第一章 人力资源规划(二级)

人力资源规划 人力资源管理师（二级） 有规划才有未来！ 企业有战略才能持久可持续创造价值 人力资源管理有 HR规划才能创造人力资源价值 员工有职业规划才能实现自我价值 3 人力资源体系框架介绍 企业经营战略 组织结构设计 部门职责与定位 岗位设置 企业年度目标 部门年度目标 部门重点工作 个人目标 岗位说明书 HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统 人才规划 员工关系招聘 薪酬福利培训开发 考核激励 本章知识点 4 第一节 企业组织结构设计与变革 5 第二节 人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与需求平衡 目录 组织结构设计的基本理论 p1 组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或框架。 事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计 是指以企业 组织结构为核心的组织系组织结构为核心的组织系 统统 的整体设计工作。 是企业总体设计的重要组成部分； 是企业管理的基本前提。 6 组织结构基本理论的内涵 7 组织设计理论的分类 3、理论分类： (动态包括静态 ) 静态组织设计理论：研究体制、机构、规章 动态组织设计理论：静态人的因素组织结构设计 运行中的各种问题（协调、信息控制、绩效管理、 激励制度、人员配备、培训等） 结论：静态是主导，动态是静态理论的进一步发展， 两者相互依存和包容。 8 我国组织机构设计的 基本原则 我国企业在组织结构的改革实践中 , 相应地提出了一 些设计原则 : 9 1、 任务与目标 原则 5、 稳定性和适 应性相结合原则 2、 专业分工和 协调原则 4、 集权与分权 相结合原则 3、有效管理原 则 我国组织机构设计的五个基本原则 p2 常见的组织结构形式（ 1） 10 1 2 常见的组织结构形式（ 2） 11 3 4 常见的组织结构形式（ 3） 12 企业新型组织结构模式 13 1、多维立体组织结构： 是矩阵组织的进一步发展，它 把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结 合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 p4 企业新型组织结构模式 14 2、模拟分权组织结构： 对那些不能组织成真正的 事业单 位 ，发展规模和复杂性又超过了职能制或 团队结构 的界限 的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。 企业新型组织结构模式 3、分公司与总公司： 分公司是总公司的分支机构或附 属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的 法人企业，全部资产是总公司的一部分。 15 企业新型组织结构模式 4、子公司与母公司： 子公司是受集团或母公司控制但 在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董 事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。 16 子公司和分公司的 区别 17 分公司 总公司的分支机构或附 属机构 没有独立的公司名称和 董事会 在法律上和经济上均无 独立性 全部财产是母公司资产 的一部分 子公司 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董 事会 有独立的法人财产 有限责任 可以从事各种业务活动 和民事诉讼活动 企业新型组织结构模式 5、企业集团： 以母 子公司为主体，通过 产权关系和生产经营 协作等多种经营方式 与企业法人组织共同 组成的经济联合体。 18 企业集团、子、分公司框架 19 企业集团的结构图 20 21 企业集团的职能机构框图 依托型组织职能机构： 又称 依附型，由实力雄厚的主体 企业的职能机构兼任企业集 团本部的职能机构； 独立型： 在各成员企业之上 建立一套独立的企业集团的 专门职能机构； 智囊机构及业务公司和专业 中心： 智囊机构又称决策咨 询委员会、战略研究部或信 息公司；业务中心如信息、 培训、计量、财务等； 非常设机构： 临时性机构 22 主体企业总经理 主体企业的职能机 构 主体企业的车间 集团总经理 集团的职能机构 集团的成员企业 集团理事会 兼任 兼任 依托型组织职能机构： 又称依附型，由实力雄厚的主 体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构； p7 组织结构设计的程序 23 根据所选取的模式，将企业划 分为不同的、相对独立的部门 。 为各个部门选择合适的部门结构，进 行组织机构设置。 企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通 分析组织结构的影响因素， 选择最佳的组织结构模式 31 2 根据环境的变化不断调整组 织结构。 将各个部门组合起来，形成 特定的组织结构 4 5 根据 环 境的 变 化不断 调 整 组织结 构。根据 环 境的 变 化不断 调 整 组织结 构。 职能划分 区域划分 产品划分 客户划分 关系为中心 任务为中心 成果为中心 小结： 整体的组织结构和局部 的组织结构可以不同，不同的模 式不能截然对立，根据企业实际 情况确定。 