管理信息系统mis08

管理信息系统 n 陆安生 主编 n 中国水利水电出版社 1 8.1 项目与项目管理 8.2 项目启动 8.3 项目计划 8.4 项目实施 8.5 项目结束 第 8章 项目管理 2 项目管理如狂潮般席卷整个经济领域， 而且在越来越多的领域中体现着非凡的 生命力，到处都可以见到它的影子。因 此在当今之社会，一切都是项目，一切 也将成为项目。 美 保罗 格雷 斯 3 项目管理 WHY? n The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do. n 对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该 做什么，而是 在你不知道该做什么时也知道该 如何行动 这话真够深奥的啊，看 的有点眼晕。不过仔细 想想的确很有道理。 4 项目的三重限制 Time 时间限制 Quality&Quantity 质量 &数量限制 Resource 资源限制 核心利益 干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量， 少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能 大的收益。 5 做项目的误区（一） “三边行动 ” n 边计划 n 边实施 n 边修改 造成 “三边行动 ”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就 仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不 断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。 坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！ 不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！ 下一步该干什 么 ?还没想好， 正在作新计划 呢。 6 做项目的误区（二） “六拍运动 ” n 第一拍：拍脑门 经常有些领导有了 做一个项目的想法后， 不是组织相关人员严格 论证是否可行，而是自 己觉得可行就上马项目 。 看来这个项目真有 的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔 7 做项目的误区（二） “六拍运动 ” n 第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了 鼓舞士气，调动项目组成员 的积极性，大多会采取一些 激励手段，例如 拍肩膀 。 但事实证明， 错误的激励往往比没有 激励带来的后果还要糟糕 ！ “好好干啊，我 相信你们！ ” 8 做项目的误区（二） “六拍运动 ” n 第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项 目组成员为了让领导放 心，也会有所表示 拍胸脯，而且往往还会 说出一句话： “老板，放心吧， 包在我身上！ ” 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远 9 做项目的误区（二） “六拍运动 ” n 第四拍：拍桌子 项目进行一段时间 后，领导忽然发现项目 进展情况与自己的预期 相去甚远，于是大发雷 霆，爆发了 “四拍运动 ” 拍着桌子 训斥项目组成员。 BOSS： “你们都在搞什 么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里， 还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖 金都别想了！ ” 项目组成员 ： “！ ￥ ” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发 泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。 10 做项目的误区（二） “六拍运动 ” n 第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往 往会 “拍屁股 ”。表现有二：一种是 “明拍 ”，不干了， 直接走人；另一种是 “暗拍 ”，再也没有热情，消极怠 工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会 打击努力工作者的积极性。 “当初不论证清楚，现在 项目做不下去了，就知 道训我？我还不干了呢 ！走人！ ” 11 做项目的误区（二） “六拍运动 ” n 第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果 必然令所有人大失所望 。这个时候，从决策层 到项目经理再到项目组 成员，大家都痛心不已 ，却又无可奈何。 在一个项目中即使 “六拍 ”都出现了也不是最可 怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后 的项目中依然延续 “六拍运动 ” “唉，早知如此 ，当初就应该 ， ， ， ， ， ” 12 反 思 n 无论是在工作中还是在日 常生活中，我们都经常会遇 到 “三边行动 ”和 “六拍运动 ” 的场景。为什么这样的情形 会经常发生呢？我们应当从 中吸取什么教训呢？ n 答案：项目管理 13 8.1项目与项目管理 项目的定义 : 项目是在一定的组织机构内，在限定的 资源条件下，在计划的时间里，按满足 一定性能、质量与数量的要求去完成的 一次性任务。 