第7章 组织设计 运行与变革

管理故事：黄帝迷路 上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨 山 见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放 牛 的牧童。 黄帝上前问道： “小孩，贝茨山要往哪个 方向走，你知道吗 ?” 牧童说： “知道呀 !”于是便指点他们路向 。 黄帝又问： “你知道大傀住哪里吗 ?” 他说： “知道啊 !” 黄帝吃了一惊，便随口问道： “看你年纪小小 ， 好像什么事你都知道不少啊 !”接着又问道： “你知 道如何治国平天下吗 ?” 那牧童说： “知道，就像我放牧的方法一样， 只 要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀 !治天下 不也是一样吗 ?” 黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为 他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来 的道理，就能理解治国平天下的方法。 管理启示： 在公司，有许多领导或者 “老前辈 ”，总喜 欢倚老卖老，开口闭口： “以我十几年的经 验 ” ，来否定新人的创见，以为后辈太 嫩，社会阅历不多，绝对要对他们服从。其 实，领导或 “老前辈 ”的经验值得后辈学习， 但年轻一代的新见解、新创见，不也是值得 领导或 “老前辈 ”研究及重视的吗 ?正所谓： 活到老，学到老。两代人的思想交流，一定 可以惠及大家。 第七章 组织设计、运行与变革 我国企业在组织方面的现状： (1)企业组织结构单一化，大都为直线职 能制； (2)组织规章制度偏重于集中统一，忽视 反馈和横向协调； (3)管理主体多元化、政出多门； (4)组织行为效率低下。 第一节 组织与组织工作 一、组织 组织的概念有两个含义 (一 )一般意义的组织 (二 )管理学意义的组织 1职权。指经由一定的正式程序所赋 予某项职位的一种权力。居其位者，可 以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、 裁决等等工作。这种权力是一种职位的 权力而不是某特定个人的权力。 2、 职责。指某项职位应该完成某项任务的责任 。 3、 负责。反映上下级之间的一种关系。下级有 向 上级报告自己工作绩效的义务或责任 ；上级有对下级的工作进行必要指导的责任 。 4、 组织系统图。反映组织内各机构，岗位上下 左右关系的一种图表。 组织的构成要素 1.组织的 主体 管理人员 2.组织的 行为准则 规章制度 3.管理组织的 媒介 企业信息 组织的各个要素缺一不可，必须使它们很 好地结合起来，不断改进、完善，才能发挥 组织的功效，为完成企业的目标服务。 组织的作用 1.确定目标 2.组织生产力，实现企业的目标 3.协调企业各职能部门、各环节的工 作 4.组织的凝聚作用和群体效应 二、组织工作 组织工作的含义 组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的 情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类 组 合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门， 将 监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员 ， 以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。 组织工作的特点 1组织工作是一个过程。 2组织工作是动态的 3组织工作应重视非正式组织。 组织工作的内容 1.组织机构的设计 确定整个企业组织的框架和结构， 确定企业中各职能部门、各层次及各个 环节的联系方式。 2.组织规章制度的建立 从制度上保证管理工作的整体性、 系统性和有效性。 3.组织人事工作 管理组织中干部和工作人员的配备 组织工作的目的 组织工作的目的就是要通过建立一个适于 组织成员相互合作、发挥各自才能的良好 环境，使组织成员都能在各自的岗位上为 组织目标的实现作出应有的贡献。 组织 工作的分析方法 1业务活动分析 主要分析组织为实现目标应 该有哪些活动。 2决策分析 主要分析在各项业务活动中有哪 些种类的决策，这些决策的重要程度如何， 应该由哪一层次、哪些部门或人员作出，以 及各级主管人员参与决策的方式和程度等。 3关系分析 主要分析职权关系、职责关系、 负责关系、沟通关系等。 组织 工作要回答或解决的基本 问题 1决定管理宽度，从而引起组织机构 分级的因素是什么？ 2决定各种类型部门划分的因素是什 么？各类基本部门划分的优缺点有哪些 ？ 组织 工作要回答或解决的基本 问题 3在把各种业务工作指令下达给既定 部 门时，要注意哪些因素？ 