪，并 协 助招 募、面 谈 与 测试 等工作 。 用才 工作指派、沟通 领导 、授 权协调 、人力运用、指 导 咨 询 实质进 行工作指派、沟通 协 商、授 权 等工作。 协 助建立企 业 内分 层 负责 及沟通 协调 之 规 则 与制度。 育才 岗 前 训练 、 职 内 训练 、 职 外 训练 、教育研 习 、管理 发 展 实际负责职 内 训练 及教 导 等活 动 。 负责职 外 训练 活 动 及 与其它活 动 之配套 设计 。 晋才 调 迁晋升、 员 工 辅导 、前 程 发 展、 职务历练 、 绩 效 考 评 评 估 员 工 实际 表 现 及 历练 调动 等工作。 建立各种与 员 工晋升及 考 绩 有关之制度与 协调 。 留才 薪酬福利、 劳资协 商、任 免 资 遣、 纪 律管理、内在 激励 公平等待 员 工解决冲突， 并 实质 建 请 薪 资调 整。 研究商 议 薪 资 福利及 纪 律管理之体制及 检视 修 正。 其它 人事行政研究、人力 统计分析、人事信息系 统 参与提供信息及 实质 凝聚共 识 ，提供愿景。 协 助 进 行人力管理研究 并 进 行 变 革之前置宣 导 作 业 。 分工 项目人力 活动 人力资源管理 发展的过程 时 期 主要考量 雇主的 认 知 所需技 术 1900以前 生 产 技 术 员 工需求并不重要 纪 律制度 1900-1910 员 工福利 员 工需要安全的条件和机会 安全方案，激励方案 1910-1920 工作效率 高生 产 力高收入 时间动 作研究 1920-1930 个 别 差异 员 工个 别 差异 应 予考量 心理 测验 ， 员 工咨 询 ， 员 工福利 1930-1940 工会化生 产 力 员 工与雇主是 对 立的， 团 体 绩效影响生 产 力 员 工沟通方案，反工会技巧改善团 体的条件 1940-1950 经济 安全 员 工 经济 保障 员 工年金 计 划，健康 计 划，福利 1950-1960 人 际 关系 员 工需要主管的关 怀 主管 训练 （角色扮演、敏感 训练 ） 1960-1970 参与 劳动 法令 员 工需要参与任 务 决策，不同群体 员 工 应 公平 对 待 参与管理技巧，肯定行 动 ，公平就 业 机会 1970-1980 任 务 挑 战 与工作生活品 质 员 工需要与能力相符合且具挑战 性工作 工作丰富化，整合的工作 团队 1980-1990 员 工解 职 国 际竞 争、技 术变 迁及 经济 衰 退使得 员 工 丧 失工作， 员 工需 要就 业 外部安插就 业 ，再 训练 ，全面品 质 ， 顾 客 导 向 1990-2000 生 产 力、品 质 、调试 能力 员 工需要工作与不工作之 间 的平衡，并 对 企 业 有所 贡 献 结 合企 业 的需求， 训练 全球化，多元化，工作 场 所的 调试 传统人事管理与现代人力资源管理比较 项 目 人事管理 人力 资 源管理 时间 与 计 划 观 点 短期的、反 应 的、 专 案的、 边际 的 长 期的、 预 先的、 策略的、整合的 心理契 约 遵守 承 诺 控制制度 外部控制 自我控制 员 工关系 观 点 多元的、集体的、低信任的 单 一的、个 别 的、 高信任的 喜好的 结 构制 度 科 层 的、机械的、集中的、 正式的角色界定 有机的、投入的、 弹 性的角色制定 人力 资 源管理 单 位角色 专 家 /项 目的 与直 线 管理 层 全面 整合 人力 资 源管理 成效指 标 成本最小的 效益最大的 人力资源管理的职能 （一）工作分析 （二）人力资源规划 （三）人员招聘 （四）培训 （五）员工职业生涯管理 （六）薪酬管理 （七）劳动关系管理 （八）绩效评价 卓越的人力资源管理（美国） 保障就业安全 精致化的遴选 具竞争力的薪资政策 奖励薪资制度 员工所有权 信息分享 参与及赋权 团队的工作组织 训练与技术发展 多技能工的培植与运用 创造平等的文化氛围 降低薪资差距 内升优先的原则 长期经营人力资源 测量与诊断人力资源管理 的效益 鲜明的管理信念 惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡 献 ， 谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。 一、人力资源招聘 （一）人力资源招聘的概念 所谓人力资源招聘，就是通过各种信息途径吸引应聘者并从中选 拔、录用企业所需人员的过程。 确定招聘渠道 （二）人力资源招聘的程序 确定人员的需求 实施征召活动 5.2 人力资源的获取 初步筛选候选人 测评甄选 录用 招聘评价 （三）人力资源招聘的原则 1择优、全面原则 2公开、竞争原则 3宁缺勿滥原则 4全面考核原则 人力资源招募 流程 人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展 环境 经济 竞争 策略 愿景与价值 招募 多少人？ 何处？ 谁 法令规范 内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库 外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络 招募活动 实际信息 扩大生涯与 工作机会 潜在有资格 之应征者 甄选与配置 （四）人员招聘的途径 内部招聘 外部招聘 来源 内部公开招募；内部提拔； 岗 位轮换 ；横向 调动 ；返聘 推荐；自荐； 职业 介 绍 机构；各 类 学校和人才培养机构 招聘 方法 发 布内部招聘广告； 查阅 档案 材料； 员 工推荐；管理 层 指定 发 布招聘广告；借助中介机构 ；校园招募；参加人才交流会 ；网上招聘 优 点 了解全面，准确性高；可鼓舞企 业员 工士气，激励 员 工 进 取； 应 聘者可更快地适 应 工作； 选 择费 用低； 人 员 来源广， 选择 范 围 大， 有利于招到一流人才；新雇 员 能 带 来新思路和新方法；可以 平 缓 内部 竞 争者的矛盾； 缺点 来源局限于企 业 内部， 选择 面 窄；容易造成近 亲 繁殖；可能会 引起内部 竞 争者之 间 的矛盾； 不了解企 业 情况， 进 入角色慢 ；易出 现选 拔失 误 ；内部 员 工的士气受到打 击 ； 5.3.1 激励的含义 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬 形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施 ，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织 成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标 的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 5.3 人力资源的激励 （ 1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设 计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要 和内在性需要。 （ 2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来 的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进 行惩罚。 （ 3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的 了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此， 激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 （ 4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企 业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的 评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅 ，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励 工作的成本。 （ 5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织 成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的 统一。 5.3.2 激励的原则 1. 物质激励和精神激励并举 2. 个人目标与组织目标相结合 3. 正激励与负激励相结合 4. 