要点：任务、一次性、在一定的组织机 构内、资源限定、时间限定、任务要求 （性能、质量、数量） 8.1项目与项目管理 14 项目的生命周期 项目从始到终的整个过程构成了一个 项目的生命周期 项目的生命周期可以分为四个大的阶 段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、 结束阶段 8.1项目与项目管理 15 项目管理的定义 项目管理就是对项目的管理 。 项目管理就是为实现项目目标，有效地组织和利 用各种资源，严格地控制项目进度，以满足用户及有 关方面需求的管理工作的总称。 具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和 技术应用于项目活动，以满足项目的需求。 项目管理的定义 16 项目管理 (Project Management) 日常工作 (Operation) 一次性执行 (One-time execution) 由现有系统重复执行 (Repetitive with existing systems) 以目标为导向 (Objective oriented) 效率和有效性 (Efficiency & efficiency) 与项目经理一起的团队工作 (Teamwork with PM) 线性管理 (Line management) 变更管理 (Change management) 保持连贯性 (Maintaining consistency) 项目管理与企业管理 (日常工作 )的比较 17 项目管理的五个要素 (1) 项目的界定（范 围）管理； (2) 项目的时间管理 ； (3) 项目的费用管理 ； (4) 项目的质量管理 ； (5) 项目的组织管理 ； 以组织管理为核心 8.1项目与项目管理 18 项目管理五大过程关系图项目管理五大过程关系图 起始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是 单向，而且是双向的。 8.1项目与项目管理 19 项目启动过程（ Project Initiating） :初步确定项目组成 员、项目量限、项目计划等； 项目计划过程（ Project Planning） :建立 WBS（ 工作分解 结构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计 划； 项目执行过程（ Project Executing） :组织和协调人力资 源 和其他资源，激励团队完成工作计划； 项目控制过程（ Project Controlling） :制订项目工作标 准、监督、纠偏等。 项目收尾（ Project Closing） :完成项目移交。 项目管理过程是由 5个基本工作过程组成的： 8.1项目与项目管理 20 项目生命周期阶段对应项目管理工作内容 收尾阶段 项目收尾管理 项目风险控制、项目人力资源控制 实施阶段 项目费用控制、项目质量控制 项目采购控制、项目进度控制 项目范围变更控制 项目人力资源规划 计划阶段 项目质量规划、项目风险规划 项目进度计划、项目费用规划 项目范围规划、项目采购计划 启动阶段 项目可行性研究与评估 项目生命周期阶段 项目管理工作内容 8.1项目与项目管理 21 项目管理内容项目管理内容 项目管理九大知识项目管理九大知识 项目管理 基本概念 内外环境 项目过程和整体化 项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围变更控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制 项目成本管理 资源规划 成本估算 成本预算 成本控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制 项目人力资源管理 组织规划 人员招聘 队伍组织 项目沟通管理 沟通规划 信息传输 进度报告 验收报告 项目风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制 项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结 项目集成管理 项目计划制定 项目计划实施 综合变更控制 8.1项目与项目管理 22 项目生命周期 n 一般来说，各个组织都会对典型的项目 制定一些标准化的生命周期模型，这些 生命周期模型会跟据不同的领域而不尽 相同 n 项目一般被分成 4个阶段 项目启动 项目计划 项目实施 项目结束 项目章程 范围说明 管理计划 开发计划 产品 测试报告 验收 8.1项目与项目管理 23 项目启动可以分为 3个阶段进行： 需求识别，项目识别，项目选定 与立项。 (1)需求识别 -是管理信息系统实施立项的首期工作，开始于需求 、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。 需求识别过程一般包含三个步骤：发现并表述需求，分析需 求得以满足的条件，发布需求建议书。 (2)项目识别与项目构思 -所谓项目识别就是针对已经识别的需求 ，提出一种可行的项目方案来满足这种需求，从而形成一份项 目方案说明书。可见，项目识别与需求识别的不同之处在于： 需求识别是发现问题、分析问题的过程，而项目识别则是寻求 问题解决方案的过程。 8.2项目启动 8.2项目启动 24 项目识别阶段的工作主要是选择解决方案、确 立项目目标。在这个过程中，必须同时明确项目目标 实现所受到的制约和限制条件。 项目构思是产生项目目标解决方案的过程，是 一种创造性活动，不存在固定模式可循。常用的分析 构思方法 : 1)项目混合法 2)比较分析法 3)集体创造法 8.2项目启动 25 项目构思 构思选择 D 情况分析及问题定义 目标的提出和目标系统设计 项目定义 项目审查 D 项目建议书 可行性研究 项目任务书 D 环境和情况调查 反 馈 D 为决策点 8.2项目启动 项目确立过程 26 项目选择方式项目选择方式 招标招标 1. 国际性竞争性招标 ICB （ International Competitive Bidding） ICB一般分为 10步（进行采购指南） 刊登采购总公告（ GPN） 资格预审 编制招标文件 刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于 6周或更多。 