4在一个组织中存在着哪些职权关系 ？ 5 为 什么 应该 把 职权 分散到整个 组 织 的 各个部分？确定分散程度的因素是什么？ 三、组织工作理论 （一）组织工作原理 1、目标统一原理 组织中每一个部门或个人的贡献越有利 于实现组织目标，组织结构就越是合理 有效。 2、分工协作原理 合理的分工对于提高工作效率是非常重 要的。 组织工作原理 3、有效的管理幅度和管理层次原理 管理幅度是指一个管理者或领导者能 直接领导下属的人数 管理幅度同管理层次是相互联系、相 互制约的，二者成反比例的关系。 组织中管理幅度与层次越是适当，就 越能够保证组织的有效运行。 组织工作原理 4、权责一致原理 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相 成的。 企业组织管理的一项任务就是必须明确规 定每一个管理者应负的职责，同时，又要相 应地赋予一定的权力。职责与权力必须统一 ，做到有职有权。 科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权 责一直规定为管理的基本原则，即责与权是 相等的平行线。 组织工作原理 5、统一指挥原理 根据这个原则，企业组织系统中每 个人只对一个上级领导负责，不能 “一 仆二 主 ”。在指挥与命令上，严格实行 “ 一元化 ”。每个人只接受一个上级的命 令，上下级之间上传下达，都要按层次 进行，不得越级，这样就形成一个 “指 挥链 ”。每一个人只对其唯一的直接上 级负责 金字塔形 “指挥链 ” 总经理 业务副总经理 工厂经理 部门主管 基层管理人员 组织工作原理 6、集权与分权相结合原理 集权能保证统一指挥与管理 分权能减轻高层主管的负担 集权与分权，在企业管理体制上主要表现为 企 业上下级之间的权力分配问题，这是企业管理 上 的一个重大问题。 集权形式就是将企业经营管理权集中在企业 的最高管理层，而分权形式则将企业经营管理 权 适当分散在企业的中下层。 组织工作原理 分权的形式，目前国外一般有两种： 一种是按管理的主要进程和职能来划分。 一种是按产品的性质和种类或按生产和销 售的地区划分为各部门。 在我国企业管理中，处理集权与分权的关 系是实行 “统一领导，分级管理 ”的原则。这 是民主集中制在企业管理中的具体体现。 组织工作原理 7、稳定性和适应性相结合原理 组织要进行实现目标的有效活动，就要 求组织结构必须维持一种相对平衡的状 态。 组织工作原理 8、精干高效原则 精干是机构少，人员精。 高效是工作效率和工作质量高。 小生产的高效原则： “人多好办事 ”、 “人多力 量 大 ”。 大生产的高效原则：用最少的人办最多的事 。 精干、高效原则是社会化大生产的本质要求 ， 是组织管理的重要原则。 （二）管理幅度和管理层次 一 、 管理幅度 管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属 的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理 能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而 有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限 度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的 领导。 确定管理幅度的因素 1、职务的性质 2、工作能力强弱 3、工作本身的性质 4、标准化和授权程度 5、信息反 馈 情况 二、 管理 层 次 1、管理层次与管理幅度的关系 2、扁平结构和直式结构 扁平结构 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间 的 关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理 者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属 人员。 但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较 差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的 困难。 直式结构 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。 直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点。 但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增 加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下 级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽 可能地减少管理层次。 