第5章创新战略

第 5章 创新战略 学习目标 熟悉技术战略与企业战略的关系 熟悉创新战略的框架 掌握常见技术战略与技术创新战略的类型 5.1 创新战略与企业战略的匹配 5.2 创新战略的框架 5.3 技术战略的构成与演化 创新与战略 v未来是什么？这是创新首先需要考虑的问题 ？ v创新就是差异化竞争（与众不同、改变世界 、着眼未来） 新产品开发 阶段 NPD 商业化阶段 Commercialization 既包括产 品创新也 包括工艺 创新 模糊前端 /前端 创新阶段 FFE 又称之为 创新前端 v创新战略与战略创新 v自主创新需要企业的战略引导。从学科的 逻辑结构与思想方式看，创新与战略几乎 相同。 v中国企业自主创新不足与企业自身战略管 理能力的薄弱有很大的关联。许多企业只 有发展的利润和销售额指标，而没有基于 自主知识产权及技术、品牌、智力资本、 服务创新的增长指标。 炸药之乡 化学王国BIRTH GROWTH MATURITY BIRTH GROWTH MATURITY BIRTH GROWTH MATURITY 8 材料帝国 杜邦的变革 2090 v因此，中国企业在对增长 (如创新 )的投资和 对股东回报的投资方面一直失衡，甚至没 有这样的策略安排。 v如果和杜邦公司已策划好的 2090年创新发 展战略相比，不少中国企业的战略愿景显 得十分渺小、短视与羸弱。 愿景与创意管理 世界是你的实验室：星巴克公司 v 尝试着在旅行中有所收获。这是星巴克公司的做法，这家咖 啡公司早在 2002年就运用了群体文化学理论，依靠其众多的 “咖啡大师傅 ”来做消费者调查。 v 星巴克负责业务品种管理的高级副总裁米歇尔 加斯带领他 的团队去了巴黎、杜塞尔多夫及伦敦，走访了那里的星巴克 连锁店及其他餐馆，以便对当地的文化、习俗和流行时尚有 更感性的认识。加斯说： “不同于看杂志和电子邮件那般浮 光掠影，你回来后满脑子都是各种各样思考问题的观点和方 法。 ” 愿景与创意管理：诺基亚公司 v 假设你是一位芬兰设计师，要为印度次大陆上不识字的消费 者设计一款手机。这是诺基亚公司开始为新兴市场制造低成 本手机时遇到的问题。在中国、印度和尼泊尔，诺基亚公司 结合基本群体文化学理论进行了长期的消费者研究，使其了 解了文盲人群在充满数字和字母世界里的行为方式。结果呢 ？它设计出了一种新式的 “图标 ”菜单，从而使不识字的消费 者也能通过图形菜单来导航。 v 其他创新想法随之而来。诺基亚公司通过对贫困国家的消费 者进行调研，了解到手机对于大多数消费者而言尚属奢侈品 ，应做到更加耐用。为了适应热带气候，手机增添了防水功 能，甚至还采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可读。 愿景与创意管理： Infosys v 信息系统技术公司（ Infosys Technologies Ltd.） 是位于班 加罗尔的一家信息技术服务公司，该公司采取直接措施确保 管理层积极参与到创新过程中去。 v 董事长兼 “首席顾问 ” 那拉耶那 默西介绍了该公司 7年前推行 的 “年轻人之声 ” （ voice of youth） 项目。该公司每年挑选出 9位 30岁以下表现优异的年轻人出席 8次高级管理委员会会议 ，与高层领导团队一道研讨他们的建议。副总裁兼公司计划 主管圣乔伊 普罗希特说： “我们认为这些年轻人的想法需要 得到最高层的关注、认可和扶持。 ”信息系统技术公司的首 席执行官南丹 尼勒卡尼赞许说： “如果企业等级森严，年轻 人的建议就不会被发现。 ” 愿景与创意管理： Research In Motion v每周四， Research In Motion公司的总裁兼首 席执行官麦克 拉扎里迪斯都会在安大略省沃 特卢的公司举办一次以创新为主题的 “远景系 列 ” （ Vision Series） 会议。邀请的客人很多 ，容纳 100个席位的会议厅只设站席。会议主 要就新的研究和公司未来的远景目标展开研 讨。黑莓技术便由此而诞生。 