发售招标文件 投标 8.2项目启动 27 开标 评标 下列情况时可废除所有投标： 最低评标价的报价远远高于概算； 所有投标人对招标文件没有做出实质性响应； 缺乏有效的竞争性 授标 世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。 签定合同 8.2项目启动 28 投标申请书 8.2项目启动 29 如何做项目计划？ 回答五个问题： 项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？ What How Who When How much 技术目标 工作分解结构 人员使用计划 进度表 费用预算 航海图、行军图 保证足够信息，决定下步该做什么 立项完成后，必须制定详细的项目计划， 项目计划主要 包括制定工作计划、投资计划、进度计划、资源利用计 划，等等。 8.3项目计划 8.3项目计划 30 项目准备 主要包括基础准备和人员组织准备两部分。 1)基础准备工作 建立健全管理体制，完善完备管理规章制度； 事务处理流程要求科学化、程序化、规范化； 整理基础数据，规范基础数据管理，统一计量程序、计量手段、检 测手段和数据统计分析渠道，实现各类数据、文件、报表的统一化 。 2)人员组织准备 人员组织准备主要是必须建立一个项目管理常设机构。其中，组织 机构的主要领导是否参加是确保管理信息系统实施项目能否成功的 关键因素。此外，应该建立一支由系统分析员、管理岗位业务人员 和信息技术人员组成的项目实施队伍，明确各类人员（系统分析员 ，企业领导，业务管理人员，程序员，计算机软、硬件维护人员， 数据录人员和系统操作员等）的职责。 8.3项目计划 31 项目计划过程 8.3项目计划 32 项目计划的步骤 : l定义产品 l确定任务 l建立逻辑关系图 l为任务分配时间 l确定项目组成员可支配的时间 l为任务分配资源并进行平衡 l确定管理支持性任务 l重复以上过程直到完成 l准备计划汇总 项目计划 作用： 帮助（项目管理人 员）整合、协调项目管 理不同领域的信息交流 ，促进有效的沟通、有 效地对项目中的变更加 以控制和管理。 8.3项目计划 33 项目计划工具 1、工作分解结构图（ WBS， Work Breakdown Structure） 1） 工作分解结构图是指将项目按其内在结构或者实施过程的顺序逐层进 行分解而形成的结构示意图。 2）为了简化 WBS的信息交流过程，常常利用编码技术对 WBS进行信息交换 ，常用的 WBS图编码方法有四位编码法和六位编码法。 l四位编码法：第 1位数表示处于 0级的整个项目，第 2位数表示处于第 1级 的子单元（或子项目）的编码，第 3位数表示处于第 2级的具体工作单元的 编码，第 4位数表示处于第 3级的更细、更具体的工作单元的编码。编码的 每一位数字由左至右表示不同的级别，即第 1位表示 0级、第 2位表示 1级、 第 3位表示第 2级、第 4位表示第 3级。 l六位编码法：构成方法与四位编码法基本相同，其中第 3、 4两个数相当 于四位数编码法中的第 3位数，第 5、 6两个数相当于四位数编码法中的第 4 位数。 3）在制定 WBS编码图时，责任和预算也可以使用同一编码数字进行制定。 8.3项目计划 34 电子商务信息系统 1000 系统规划 1100 系统分析 1200 系统设计 1300 系统实现 1400 系统测试 1500 系统转换 1600 采集数据 1110 可行性研究 1120 准备系统规 划报告 1130 与 业务人员 沟通 1210 研究现有系 统 1220 明确用户需 求 1230 准备系统分 析报告 1240 分析数据输 入和输出 1310 开发软件 1410 测试软件 1510 人员培 训 1610 处理数据与 建数据库 1320 审查数据字 典 1330 准备系统设 计报告 1340 硬件规划 与采购 1420 网络实现 1430 准备系统 实现报告 1440 测试硬件 1520 测试网络 1530 准备系统 测试报告 1540 系统转 换 1620 准备系 统转换 报告 1630 0级 1级 2级 某 电子商务信息系统建设项目的 WBS示意图 8.3项目计划 35 WBS编码 预 算（元） 责 任者 WBS编码 预 算（元 ） 责 任者 1000 1400 1100 1410 1110 1420 1120 1430 1130 1440 1200 1500 1210 1510 1220 1520 1230 1530 1240 1540 1300 1600 1310 1610 1320 1620 1330 1630 1340 表示预算和责任的 WBS编码 8.3项目计划 36 2、线性责任图（ LRC图） 1）将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，即可 用于项目组织工作中的任务分配和责任落实，并形成线性责任 图。 2） LRC图是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表 示出有关部门（或者个人）对组织工作的关系、责任、地位。 