管理学原理与方法_第6章_组织设计

第六章 组织设计 案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业 ,主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在 浦东开发区和市区内各设有一个业务中心 ,这里简 称为 A中心、 B中心。 A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责 是接受用户的定单 ,并选择和定购制作商品目录所 需要的材料 ,目录部则负责设计用户定制的商品目 录。公司要求每个采购员都独立开展工作 ,而目录 部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和 B中心都设在市区。 B中心的职责 是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务 经营的主管 ,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束 过大 ,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近 ,刘利在 听取有关人员的建议后 ,根据公司业务发展的需要 ,决定 在 B中心成立一个市场部 ,专门负责分析市场需求和挖掘 市场潜力 ,并向采购员提出建议。市场部成立后不久 ,刘 利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈 反映说 ,公司成立市场部不但多余 ,而且干涉了他们的工 作；而市场部人员则认为 ,采购员和设计员太过墨守成 规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管 ,虽然做 了大量的说服工作，并先后调换了有关人员 ,但效果仍 不理想。他很纳闷 :公司的问题究竟出在什么地方 ? 第一节、基本概念介绍 1 组织设计 进行专业分工，建立使各部分有机协调 配合的系统。 n 任务：建立组织结构和明确组织内部 的相互关系 n 结果：提供组织结构系统图、部门职 能说明书、岗位结构图、职务说明书 、岗位工作标准、业务流程与管理标 准。 2 组织关系 组织中人与人之间的关系，主要表现 为权力关系。权力（职权）是指开展活动 或指挥他人行动的权利。 n 直线权力：组织中上级指挥下级的权力 ； n 参谋权力：成员所拥有的向他人提供咨 询或建议的权力； 职能权力：参谋人员经高层管理者的授 权而拥有的对基层直线人员的直接指挥 权。 第二节、组织结构设计 1 组织结构系统图 组织结构图描述的是一个组织内部 部门的设置情况及各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。 组织结构图例组织结构图例 2 部门职能说明书（例） n 部门名称：人力资源部 n 分管上级：总裁 n 下属部门：无 n 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 n 部门本职：负责集团公司人力资源管理、 为各子公司提供人事服务 n 部门宗旨：为公司发展提供人力资源支持 n 主要职能： n 计划制定。根据集团公司的发展战略，组织拟 订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司 年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作 好人事工作计划。 n 制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制 度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细 则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并 对子公司人力资源管理制度的拟订提供相应的 指导。 n 人事管理。根据集团公司人力资源管理制度， 组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘 选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作 。 n 劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度， 负责公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。 n 档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层 管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档 。 n 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行公司 人事政策、劳动用工制度的情况。 n 员工培训。根据公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训计划；对新员工 进行岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和 继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做 好各类员工培训，并对培训效果作出总结。 n 绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合 总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责 人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司 副部长以上干部的先期考察服务工作。 n 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作， 定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内 部投诉，并根据工作中反映出来的问题形成相应的 报告供上级参考。 n 服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策 咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公 司提供员工招聘服务。 n 部门权力： n 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需 资金预算； n 对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议； n 组织协调、贯彻落实公司考核管理制度； n 根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员 的建议权； n 根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关 信息、资料； n 在部门职权范围内按制度自主开展各项工作； n 公司各项制度中规定享有的权力。 n 岗位设置 部门经理 1名 部门副经理 1名 培训管理员 若干名 人事管理员 1名 劳资管理员 1名 3 岗位结构图 n 岗位（职位， job） 是由若干工作任务（ task） 组合而成的。 