第二节 组织设计 组织设计 引子 象棋组织 组织设计 (1)组织结构，就是组织内部各要素 、部分、成员发生相互作用的联系方式 或进行相互联结的框架。 (2)适度分权和正确授权 (3)各岗位人员的选择和配备 一、 组织设计的内容 （ 1）工作分析，编制职位说明书 讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每 种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更 为科学合理？等等。 工作分析是组织系统设计的一项基础性工作， 更是部门划分的基础。 组织设计的内容 工作分析结果：形成完整的职位 说明书包括的内容： 职务名称 直属上级 责任与权 利 工作内容 工作关系 工作环 境 任职资格 工资等级 考评 标准 组织设计的内容 （ 2）提供组织结构图，划分部门 组织结构图：表达组织结构状况，勾画正 式组织系统的权责关系。 为了提高组织的工作效率，设计组织系统 时，必须对整个组织的工作进行充分细致的 分析和明确的分类。在此基础上进行科学的 综合，形成一个个特定的工作领域或基本管 理单位，并明确规定各领域或各管理单位中 有关任务、权力的分配和责任的归属，那些 特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的 “ 部门 ” 。 组织设计的内容 （ 3）人员配备与人力资源管理 人员配备 企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕 岗位、设备和人员配置所进行的工作。 人员配备的内容： w 按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括 工作岗位的性质和数量。 w 根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量 。 这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵 头，在其他有关部门的配合下进行 。 组织设计的内容 人力资源管理 人力资源及其重要性 人力资源管理的主要内容 资源：指用来进行价值增值的物 质实体 。资源包括自然资源和人力资源两个部分。 人力资源：指能够推动生产力发展、能 创造社会财富、能进行智力劳动和体力劳动 的人们的总和。 组织设计的内容 从经济学的观点来看，人力资源在社会 经济发展过程中处于起决定性作用的第一资 源的重要地位。诺贝尔奖金获得者，美国经 济学家西奥多 舒尔茨在 20世纪 50年代创建 、 60年代得到广泛传播的人力资本理论认为 ，要促进经济持续增长，就要确定物力资本 和人力资本的最佳投资比例。物力资本和人 力资本虽然都是生产性投资，相比之下，人 力资本却显得更为重要 组织设计的内容 人力资源管理的主要内容 人力资源管理是指由一定管理主体为实现 组织目标而进行的人力开发、配置、使用 、评价诸 环节的总和。其内容相当丰富， 概括地说，主要有以下四个方面： 其一，人力资源的规划与决策。 其二，人员的招聘与更新。 其三，人力资源的评价。 其四，人力资源的激励与回报 二、部门的划分 部 门 的含 义 部 门 是指 组织 中主管人 员为 完成 规 定的任 务 有 权 管 辖 的一个特殊的 领 域 。 部 门 化是指将工作和人 员组 合成可 以管理的 单 位的 过 程。 部门划分的标准 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按地区或地域划分 按产品划分 按服务对象划分 按设备或工艺流程划分 划分部 门 的原 则 1、部 门 力求 维 持最少 2、 组织结 构 应 具有 弹 性 3、确保 组织 目 标 的 实现 4、各部门工作量的分配应尽量达到平衡 5、 检查 部 门 与 业务 部 门 分 设 划分部门的目的 划分部 门 的目的，是 为 了以此来明确 职权 和 责 任 归 属，以求分工合理， 职 责 分明，并有利于各部 门 根据其工作 性 质 的不同而采取不同的政策，加 强 本 部 门 的内部 协调 。 三、 组织结构的类型 在组织结构设计过程中，首先要 根据组织目标体系明确为了实现组织 目标必须开展哪些工作，并将这些工 作按方便管理的原则进行部门化 。 组织机构图 组织 机构图 描述的是一个组织内 部 部门的设置情况及其各部门之间的 关系 。与其相对应的是部门职能说明 书。 首席执行官首席执行官 总裁总裁 副总裁副总裁 地区地区 3 执行副总裁执行副总裁 地区地区 1 地区地区 2 地区地区 4 地地 区区 5 副总裁副总裁 副总裁副总裁副总裁副总裁 执行副总裁执行副总裁 组织结构 （ 1）组织结构的 本质是职工的分工协作关系 ； （ 2）组织结构的 核心内容是权责关系的划分 ； （ 3）组织结构设计的 出发点与依据是企业目 标 。 