p8 部门结构不同模式的选择 24 讨论： 分别从部门性质、规模、人员素质三个角度考 虑，如何来选择部门结构？ p8-9 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施 的必要手段，组织机构必须服从战略； 2、发展战略和组织结构的关系 : 增大数量战略 扩大地区战略 纵向整合战略 多种经营战略 p10 企业组织结构 变革的程序变革的程序 组织结构变革的目的 是为了适应环境的变 化，分为三个步骤： 组织诊断、实施变革 、组织评价。 26 1、组织诊断 确定问题：提出存在 的问题，以及组织改 革的目标。 组织诊断：采集数据 资料对组织机构进行 诊断分析。 2、实施变革 提出改革方案：提出 若干可行方案供选择 。 确定实施计划：明确 该当步骤具体措施和 工作重点。 3、组织评价 评价效果：检查分析 评价组织变革效果和 存在的问题。 信息反馈：及时掌握 各种相关的信息修正 改革方案。 p11 组织结构诊断 步骤一 :组织结构诊断 组织结构调查：通过调查 了解和掌握组织结构的现 状和存在的问题。主要调 查资料有： 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图 通过分析明确现行组织结构存在的 问题，并为提出改进方案打下基础 。分析主要有三方面： 内外环境变化引起的企业经营战 略和目标的改变，需要增加、加强 、取消或合并哪些职能？ 哪些是决定企业经营的关键职能 ？ 分析各种职能的性质及类别。 决策影响的时间 决策对各职能的 影响面 决策者所具备的 能力 决策的性质 组织关系分析 4 组织结构调查 31 2 分析部门之间的联系，协作和配合情况。 组织结构分析 组织决策分析 实施结构变革 步骤二、实施结构变革 经营业绩下降。 组织结构本身病症的显露 。 员工士气低落，不满情绪 增加。 改良式变革：日常小改小 革。 爆破式变革：短期完成、 根本性变革（慎）。 计划式变革：全面规划、 有计划、分阶段。 反对变革的原因 冲击习惯工作方法、冲击 业务知识技能，失去工作安 全感。 部分领导因循守旧，不了 解组织变革是必然趋势。 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的 工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 企业组织结构评价 步骤三、企业组织结构评价。 对变革后的组织结构进 行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方 案，为以后的调整和变革做好准备。 29 企业组织结构整合的概念和依据 企业组织结构整合： 是企业 最常用的组织结构变革方 式 ，是一种计划式变革。 企业结构整合的依据 30 第一步 按照整分合的原则，进行结 构分化，明确职能； 。 第二步 对已作职能分工有效整合、内 部协调、有效实现总目标。 目的：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调 。 第一节 企业组织结构设计与变革 31 第二节 人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与需求平衡 目录 狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要分： 人员配备计划； 人员补充计划； 人员晋升计划。 问题： 三者区别是什么？ 32 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括： 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划 其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生 与安全生产计划等。 33 人力资源规划的作用 2、促进企业人力资 源管理的开展 4、提高企业人力资 源的利用效率 1、满足企业总体战 略发展的要求 3、协调人力资源管 理的各项计划 5、使组织和个人发 展目标相一致 人力资源规划 的作用 p23 人力资源规划的环境 35 -经济环境（经济环境和 人口环境） -人口环境 -科技环境 -文化法律等社会因素 外部环境 -企业行业特征 -企业发展战略 -企业文化 -企业人力资源管理系统 内部环境 人力资源 规划 p24 制定人员规划的基本原则 36 人力资源规划的基本原则 人力资源规划 确保人力资源需 求的原则 保持适度流动性 的原则 与内外环境相适 应的原则 与战略目标相适 应的原则 p26 制定人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人 力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定 量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源 供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提 出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。 人员规划的评价与修正。 