n 职位设计历史上经历了如下的变迁和发展 ： n 按专业化分工的原则设计职位 n 职位扩大化 扩大工作的广度和范围 n 职位丰富化 将部分管理权限下放 n 岗位轮换 n 工作团队（ work team） 岗位结构图例岗位结构图例 4 岗位职责说明书（例） 市场部经理市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级： 14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和 营销策划管理 直接责任： n 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管 理制度及其操作细则，并负责监督检查实施情况； n 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、 市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； n 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和 营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； n 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； n 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； n 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理分工 ，保证本部门各项工作的开展和职能的履行； l 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中 出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； l 审核本部门的经费开支，有效控制部门经费支出； l 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其 他部门间的协调工作； l 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： l 对本部门主要职能的运作效果负责； l 对本部门下属人员的工作行为负责； l 对本部门所提供信息的正确性和准确性负责。 主要权力： n 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投 放增减要求和所需资金预算； n 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖 惩的权力； n 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； n 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； n 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 ； n 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力； n 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。 素质要求： n 大学本科以上学历，年龄在 25岁以上，具有一年以 上相关工作经验； n 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳； n 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； n 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； n 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； n 具有较好的行业技术知识背景，熟悉本行业市场动 态、特点及发展趋势。 第三节、组织设计应考虑的几个问题 n 组织设计的原则 n 管理幅度与管理层次 n 直线职权与参谋职权 n 集权与分权 n 授权 n 正式组织与非正式组织 1 组织设计的原则 n 因事设职、因职用人。 即 “事事有人做 ” ，而非 “人人有事做 ”。 n 权责对等。 权小于责，任务无法完成； 权大于责，会导致权力滥用。 n 命令统一。 组织中的任何成员只能接受 一个上司的领导，不允许存在 “多头领 导 ”、 “越级指挥 ”现象。 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理 机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认 为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的 命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长 ，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其 他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认 为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命 令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌 子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我 问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以 就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只 能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并 且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实 行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开 会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超 过 15分钟，超过 15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决 定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委 负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批 准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟 副厂长一周只见一次面，我认为这样做是正常的。