组织结构 人由骨头决定形体，组织由结构决定。 组织中人与结构的关系： 组织 =结构 + 人 人是组织中的灵魂 【注意】 与组织机构含义不同。组织机 构是指企业设置哪些具体机构部门。 1、直线型组织结构 这种形式适用于规模较小、任务比较单 一、人员较少的组织。以制造业企业为 例，直线制组织的结构如图所示。 直线型组织结构 直线型图示： 经 理 班组长 班组长 班组长 直线型组织结构 特点： 不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 优点： 统一指挥、垂直领导 缺点： 对最高领导要求高 适用范围： 小型企业，技术、产品单一 2、职能型组织结构 这种组织形式的特点是：在组织中设置 若干职能专门化的机构，这些职能机构 在自己的职责范围内都有权向下发布命 令和指示。 职能型组织结构 职能型图示 经 理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 班组长 班组长班组长班组长 职能型组织结构 特点： 设立职能机构，且职能机构有 指挥权 优点： 适应组织规模扩大，管理复杂的 要求， 形成了独立的管理层 缺点： 多头领导 ， 管理层与职能层协 调困难 适用范围： 大型企业，多品种生产 3、 直线职能参谋型组织结构 这是一种综合直线制和职能制两种类型组 织特点而形成的组织结构形式。 它与直线制的区别就在于设置了职能机构 ； 它与职能制的区别就在于，职能机构只是 作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对 下面直接进行指挥的权力。 因此，这种组织形式保持了直线制集中统 一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。 直线职能参谋型组织结构 但是，这种类型的组织具有职能部门 之间横向联系较差、信息传递路线较长 、适应环境变化差的缺陷。 直线职能制是一种普遍适用的组织形 式，我国大多数企业和一些非盈利组织 均采用这种组织形式。 直线职能参谋型组织结构 直线职能参谋型 图示 ： 经 理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 班组长 班组长班组长班组长 职能部门职能部门 业务部门 班组长 班组长 直线职能参谋型组织结构 特点： 设立职能机构，但职能机构 无指挥权 优点： 保留了职能层 ， 克服了职能 制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围： 大、中型企业 4、 事业部制组织结构 事业部制图示： 职能部门 公司总经理 职能部门 事业部 A 事业部 C事业部 B 制造 销售 研究开发 制造 销售 研究开发制造 销售 研究开发 事业部制组织结构 特点： 集中决策，分散经营 优点： 便于组织专业化生产 ，有利于组 织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展， 有利于培养高级管理人才 缺点： 机构重叠， 管理效率较差 ，事业 部易滋长本位主义倾向 适用范围： 规模较大，且经营领域分散 的企业集团 5、 模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之 间的结构形式 模拟分权制结构简图 优点： 调动各生产单位的积极性 ；高层 管理人员将部分权力分给生产单位，减 少了自己的行政事务，从而把精力集中 到战略问题上来。 缺点： 生产单位的任务不明确 ， 造成考 核上的困难 ；各生产单位领导人不易了 解企业的全貌，在信息沟通和决策权力 方面也存在着明显的缺陷。 6、矩阵制组织结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品 、服务或工程项目划分的部门结合起来 的组织形式。 在这种组织中，每个成员既要接受垂直 部门的领导，又要在执行某项任务时接 受项目负责人的指挥。 矩阵制组织结构 矩阵制图示： 经 理 项目小组 1 项目小组 3 项目小组 2 职能部门 A 职能部门 D职能部门 C职能部门 B 矩阵制组织结构 特点： 双重机构，双重领导 优点： 有利于各部门之间的沟通 ，组织 结构有利于任务的完成，有较好的适应 性 缺点：双重结构 易产生责任不清 等 适用范围： 需要集中各方面专业人员完 成的工作项目 四、组织设计过程中的难点、疑点 1理解不当：组织变革就是机构和人员 的增减 2理解不透：为精简而精简 3盲从：照猫画虎 4头疼医头，脚疼医脚 五、企业组织结构发展趋势 1.