最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 37 企业人力资源规划 程序图 38 企业战略决策 产品组合 /市场组合 竞争重点 /市场范围 企业经营环境 人员交流 /文化教育 /法律 人才竞争 /竞争期望 /政治 企业现有人力资源 各类人员数量 /质量 /结构 人员流动率 /能力开发 需求分析 （各级 /各类） 供给分析 （内部供给 /外部供给） 供给预测需求预测 需求的数量 /质量 /层次结 构 需求的数量 /质量 /层次结 构 人力资源总规划 人力资源业务计划 人力资源规划的控制与 评估 p27 企业各类人员计划的编制 企业各类人员计划的编制包括以下 7个方面： 人员配置的计划； 人员需求计划； 人员供给计划； 人员培训计划； 人力资源费用计划； 人力资源政策调整计划； 对风险进行评估并提出对策。 39 企业各类人力资源 计划关系图 40 p29 第一节 企业组织结构设计与变革 41 第二节 人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与需求平衡 目录 人力资源需求预测的基本概念 人力资源 需求预测 ：估算未来人员数量及能力组合 ，是编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公 司发展年度规划和年度预算； 42 人力资源供给预测的基本概念 人力资源 供给预测 是企业根据既定的目标对未来一段 时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的 分析预测。 问题： 供给预测和需求预测两者有什么不同？ 43 人力资源预测与人力资源规划的关系 人员规划包括三个方面的含义： 从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的 质量、数量和结构 符合特定的生产资料和生产条件； 实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适 应。 二者关系。 44 人力资源需求预测的内容 人力资源 需求 预测。企业人力资源数量和结构通常会 伴随经济活动与结构变化； 人力资源 存量与增量 预测。存量主要是自然消耗与流 动，增量是指企业发展变化带来的需求； 人力资源 结构 预测。不同层次的结构及比率的变化带 来的需求； 企业 特种人力资源 结构预测。特殊人才资源的需求。 45 p30 需求预测的作用和局限性 对组织的贡献 满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求 ; 提高组织的竞争力 ; 是人力资源部门与其他直 线部门进行良好沟通的基础 。 对人力资源管理的贡献 人力资源预测是实施人力 资源管理的重要依据 ; 有助于调动员工的积极性 。 需求预测的局限性 环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平的限制 p31-32 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化 生产需求 劳动力成本趋势 劳动生产率的变化趋 势 追加培训的需求 工种间员工的移动情 况 旷工趋向 政府方针政策的影响 工作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障 47 p32 人力资源需求 预测的程序 48 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素 准备阶段 . 预测阶段 . 岗位分类 资料采集与初步处理编制需求 计划 . 1、企业总体经济发展预测系统 2、企业人力资源总量与结构预测 系统 3、预测模型与评估系统 4、 SWOT分析法； 5、竞争五要素分析。 6、企业专门技能人员：生产、装配、维修、检验、辅助工等； 7、专业技术人员：平台技术、工艺、设计、检验计量、服务性技术人员 等； 8、经营管理人员：战略管理、运营管理、市场运作、保障、社会化服务 等。 9、通过实地调研和查阅资料等方法设计相应的调查表（ P35-P36）； 10、数据处理时要考虑并购或剥离涉及的相关数据。 1 2 3 4 p33 企业人力资源需求预测系统模型 49 企业总体战略 发展规划 企业核心竞争力 及产品发展预测 企业文化：使命、 经营信念和价值观 预测期企业总体经济发展结构性预测 企业各类人才拥有量 与结构状况调查 企业各类岗位各类人才 总量与结构比例规范 预测期企业人力资源总量与结构预测 HR预测模型 对预测模型进行综合评价并不断修正 HR预测模型 . . . p34 人力资源需求预测的程序 准备阶段 . 预测阶段的六个主要步骤 编制需求 计划 . 1. 确定职务编制和人员配置； 2. 统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3. 修正并得出统计结果（现实）； 4. 对预期内离职人员进行统计（流失）； 5. 确定还需要增加的人员（需求）； 6. 汇总得出企业整体的人力资源需求预测。 预测阶段 . 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素 1、企业总体经济发展预测系统 2、企业人力资源总量与结构预测 系统 3、预测模型与评估系统 4、 SWOT分析法； 5、竞争五要素分析。 1 2 3 人力资源需求预测的程序 51 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素 准备阶段 . 预测阶段 . 岗位分类 编制人员需求计划编制需求 计划 . 1、企业总体经济发展预测系统 2、企业人力资源总量与结构预测 系统 3、预测模型与评估系统 4、 SWOT分析法； 5、竞争五要素分析。 