Challenges for Research? Competitive Maturity/ Low Competitive Advantage/ High Value Low Level of Excellence High Todays best practice= 营运上的卓越 敏捷 , 6-Sigma, 无污染 , 电子商务 , ERP, CRM, 平衡计分卡等 Tomorrows best practices 战略上的卓越 创新 学习 网络 战略性的反应机制 战略过程 产品技术 路径图 战略 差距 关键成 功因素 能力 价值链 暂时优势 执行经验曲线原因 R&D创新效率 竞争方式 评估 竞争定位 顾客需求 前景分析 市场细分 战略意图 所希望的未 来定位 战略均衡 绩效 vs. 增长 驱动力量 顾客 需求 规则变 化 市场 机会 竞争战略 差异化 / 质量 定 价 及时性 全球化 竞争空间 产品战略 产品 品种 平 台 扩展 /发展 产品路径图 技术战略 知识 产权 寻 源 生命 周期 全球化技术路径图 来源 :MATI/Lucent 战略意图 产品技术 路径图 战略意图 战略均衡 驱动力量 竞争战略 产品战略 技术战略 战略 愿景 与领先意识 l 学会 “超出历史问题的界限 ”。 l 训练与委托 下一代经理 创建愿景， 投资建立 核心能力 并发展需要的 未来能力 。 战略意图 :追求生存与发展，而不单是节省 战略均衡 产品技术 路径图 战略意图 战略均衡 驱动力量 竞争战略 产品战略 技术战略 均衡对 增长 的投资与对 股东 即时 回报 的投资 l 注意同时运用 会计信息 以及 智力资本。 l 识别 与 追踪 行业或 产业新 的 财富创造源泉 。 战略均衡：在效益与增长之间形成新平衡 驱动力量 产品技术 路径图 战略意图 战略均衡 驱动力量 竞争战略 产品战略 技术战略 全球竞争 规则 已经 改变 ，顾客 需求 和 期望 要实时 重新确定 ，它们是 优势飞逝 的 源泉 l 倾听 顾客 的 心声 。 l 理解 产业边界 与竞争 规则 的 变迁 ，及其促成的 市场机会 。 l 预先理解战略顾客群刚刚 浮现 的 需求。 l 构建 顾客资本 的价值。 l 运用 战略联盟 与经济 网络 弥补经营与技术价值链的短处。 注重顾客价值需要： 发现 与 维持战略性 的、可盈利的、 忠诚 的 顾客 竞争战略 产品技术 路径图 战略意图 战略均衡 驱动力量 竞争战略 产品战略 技术战略 如果企业只是做其他企业都在做的事情，那么，它所能 获得的最佳结果只可能是产业平均竞争优势。 竞争定位： 理解 与 开发竞争前景 l 从质量、全球化、品牌、差异性、及时性和定价等方面 为 顾客创造附加价值。 产品战略 产品技术 路径图 战略意图 战略均衡 驱动力量 竞争战略 产品战略 技术战略 把对顾客和市场需求的理解 转化 为 创新性 的 产品 和 系统 ，它们具有最高的可见价值。 产品定位：集中关注网络与过程 l 从 层次 结构向 网络 结构转变，强调 过程 、 产品团队成员 之间的关系。 l 认识与 管理 产品 /成套产品的 生命周期 以及它们支持的 顾客 。 l 运用财务信息帮助改进过程。 l 应用 产品路径图拓展 与 发展成套产品组合。 技术战略 产品技术 路径图 战略意图 战略均衡 驱动力量 竞争战略 产品战略 技术战略 在 合适 的时候，加速 新技术 的 引入 ， 创建市场（飞跃点） ，开发相关的市场机会 技术定位 ：为 市场 和 产品定位 而 发展技术 l 根据时间、生命周期位置、产品与工艺知识产权位置开拓与保护 市场空间。 l 有利可图地实行许可证协议。 5.1 创新战略与企业战略的匹配 v 所谓战略就是明确自身所处的地位，知道发展的目标 ，弄清楚达到这一目标的方法。企业实施技术战略时，必 须考虑什么是可能做到的和什么是值得做的。之所以要考 虑这个问题，是为了保证技术的发展方向与公司的主要生 产能力及增值方式相匹配，促进公司战略各个维度的发展 。 v 创新战略与企业战略的关系应该是：创新战略 是企业战略的关键组成部分，应该与企业战略总体 保持一致。创新战略应该服务于企业总体战略，同 时对企业总体战略有能动作用 (见图 5-1)。 图 5-1 技术创新战略与企业战略的关系 5.1.2 技术创新战略的基本类型 根据波特的理论，企业有四种可选择的基本竞争战略： 1.