企业组织结构变化趋势 从国内外企业发展的情况分析，大森林型 组织结构大体上有以下几种类型： (1)分厂制代替总厂制 (2)分层决策制代替集中决策制 (3)以产品事业部代替职能事业部 (4)分散的利润中心制代替集中利润制 (5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制 2.企业组织发展方向 大企业的优势 可以获得规模经济效益； 可以充分发挥专业化管理的作用； 可以实行多角化经营，将业务扩展到 市场经济生活的各个领域，以增强势力 ，分散风险。 大型企业扩展的方向可以从三个方面考虑 ： 横向扩展 纵向扩展 多元化扩展 第三节 组织运行 一、如何分权 权力分散是现代化企业管理的一个必然要求 和发展趋势。 在规模很小的企业中，也许不必依靠分权就 能够使企业运转自如。但是，企业的规模一 旦扩大，分权就成为必然的选择。 分权的措施使人们有一定程度的自由来指挥 自己的行动，承担完任，并满足他们的自我 需要。 1什么是分权 企业组织的职权是授予人们运用其判断 作出决策和发布指示的自由处置之权。 分权是在组织结构中把决策的职权进行 分散的趋向。 例如，企业的权力分别被人事部门、销 售部门、生产部门、财务部门等多个部 门所掌握和运用。 实行分权的优势： 减轻最高管理层某些决策的负担 鼓励制定决策和承担职权与责任 给管理人员更多的自主权和独立性 有助于产品多样化 分权的局限性主要有： 使得实行一项统一的政策更加困难 增加了分权组织单位之间协调的复杂性 可能导致上层管理人员的权力部分失控 涉及培训管理人员的大量费用 2.分权与集权 集权 意味着职权集中到较高的管理层次； 分权 则表示职权分散到整个组织中。 无论集权和分权，都只是相对的。不存在 绝对的分权与集权。 绝对的集权，意味着没有下属管理者。 就如同在 个医院内，没有内科、外科等科 室主管人员，仅有院长一样。 绝对的分权则意味着没有上层的主管人 员，形同没有院长的医院。 实际上，这两种组织结构都是不存在的 。有层次的组织的建立，就已经存在着某种 程度的分权 分权与集权的程度 为使组织结构有效地运转，必须确定分 权与集权的程度。 分权与集权的程度，常常根据各管理层 次拥有的 决策权 的情况来衡量。 决策的数量 需要基层决策的事务的数量越多，分权 的程度就越高；反之，集权的程度就越 高。 决策的重要性及其影响面 如果较低一级管理层次作出的决策事关重大 ，涉及面较广，就可认为分权程度较高；相 反地，若下级作出的决策无关紧要，则集权 程度较高。 例如，只允许分厂作出有关经营管理方面决 策的公司，其分权程度就低于还允许分厂作 出有关财务和人事方面决策的公司。 决策审批手续的繁简 在根本不需要审批决策阶情况下，分权 的程度就较高；在作出决策以后，还必 须至报上级领导审批，分权的程度就低 一些；如果在作出决策前，必须请示上 级，则分权的程度就更低。 此外，较低一些管理层次在决策时，需 要请求的人越少，分权的程度就越高。 分权制与集权制 按照分权与集权的程度不同，可以形成 两种领导方式：分权制与集权制。 分权制就是把管理权限适当分散在组织 的中下层。 分权制的特点是： 中下层有较多的决策权； 上级的控制较少； 在统一规划下可独立经营； 实行独立核算。 集权制是指管理权限较多地集中在企业的 最高管理层。 集权制的特点是： 决策权大多数集中于上层主管 ； 对下级的控制较多； 统一经营； 统一核算。 不能笼统地认定分权制优于集权制 ，也不能笼统地认定集权制优于分权制 。必须视具体企业的具体情况来判断。 3分权的方法 分权并不意味着独立，它是按所需要的 方法来确定指导决策的政策。分权的同 时必须有控制的手段，以确保分散的权 力能得到恰当的使用。 谁也不能指出怎样分权和集权才算恰当 。 介绍几种使分权可能获得成功的方法。 最有效的方法之一，是确保建立可核实的目 标制度，使每个人对完成一定的目标负有责 任，并使每个人有必要的职权去完成其目标 另一种方法是，详细说明每一个管理人员的 任务和职责，以及授予该管理人员一定程度 的职权除了内容必须明确外 (最好是书面的 ) ，还要印发说明书；使所有员工都了解其内 容。 再有一种方法是，组织的最高层应率先垂范 ，发挥教育的作用 在各种规模的公司中， 总有些人要伸手抓权。他们把规章和工作说 明书根据有利于自己的目的去作出解释。 这种人尽管显得很能干，但却不可靠。这就 警告高层管理者，必须教育下级管理人员正 确处理好与别人的关系，使他们既要有进取 心，也要克己。 使用强迫分权的一种方法是要学会挑选 优秀的下级主管人员，好好地训练他们 ，规定明确的政策，并找出有效的控制 方法。 使用强迫分权的另一种技巧是，只有当 经理人员自己拥有了能够接替他们位置 的下级人员时，才给予提升。 无论使用哪种分权方法，都必须做到 明确规定分权的界限 对下级管理人员进行适当训练 在事关重大政策的某些领域中实行有 选择的权力集中，以便缓和分权。集权 和分权的平衡，是确保分权成功的关键 。 集权和分权 集权程度集权程度 分权程度分权程度 保持的职权量保持的职权量 授权量 高度分权高度分权 高度集权高度集权 二、如何授权 授权是与分权相联系的一种重要的管理 手段。 