我们规定 ，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我， 无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导 人的直接下级只有 5 6个人。我现在多了一点，有 9个人（ 4个副厂长，两个顾问， 3个科长）。这 9个人我可以直接布 置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找 我也一律不接待。 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？ 2 管理幅度与管理层次 （ 1）管理幅度 ： 一名管理者能直接、有效 地管理下属的人数。 影响因素： 主管人员及其下属的素质和能力； 面对问题的种类； 个别接触的必要程度 ； 授权； 计划的完善程度； 组织沟通的状况好不好； 组织环境和组织自身的变化速度快慢。 （ 2）管理层次 ： 组织内部从最高一级管理组 织到最低一级管理组织的等级层次。 管理层次的多少，一般根据组织的工 作量和规模大小来确定。工作量较大且规 模较大，其管理层次可多些，反之管理层 次就比较少。 （ 3）管理幅度与管理层次的关系 当 组织规模 一定时， 管理幅度 越 宽， 管理层次 就 越少，组织结构的形式 越趋向于扁平型；相反，管理幅度越窄 ，管理层次就越多，其组织结构的形式 越趋向于锥型。 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度： 4人 管理层次： 7层 一线人员总数： 4096人 管理人员总数： 1365人 1 8 64 512 4096 8人 5层 4096人 585人 1 16 256 4096 16人 4层 4096人 273人 最近一家公司的总裁感叹道： “我们对地方分权长期 、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不 同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有 悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的 精神。 “他还说： “表面上把企业分成较小的单位 ，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实 上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向 的管理者，他们比以前更受利润的影响。 “ 请针对这段话，谈一谈扁平式组织的特点，请针对这段话，谈一谈扁平式组织的特点， 以及如何克服它的缺点。以及如何克服它的缺点。 扁平式组织结构图示扁平式组织结构图示 优点： 信息传递速度快 有利于发挥下属的积极性和自主性 有利于培养下级的管理能力 缺点： 不利于控制 对管理者素质要求高 横向沟通与协调难度大 扁平结构的特点扁平结构的特点 高耸式组织结构图示高耸式组织结构图示 优点： 权责关系明确，有利于控制 有利于增强管理者权威 为下级提供晋升机会 缺点： 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下级积极性 高耸结构的特点高耸结构的特点 3 直线职权与参谋职权 直线职权 ：循着组织指挥链发生的上下级之间 的职权关系。如：超市中总经理 分管副总 店长 柜组长 销售员。 参谋职权 ：管理者进行决策时，往往依靠各领 域的专业人员或专家出主意、想办法，提供咨询 和建议。这些专业人员就是组织中的参谋，直线 主管与参谋之间的关系就是参谋职权关系。 直线职权是一种决策权力，或者说是指挥直线职权是一种决策权力，或者说是指挥 和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供和命令的权力；而参谋职权则仅限于提供 咨询和建议。咨询和建议。 n 有人认为，对组织目标的实现直接作出贡献的 单位属于直线部门。如生产部门、销售部门。 而把采购、会计、人事、后勤等列为参谋部门 。 n 从组织整体的角度来看，区分某一部门或职位 是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或 职位间的职权关系，而不是该部门和职位的活 动内容。任何一个职位都有可能既行使直线职 权，又行使参谋职权。 对于企业的主要生产经营活动而言，公关对于企业的主要生产经营活动而言，公关 部经理的工作一般是建议性的，被认为行使参部经理的工作一般是建议性的，被认为行使参 谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系谋职权。但在公关部内部，他与部下间的关系 是直线关系。是直线关系。 4 集权与分权 w 集权与分权是用来描述决策权在组织指挥链 上的分布情况的一对概念。权力较多地集中 在组织的高层，即为集权；权力较多地下放 给基层，则为分权。 w 职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相 对的状态。现实中没有绝对的集权与分权。 （ 1）集权与分权的特点 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和 更为有效的控制；但另一方面会加重上层管理 者的负担，从而影响决策质量，且不利于调动 下属的积极性。分权的优缺点则正好相反。 我们要研究的不是应该集权还是分权，而是 哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；何时 集权的成分应多一点，何时需要较多的分权。 计划、人事、财务等决策权应较多地集中于高 层；业务与日常管理权应尽可能多地放给基层 。 （ 2）影响集权与分权的主要因素 决策的重要性 组织规模的大小 组织的历史 管理者的素质、偏好与个性风格 被管理者的素质、对工作的熟悉程 度与控制能力 （ 3）分权的实施 分权的标志 决策的频度或数目 决策的重要性 决策的幅度 对下级决策的控制程度 分权的途径 w 制度分权 w 工作授权 Dell提出的判断一个组织分权程度的 4条标准 ： n 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大 n 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大 n 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度越大 n 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度越大 在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大；若作在根本不需要审核决策的情况下，分权程度最大；若作 出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小；如出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小；如 果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。 制度分权与工作授权的区别 制度分权 必然性必然性 职位职位 相对稳定性相对稳定性 纵向分工纵向分工 工作授权 随机性随机性 下属下属 临时性临时性 领导艺术领导艺术 5 授权 授权是管理者将自己的部分决策权或工 作负担转授给下属的过程，被称为管理 者成功的分身术。 