企业专门技能人员：生产、装配、维修、检验、辅助工等； 专业技术人员：平台技术、工艺、设计、检验计量、服务性技术人员等 ； 经营管理人员：战略管理、运营管理、市场运作、保障、社会化服务等 。 1 2 3 4 计划期内员工 补充需求量 计划期内员工 总需求量 报告期期末员 工总数 计划期内自然 减员员工总数= 人力资源需求预测的原理 52 人力资源需求 预测的原理 1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理 惯性原理的前提条件： 已知 A发展变化比较平缓， 而且掌握持续的历史数据。 模式：由 A-预测 A+ 相似性原理的前提条件： 已知 A和 B有类似发展变化规律，知道 B的发展规律则可 预测对象 A 的发展轨迹。模式： At=Bt，其中 是修正 系数。 相关性原理的前提条件： 已知 A、 B、 C显著相关，而且掌 握较多同期历史数据 A-、 B-、 C- 。模式：在已知 B+、 C+的情况 下，由 A=f（ B、 C）预测 A+ p38 人力资源需求预测的技术路线 人力资源预测指标体系选择 技术准备 影响变量分析与筛选（自变量 ） 对象指标 总量需求预 测指标 结构需求预 测指标 依据指标 生产技术指 标 员工指标 投资项目 科研指标 预测方法选择 定性预测方法 定量预测方法 德尔菲法 经验预测法 描述法 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法 生产模型分析法 马尔可夫分析法 定员定额法 计算机模拟法 系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析 影响因子 聚类分析 影响因子 筛选分析 p39 人力资源需求预测的定性方法 1、经验预测法：就是利用现有的情报和资料，根据有 关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需 求加以预测。 经验预测法可以采用 “ 自下而上 ” 和 “ 自上而下 ” 两 种方式。 54 人力资源需求预测的定性方法 2、描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业 组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假 设。 不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化 的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 55 人力资源需求预测的定性方法 3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的 方式，听取专家 (尤其是人事专家 )对企业未来人力资 源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一 致意见。 56 提 出 预 测 目 标 进 行 分 析 预 测 修 改 预 测 结 果 进 行 最 后 预 测 人力资源需求预测的定量方法 1、 转换比率法：首先根据企业生产任务 (或业务量 )估 计组织所需要的一线生产人员 (或业务员 )的数量，然 后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管 理人员等辅助人员的数量。 57 目前的业务量 计划期业务的增长量 目前人均业务量 （ 1生产率的增长率） 计划期末需要的员工 数量 这 种 预测 方法存在着两个缺陷： 一是 进 行估 计时 需要 对计 划期的 业务 增 长 量、目前人均 业务 量和生 产 率的 增 长 率 进 行精确的估 计 ； 一是 这 种 预测 方法只考 虑 了 员 工需求的 总 量，没有 说 明其中不同 类别员 工 需求的差异。 * 58 练习题 某学院在 2000年有博士研究生 1500人，配备教 师 100人，在 2003年招生计划中，计划招生 150 人，那么在 2003年该学院需要教师多少人。（ 应用比率公式计算） 人力资源需求预测的定量方法 2、人员比率法：首先应计算出企业历史上关键业务指 标 (例如：技术人员与管理人员 )的比例，然后根据可 预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假 设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产 率不变，其应用范围有较大的局限性。 过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般 情况。 59 人力资源需求预测的定量方法 3、趋势外推法：又称时间时间序列法，是定量预测技 术的一种，其实质是根据人力历史和现有的资料， 随 时间变化 具有连续性的原理进行预测。 其通用回归模型可表示为： y a bt 步骤 （ P43） 60 人力资源需求预测的定量方法 4、回归分析法：就是依据事物发展变化的因果关系来 预测事物未来的发展趋势，又称回归模型预测法或因 果法。 61 人力资源需求预测的定量方法 5、经济计量模型法：是先将公司的员工需求量与影响 需求量的主要 因素之间 的关系用数学模型的形式表示 出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工 需求。 考虑多种因素和因素间的交互作用，一般只在管理基 础比较好的大公司里采用。 