如同分权一样，授权也是现代化企业管 理的必然要求和发展趋势。 1什么是授权 所谓授权，是指上级委授给下属一定的 权力，使下属在一定的监督之下，有相 当的自主权和行动权。 授权者对被授权者有指挥和监督之权， 被授权者对授权者负有报告及完成任务 的责任。 要使一个组织存在下去，就有必要授权 。 随着企业的发展，由一个人来行使所有 的决策权是不可能的；而且，管理者能 够进行有效监督并对其直接下达命令的 人员数量也是有限的。一旦超越这个限 度，就必须把职权授予下属，使下属在 他们各自被指定的职责范围内作出决定 。 什么是授权 授 权是一个过程 这个过程包括预期的成果、委派任务 、授予实现这些任务所需要的授权，以 及行使权力使下属实现这些任务。 什么是授权 授权并不意味着授责 授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与 “ 权 ”同时存在的 “责 ”分散下去。 换言之，当一级主管把某几种决策权授给二级部属 时，虽然二级部属因此而获得该决策权，但一级主 管仍然负有相同的责任。 例如，一位销售部经理，当他所属的某销售小组不 能按期完成任务时，即使该小组长觉得自己应负完 全责任，但该经理仍避免不了要最后负责。 什么是授权 授权不同于分权 授权主要是指权力的授予和责任的建立 ，它仅指上下级之间短期的权责授予关 系。 分权则是授权的延伸，是在组织中有系 统地、较固定地 授权，这种权力根据 组织的规定可以较长时期地留在中、下 级主管人员手中。 2.授权的好处 授权既能给管理者带来好处， 也可以给自己的下属带来好处 。 授权的好处 从管理者的角度看，授权有如下好处 领导者将会有更多的时间 领导者可以做他该做且真正属于领导者 的工作； 使领导者更有积极性 所管理的组织变得更快乐； 授权的好处 使领导者增加晋升的机会。 许多人认为一旦自己充分授权后，自己的本领就会 被下属学去，自己的声誉和地位就朝不保夕。但事 实恰恰相反，只有通过授权培养出可以代替自己的 人，才能使自己有机会晋升至另外更高的职位： 使领导者的地位更加稳固 自我充实感也会增强。 领导者可以腾出时间学习和 创新，使自己的能力进一步提高。 授权的好处 授权 对属下 也有好处 可以达到激励人心的目的 使下属受到肯定 授权工作如果能切实充分实行的话，属下台增 加对工作的兴趣，而他们的价值也会因此而提高。 赋予某人新的责任，就等于是提高他个人的自 尊心，因而可以达到激励人心的目的。 另外，授权除了使属下的地位获得提升之外， 也等于是让下属在大众面前受肯定，从而满足其自 我实现的需要。 3授权的原则 授权的范围很广，有用人之 权、做事之权等。但不管哪 种授权，都有一定的共同准 则可以遵循。 授权的原则 因事设人，视能授权 一切依被授权者的才能大小和知识水平的高 低为依据。必须慎重选择人选，一旦出现失 误，应立即明智地收回职权。否则，必将耽 误大事。 明确所授权项 必须明确向被授权者所授事项的任务目标及 权责范围。 这样做，不仅有利于下属完成任务，更可避 免下属推卸责任。 授权的原则 不可越级授权 只能对直接下属授权。 越级授权必然造成中层主管人员的被 动，以及部门之间的矛盾 相互信赖 授权必须基于主管人员和部属之间的相 互信赖关系。一旦授权，就应当 “用人 不疑 ”。 授权的原则 授权要适度 授予的职权是上级职权的一部分，而不 是全部。对下属来讲，这是他完成任务 所必需的权力。 授权过度等于放弃权力。 对于涉及到有关企业的全局的重大事务 ，不可轻易授权。更不能把不属于自己 权力范围中的事授予下属。 授权的原则 适当控制 如果主管人员授权后，仍需要不断地检 查工作，就是授权不足的表现。 有效的主管人员在实施授权前，应先建 立一套健全的控制制度，制定可行的工 作标准和适当的报告制度，以及能在不 同的情况下迅速采取补救的措施。 4授权的方法 无论是董事长、总裁、副总裁还是监督 员，都只能把自己职权范围内的部分权 力授予下属。 谁都无法把自己没有的权力授予下属。 这一过程是不可分割的。 个人的职责是不能授受的，所以，上司 除了要求被授权的下属严格履行其职责 外，实际上别无他法。 如果想使工作更有成效，就必须学会授 权。 为了有效地授权，还必须注意以下问题： 授权不等于放弃权力 授权要明确 必要的职权分裂 具体指明下属的权限范围 通知其他人授权已发生 建立反馈控制机制 三、 正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的关系 正式组织是有目的建立起来的，它的结构 、程序、职能、职责、纵横关系等，是由组 织的规章制度加以明确规定的。 非正式组织伴随着正式组织的活动而产生 。 非正式组织在正式组织中的存在是不可避 免的，是不以人的意志为转移的。而且它会 对正式组织的效率产生影响。