彼得 德鲁克：授权的真正涵义是不去 做别人能做的事 (授权别人去做 )，而去 做那些必须由自己做的事 (不必授权 )。 阻碍授权的主观因素阻碍授权的主观因素 n 上司保留权力上司保留权力 n 对下属缺乏信心 n 缺乏适宜的控制警告信号 n 增强下属对自己的依赖 n 自己能干得更好 n 下属不愿接受下属不愿接受 n 害怕受到严厉的批评，宁愿向上司询问 n 缺乏自信心 n 缺乏资源 n 缺乏适宜的积极奖励 授权的要求授权的要求 n 授收自如，但避免随意收回。 n 适度授权。 该放给基层的权力一定要放下 去，但也要防止授权过度。 n 使被授权的下属责、权、利相当。 n 实行最终职责绝对性原则。 即上级授权给 下级，但最终责任还是由上级来承担。 n 坚持有效监控原则。 n 避免重复授权。 水煮三国：有效授权的七大要点 n 制定授权计划 n 克服授权障碍 n 寻找合格的候选人 n 进行有效沟通 n 提高授权技巧 n 监控工作进展 n 评价工作表现 6 正式组织和非正式组织 n 正式组织： 体现企业目标所规定的成员 之间职责关系的组织体系。其成员之间 保持着形式上的协作关系，以完成目标 为行动的出发点和归宿点。 n 非正式组织： 在共同的工作中自发产生 的、具有共同情感的团体。成员间有共 同的信仰、经历、利益、观点、兴趣爱 好、习惯或准则。 A DCB KJIHGFE SRQPONML 上午喝咖啡常客 保 龄 球友 联谊会 正式组织 非正式组织 形成过程 在组织职能的实施过程 中，随着组织结构的建 立而形成的 是个人、社会关系 的网络，在人际交 往中感情相投的基 础上自发产生 注重什么 强调以权力、责任体现的正式地位 关注的是人及其关系，即感情 权力归属 正式权威依附于职位， 一个人只有在那个职位 上才拥有它 非正式的权力，属 于个人 形式 官方色彩 个人色彩 非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用 n 成员可以在非正式组织中得到许多心理需要 上的满足，从而有更好的工作情绪，有利于 工作效率的提高 。 n 加强沟通：非正式组织可使员工在遭遇挫折 或困难时有一个发泄的通道，从而获得安慰 与满足。 n 纠正管理：非正式组织可促使管理者对某些 问题做合理的处置，发生制衡的作用。 非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用 n 抵制变革：非正式组织往往变成一种力量， 刺激人们产生抵制革新的心理。 n 滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强 附会，使人信以为真。 n 操纵群众：有些人员成了非正式组织的领袖 ，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵 。 积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用 n 首先要充分认识到非正式组织存在的客观必 然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存 在，为非正式组织的形成提供条件，并努力 使之与正式组织吻合。 n 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正 式组织，引导他们积极为正式组织作贡献。 n 要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充 分发挥作用，成为正式组织的重要助手。 厦门灌口工业区的厦门灌口工业区的 YJ有限公司是一家生产服装的中型企业，一有限公司是一家生产服装的中型企业，一 部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产 ，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从 公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化 。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结 果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服 装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求 ，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件 工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各 种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月 的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获 得一个得一个 100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道 公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以 稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工 发了上个月的工资，回到车间却发现已经有发了上个月的工资，回到车间却发现已经有 40%的员工集体的员工集体 在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多 是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。 第四节、几种常见的组织结构类型 1 直线制 2 职能制 3 直线职能制 4 事业部制 5 控股型 6 矩阵制 厂长 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长班组长 直线型组织结构是最简单、最原始的 一种组织结构类型。 “ 直线 ” 在这里指 ，职权从组织上层 “ 流向 ” 组织的基层 。 每个主管人员在其管辖的范围内，对 直接下属有绝对的职权或完全的职权。 每个下属只有一个上级，只接受一个 上级的指挥，也只向一个上级报告。 优点： 结构简单，命令统一，责任明确； 信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点： 管理工作简单粗放； 主管人员负担过重； 成员之间和部门之间横向联系差。 适用范围：小型组织、企业初建阶段或现场作业 管理。 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 职能制组织结构按专业分工设置管理职能部门，各职能 部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织 既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作的指导 较为具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从 ,极大违背了统一指挥原则。 适用于：任务较复杂的社会管理组织，如高校 、医院、图书馆、设计院、会计事务所。 