外在激励与内在激励相结合 5. 按需激励 6. 合理性 5.3.3 激励的方法 1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工 既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人 物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度 ，提高员工主人翁参与意识。 5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣 誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问 、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评 选星级标兵等。 6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理 签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜 劣汰。 8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖 励住房、生活用品、工资晋级。 9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如 信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈 会、经理接待日制度。 10：文化激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11：自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 12：处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工 作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏 企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处 罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等 处罚。 一、绩效考核的含义 绩效考核是指收集、分析、评价和传递有在某一个人在其工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 二、绩效考核的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争力 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为人员调配和职务调整提供依据 （四）为员工培训工作提供方向 （五）有助于员工的自我提升 5.4 人力资源绩效评估 三、绩效考核的原则 （一）客观、公正原则 （二）具体可衡量原则 （三）反馈原则 四、绩效考核的程序 （一）制定绩效考核标准 （二）评定绩效 （三）绩效考核反馈 （四）考核结果的运用 绩效管理流程 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 的 绩 效 管 理 回 馈 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 付 薪 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩 效 评 核 评核来源 :单一 或多元 企 业 经 营 目 标 五、绩效考核的方法 （一）排列法 （二）等级评估法 （三）关键事件法 （四）行为锚定评价法 （五） 360度考核法 （一）排列法 排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法， 也是较早使用的非分析方法之一。 由评定人员凭着自己判断，不将工作内容分解为组成 要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次序进行排 列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。 这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等 级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。 （二）成对比较法 等级评估法又称 “等级鉴定法 ”，评价者首先确定业绩 考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供 评价者选择。根据 工作分析 ，将被考评岗位的工作内容划 分为向相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言 描述完成该模组工作需要达到的 工作标准 。同时，将标准 分为几个等级选项，如 “优、良、合格、不合格 “等，考评人 根据被考评人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进 行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。 （三）关键事件法 关键事件法又称 关键事件技术 ，是指确定关键的工 作任务以获得工作上的成功。 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（ 如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等），要求分析 人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的 “关键事 件 ”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特 征和要求进行分析研究的方法。由美国学者弗拉赖根和贝 勒斯在 1954年提出，通用汽车公司在 1955年运用这种方 法获得成功。 这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣 等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存 在某些偏差。 （四）行为锚定评价法 也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估 法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国 “ 全国护士联合会 ” 资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在 1970年证明它可用于 工作动机的评估，在 20世纪 70年代，得到广泛的应用。 它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估 项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也 就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行 为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对 比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可 测量到的工作行为。 这种方法的优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较 精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是 评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较 差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科 学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。 （五） 360度考核法 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公 司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司 、同事、下