这一客观现实 要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用 ，努力克服、消除其不利影响。 非正式组织是在组织成员之间感情相 投的基础上，由于现实观点、爱好、 兴趣、习惯、志向等一致而自发形成 的伙伴关系。 非正式组织的特点： 非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上， 比正式组织更有优越性。所以应发挥非正式组织比正式组织 具 有更强凝聚力的作用。 非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有 的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织。 第四节 组织变革与发展 一、什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环 境的变化，企业资源的不断整合与变动，都 给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关 注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法 ，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道 、角色设定、组织与其他组织之间的关系， 以及对组织成员的观念、态度和行为，成员 之间的合作精神等进行有目的的、系统的调 整和革新，以适应组织所处的内外环境、技 术特征和组织任务等方面的变化，提高组织 效能。 二、组织结构变革的原因 一般来说， 组织结构变革的原因 在于： 1.企业经营环境的变化。 诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的 调整、政府经济政策的调整、科学技术的发 展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构 是实现企业战略目标的手段，企业外部环境 的变化必然要求企业组织结构做出适应性的 调整。 组织结构变革的原因 2.企业内部条件的变化。 企业内部条件的变化 主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改 造，引进新的设备要求技术服务部门的加强 以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员 素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助 管理，实行优化组合等。 组织结构变革的原因 3.企业本身成长的要求。 企业处于不同的生命周期时对组织结构 的要求也各不相同，如小企业成长为中 型或大型企业，单一品种企业成长为多 品种企业，单厂企业成为企业集团等。 三、组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一 项 “软任务 ”，即有时候组织结构不改变 ，企业仿佛也能运转下去，但如果要等 到企业无法运转时再进行组织结构的变 革就为时已晚了。 因此，企业管理者必须抓住组织变 革的征兆，及时进行组织变革。 组织变革的征兆 组织结构需要变革的征兆有： （ 1） 企业经营成绩的下降 ，如市场占 有率下降，产品质量下降，消耗和浪费 严重，企业资金周转不灵等。 （ 2） 企业生产经营缺乏创新 ，如企业 缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的 产品和技术更新，没有新的管理办法或 新的管理办法推行起来困难等。 组织变革的征兆 （ 3） 组织机构本身病症的显露 ，如决策迟缓， 指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠， 管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效 率下降等。 （ 4） 职工士气低落 ，不满情绪增加，如管理人 员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织 诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必 要。 四、组织变革的策略 组织变革是一个系统工程，涉及到 方方面面的关系，因此必须讲究策略。 组织变革的策略主要包括三方面的策略 ：变革方针的策略、变革方法的策略、 应对阻力的策略。 组织变革的策略 1、变革方针的策略 主要指： （ 1） 积极慎重的方针 。 即要作好 调查，做好宣传，积极推行。 （ 2） 综合治理的方针 。 即组织变 革工作要和其它工作配合进行，这主要 是指组织的任务变革、组织的技术变革 、组织的人员变革。 组织变革的策略 2、变革方法的策略 主要包括： （ 1） 改良式的变革 ，这种变革