经理 职能科室 职能科室 车间 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间 车间 直线职能制组织结构结合了直线型及 职能型的优点，在坚持直线指挥的前提 下，充分调动各职能部门的作用。 职能部门通常拥有参谋权，但在某些 特殊的任务上可能被授予一定的指挥权 。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾 时，由上层直线主管协调解决。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发 挥各类专家的作用，大大提高了管理的有效 性。 缺点： 协调工作量大、难以培养综合型管 理人才。 适用范围：用标准化技术进行常规性大批 量生产的场合。 我国大多数企业，尤其是 生产制造企业均采用 这种组织结构。 公司 职能机构 事业部 职 能 部 门 车 间 职能机构 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 事业部事业部 总经理 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 汽车用电池事业部经理 销售服务部 事业部制是一种在国外大企业中普遍采 用的组织结构形式。它是在总公司领导 之下按产品分类 ,统一进行产品设计、原 料采购、生产和销售 ,相对独立核算、自 负盈亏的部门分权化结构。该结构是由 20世纪 20年代初美国通用汽车公司副总 斯隆研究和设计出来的。 优点： 1)责权利明确； 2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； 3)通过事业部独立的生产经营活动，能为公司 不断培养出高级管理人才。 缺点： 1)机构重 叠 ，增加了管理成本； 2)相互支援性差； 3)易产生本位主义，引起内耗。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织 。 母公司母公司 子公司子公司 关联公司关联公司 控股型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业所 常用的一种组织形式，即 通过企业之间相互控股、参股 ，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。 经理 A项目小组 职能 部门 1 C项目小组 B项目小组 职能 部门 2 职能 部门 3 职能 部门 4 优点： 加强了横向联系； 专业设备和人员得到了充分利用，具有较大 的机动性； 促进各种专业人员互相帮助，互相激发。 缺点：双重领导问题。 适应于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的 信息量巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况 ，如大型运动会组委会、电影制片应用研究单位 。 矩阵制组织结构综合了职能制和事业部制的优点，按职能 和产品（项目）组合成一个双重结构。在矩阵制组织中， 每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又隶属于一个或几 个横向的产品（项目）单位。 NEC组织结构图组织结构图 取缔役会取缔役会 社长社长 监察役会监察役会 监察役室监察役室 高层后援高层后援 全公司后援全公司后援 公司业务发展公司业务发展 全公司营销全公司营销 经营监察本部经营监察本部 NEC Solutions NEC Networks NEC Electron devices 联想联想 1993 总裁总裁 PMC 生生产产基基地地 进进出出口口部部 技技服服部部 业业务务一一部部 财财务务部部国国内内业业务务部部 行行业业一一部部金金融融部部 行行业业二二部部评评测测部部 总经理总经理 销售部销售部 市场部市场部 技术部技术部 生产部生产部 软件部软件部 综合部综合部 联想联想 1994 联想联想 1995 总总 经经 理理 室室 市市 场场 部部 综综 合合 管管 理理 部部 技技 术术 部部 生生 产产 部部 物物 控控 部部 商商 务务 部部 软软 件件 部部 销销 售售 部部 联想联想 1996 总总 经经 理理 室室 采采 购购 部部 质质 控控 部部 综综 合合 管管 理理 部部 商商 务务 部部 技技 术术 服服 务务 部部 制制 造造 部部 研研 发发 部部 市市 场场 部部 物物 控控 部部 总经理室总经理室 企管办企管办 发展规划部发展规划部 客户关系部客户关系部 综合管理部综合管理部 信息管理部信息管理部 市场部市场部 商务部商务部 技服部技服部 财税部财税部 研发部研发部 采购部采购部 制造部制造部 物控部物控部 质控部质控部 运输部运输部产品部产品部 联想联想 1997 大区管理部大区管理部 中央区中央区 华东区华东区 西南区西南区 西北区西北区 北方厂北方厂 中南区中南区 国际业国际业务部务部 总经理室总经理室 企管办企管办 海外区 经营管理部经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部商用市场部 消费市场部消费市场部 国际市场部国际市场部 大客户市场部大客户市场部 技术服务部技术服务部 商务部商务部 台式电脑事业部台式电脑事业部 服务器网络事业部服务器网络事业部 笔记本电脑事业部笔记本电脑事业部 软件事业部软件事业部 北方北方 制造厂制造厂 南方南方 制造厂制造厂 发展规划部发展规划部 客户关系部客户关系部 公公 关关 部部 人力资源部人力资源部 财务监控部财务监控部 行政后勤部行政后勤部 信息管理部信息管理部 大区管理部大区管理部 联想联想 1998 总经理室总经理室 品牌推广部 商用市场本部商用市场本部 消费市场本部消费市场本部 技术服务本部技术服务本部 海外业务拓展部 商务部商务部 大区管理部 台式电脑事业部台式电脑事业部 笔记本电脑事业部笔记本电脑事业部 服务器网络事业部服务器网络事业部 软件事业部软件事业部 OEM 事业部事业部 QDI 事业部事业部 南方厂南方厂 北方厂北方厂 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 华北区深圳分部 华东区东北区 西北区 西南区 ( 美国 ) 美洲区 大联想学院 秘书处秘书处 海外商务部 ( 荷兰 ) 欧洲区 ( 香港 ) 亚太区深圳分部 QDI中国市场部 联想联想 1999 联想联想 2000 总裁室总裁室 财务部 信息管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 客户关系 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户 /应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国内市场 海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI 事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产品链 巴恩斯医院 一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出 一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事 ，因此要她立即到办公室来