62 人力资源需求预测的定量方法 6、灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同 的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求 ，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知 或非确定信息的系统进行预测。 63 人力资源需求预测的定量方法 7、生产模型法：是根据企业的产出水平和资本总额来 进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： y(总产出 )劳动投入量 (弹性系数调节 ) 资本投入量 (弹性系数调 节 ) 总生产率系数 (一般为常数 ) 正态分布误差 如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企 业的人力资源需求量。 64 人力资源需求预测的定量方法 8、 马尔可夫分析法 ：主要思路是通过观察历年企业内 部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此 推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的 人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况 。 马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使 用统计技术预测未来的人力资源变化。 65 66 9、定员定额分析法 工作定额分析法 通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动 物研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳 动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的 员工需求。 人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法 N= WQ(1+R) 67 人力资源需求预测的定量方法 计算：某企业计划期任务总工时为 6060，定额工时为 60计划期劳动生产率变动系数为 0,01运用工作定 额分析法涮定的企业人力资源需求为多少： 68 岗位定员法 岗位定员法是根据生产工作单位的多少与岗位工 作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。 定员人数岗位班作业平均体力劳动时间 总和 /岗位作业 时间标准 人力资源需求预测的定量方法 人力资源需求预测的定量方法 举例：岗位定员法 某车间有一套制氧量 50立方米 /小时空气分离设备，现 有 3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生 产工作时间为 260分钟，乙岗位为 300分钟，丙岗位为 240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素， 规定岗位作业时间标准为 480分钟，休息与生理需要时 间为 60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为： (260+300+240)/480-60 =1.9人 2 69 70 设备看管定员法 该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定 额来计算和确定定员人数的一种技术方法。 人力资源需求预测的定量方法 设备看管定额 岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数 计划需要同时开放的设备台数 设备看管定额 71 劳动效率定员法 劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确 定定员人数的一种技术方法。 人力资源需求预测的定量方法 劳动定额 测定期班平均工作任务总量 岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和 定员人数 计划期班平均工作任务总量 劳动定额 比例定员法 p46 人力资源需求预测的定量方法 10、计算机模拟法 是企业 HR需求预测技术中最复杂，而又最精确的方 法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。 72 企业人力资源的 总量预测 影响企业人员需求的因素较多，不同岗位的影响因素 也各不相同，主要分为： 73 企业战略、组织结构、销 售收入（利润）、产值 产量、总资产（净资产 ）、总成本、追加投资 、人工成本、劳动生产 率、出勤率 、能源消耗 情况、定额工时、作业 率和废品率等。 影响企业专门技能人 员需求的参数 企业战略、组织结构、销 售收入（利润）、产值 产量、总资产（净资产 ）、总成本、追加投资 、人工成本、出勤率 、 生产技术水平、新项目 投资、科研项目、科研 经费、科研成果、科研 成果获奖，以及科技成 果转让等。 影响专业技术人员需 求的参数 企业战略、组织结构 、销售收入（利润）、 产值产量、总资产（净 资产）、总成本、追加 投资、人工成本、出勤 率 、企业管理幅度、企 业信息化程度、信息传 送速度、决策速度，以 及企业其他各类人员的 数量等。 影响经营管理人员需 求的参数 p47 企业人员总量需求预测 人力资源的总量预测 （ p48-58例题）例题） 企业人员总量需求预测。趋势外