总成本领先 2.产品差异 3.产品集中 4.差异集中 表 5-1 波特的基本技术创新战略 5.2 创新战略的框架 5.2.1 创新战略的选择 渐进性创新与突破性创新 -企业创新程度的选择 封闭性创新与开放性创新 -企业创新方式的选择 市场前沿 技术前沿 机会 创新速度： 慢 快 公司规模 大 小 大象 美洲虎 乌龟 兔子 提高速度 保持警觉 寻求突破 重新评估 创新战略的选择框架 比 较项 目 渐进 性 创 新 突破性 创 新 创 新目 标 维 持与加 强 现 有市 场 地位 改 变 游 戏规则 ， 实现 跨 越 重点 原有 产 品成本和性能的提 高 开 发 新 产业 、 产 品 /工 艺 技 术 现 有技 术 的开 发 利用 研究探索新技 术 不确定性 低 高 技 术轨 道 线 性的、 连续 的 发 散的、不 连续 的 商 业计 划 创 新开始即制定 计 划 基于探索性学 习 而演化 新思想 产 生与机会 识别 在前一 创 新末期 产 生 偶 发 于整个生命周期 主要参与者 正式的交叉功能的 团队 具有多种功能知 识 的个人 ，非正式的网 络 过 程 正式的 阶 段模型 早期 阶 段 为 非正式的柔性 后期 阶 段 为 正式的 组织结 构 在 业务单 位内部运 转 的 跨功能 项 目小 组 思想 孵化器 目 标驱 动 的 项 目 组 资 源与能力 标 准的 资 源配置 创 造性 获 取 资 源与能力 运 营单 位的介入 早在一开始就正式介入 早期的非正式介入 后 期正式介入 突破性创新与渐进性创新的比较 技术轨道技术轨道 II 技术轨道技术轨道 III 技术轨道技术轨道 I 突破性创新突破性创新 渐进性创新渐进性创新 技技 术术 水水 平平 时间时间 图 5-3 突破性与渐进性创新的技术轨道比较 时间时间 技技 术术 水水 平平 技技 术术 水水 平平 时间时间 突破性创新突破性创新 渐进性创新渐进性创新 (a ) (b) 图 5-4 突破性创新与渐进性创新过程的技术水平变化轨迹比较 封 闭 式 创 新的基本原 则 开放式 创 新的基本原 则 本行 业 里最 聪 明的 员 工 为 我 们 工作。 并非所有的 聪 明人都 为 我 们 工作。我 们 需要和企 业 内外部的所有 聪 明人合 作。 为 了从研 发 中 获 利，我 们 必 须 自己 进 行 发 明 创 造、开 发产 品并推向市 场 。 外部研 发 工作可以 创 造巨大的价 值 ， 而要分享其中的一部分， 则 必 须进 行 内部研 发 。 如果我 们 自己 进 行研究，就能最先把 产 品推向市 场 。 我 们 不是非要自己 进 行研究才能从中 受益。 最先将 创 新商 业 化的企 业 将成 为赢 者 。 建立一个更好的商 业 模式要比 贸 然冲 向市 场 好的多。 如果我 们创 造出行 业 中最多最好的 创 意，我 们 必将 胜 利。 如果我 们 能充分利用企 业 内外部的 创 意，我 们 必将 胜 利。 我 们 必 须 控制知 识产权 ， 这样竞 争 对 手就无法从我 们 的 创 意中 获 利。 我 们应 当通 过让 他人使用我 们 的知 识 产权 而从中 获 利，同 时应 当 购买别 人 的知 识产权 ，只要它能提升我 们 的商 业 模式。 表 5-3 突破性创新面临的不确定性 图 5-5 突破性创新过程 5.3 技术战略的构成与演化 5.3.1 技术战略的内涵 什么是技术战略 一般认为，技术战略是企业技术选择的表现形式 。包括为获取、维持、利用和放弃技术能力而投入的 资源，这些技术选择决定了企业基本技术能力的特征 和程度，以及可用的产品和过程平台。 技术战略与技术标准战略的差异？ 5.3.2 技术战略的基本类型 按照范围和领先度这两个维度，技术战略可分为 四大类型：技术领先战略，市场缝隙战略，技术跟 随战略和技术合理化战略。 图 5-6 技术 战略的类型 案例 v中兴通讯的技术跟随战略 v 是什么让中兴通讯在全行业的冬天里一花独放 ? v 关注适用技术 ,而非先进技术 v 低成本尝试 专栏 : 从拷版模仿到技术领先 三星公司的产品开发战略演变 三星： 从拷版模仿到技术领先 “ 拷版战略 ” “ 模仿战略 ” “ 紧跟技术领先者战略