8.3项目计划 37 责 任者 WBS 张 成 王 杰 李 明 周 义 李 上 周 缘 立 春 张 可 张 抗 张 名 吴 天 吴 非 郑 成 李 彭 李 双 1000电 子商 务 信息系 统 P S S S S 1100系 统规 划 P S S 1110采集数据 P S S 1120可行性研究 P S S S S 1130准 备 系 统规 划 报 告 S P 1200系 统 分析 P S S 1210与 业务 人 员 沟通 S P S S 1220研究 现 有系 统 P 1230明确用 户 需求 P 1240准 备 系 统 分析 报 告 P 1300系 统设计 P S S S 1310分析数据 输 入和 输 出 S S P 1320处 理数据与建数据 库 P S S 1330审查 数据字典 S S S P 1340准 备 系 统设计报 告 P S 某 电子商务信息系统的 LRC示意图 8.3项目计划 38 责 任者 WBS 张 成 王 杰 李 明 周 义 李 上 周 缘 立 春 张 可 张 抗 张 名 吴 天 吴 非 郑 成 李 彭 李 双 1400系 统实现 S S P S 1410开 发软 件 S P S S 1420硬件 规 划与采 购 S P 1430网 络实现 P 1440准 备 系 统实现报 告 P 1500系 统测试 S P S S 1510测试软 件 S S P 1520测试 硬件 S S P 1530测试 网 络 S S P 1540准 备 系 统测试报 告 P S S S 1600系 统转换 P S S 1610人 员 培 训 P S S 1620系 统转换 P S S 1630准 备 系 统转换报 告 S P S 某 电子商务信息系统的 LRC示意图 续表 8.3项目计划 39 3、项目行动计划表：为了实现项目目标，将有关的一系列活 动或者任务进行细分，并按内在的层次关系将所需要的资源、 前项任务、持续时间等，加以记录而形成的表格。最常见的两 种形式是备忘录式和表格式。 为 了使本 电 子商 务 信息系 统 建 设项 目能 够 如期完成，我 们 必 须 遵照下表采取行 动 ： 1月 1日 1月 28日 建 议 由 项 目 经 理 张 成 负责组织 完成系 统规 划任 务 ，由 项 目工程 师 王杰、李明等 具体 执 行。 11月 12日 12月 17日 建 议 由 项 目 经 理 张 成 负责组织 完成系 统转换 任 务 ，由 项 目工程 师 王杰、 项 目 组 长 周 义 等具体 执 行。 某 电子商务信息系统的行动计划表（备忘录式 ） 8.3项目计划 40 活 动 代号 小 活 动 完成 时间 负责 人 紧 前活 动 系 统规 划 A 1.采集数据 1月 1日 1月 14日 张 成 B 2.可行性研究 1月 1日 1月 21日 王杰 C 3.准 备 系 统规 划 报 告 1月 22日 1月 28日 李明 1， 2 系 统 分析 D 4.研究 现 有系 统 1月 29日 3月 4日 周 义 3 E 5.与 业务 人 员 沟通 1月 29日 3月 18日 李上 3 F 6.明确用 户 需求 2月 19日 3月 11日 周 缘 5 G 7.准 备 系 统 分析 报 告 3月 12日 3月 18日 周 义 4， 6 系 统设计 H 8.分析数据 输 入和 输 出 3月 19日 4月 29日 立春 7 I 9.处 理数据与建数据 库 3月 19日 5月 13日 张 可 7 J 10.审查 数据字典 5月 14日 5月 27日 张 抗 8， 9 K 11.准 备 系 统设计报 告 5月 28日 6月 10日 张 名 10 某 电子商务信息系统的行动计划表（表格式） 8.3项目计划 41 活 动 代号 小 活 动 完成 时间 负责 人 紧 前活 动 系 统实 现 L 12.网 络实现 6月 11日 7月 22日 吴天 11 M 13.硬件 规 划与采 购 6月 11日 8月 19日 张 克 11 N 14.开 发软 件 6月 11日 9月 23日 吴非 11 O 15.准 备 系 统实现报 告 9月 24日 10月 7日 王杰 12,13,14 系 统测 试 P 16.测试 网 络 10月 8日 10月 21日 郑 成 15 Q 17.测试 硬件 10月 8日 10月 21日 李彭 15 R 18.测试软 件 10月 8日 11月 4日 李双 15 S 19.准 备 系 统测试报 名 11月 5日 11月 11日 王杰 16,17,18 系 统转 换 T 20.系 统转换 11月 12日 11月 25日 张 成 19 U 21.人 员 培 训 11月 12日 12月 9日 周 义 19 V 22.准 备 系 统转换报 告 12月 10日 12月 27日 王杰 20,21 某 电子商务信息系统的行动计划表（表格式） 续表 8.3项目计划 42 4.常用的项目进度计划制定方法有以下四种 。 （ l） 关键日期法。这是最简单的一种进度计划方法，它只需列 出一些关键活动和进行的日期。 （ 2）甘特图（ Gantt图）。它是进度计划最常用的一种工具， 最早由 Henry L Gantt于 1917年提出。由于其简单、明了、直 观、易于编制，因此成为小型项目管理中编制项目进度计划的 主要工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全 局、基层安排进度时有用的工具。但是，由于甘特图不表示各 项活动之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此 ，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。 （ 3）关键路线法（ CPM， Critical Path Method）。 （ 4） 计划评审技术（ PERT， Program Evaluation and Review Technique）。 CPM和 PERT两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整 个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。 8.3项目计划 43 公 司 局 域 网 建 设 工 作 任 务 分 配 表 项 目 名 称 公 司 局 域 网 建 设 活 动 周 期 （天） 最早开始 （天） 最早 结 束 （天） 时 差 （天）编 号 名 称 A 机房装修 30 0 30 0 B 房 间 布置 20 30 50 0 C 网 络 布置 30 30 60 10 D 硬件安装 20 50 70 0 E 软 件 测试 10 70 80 0 关键日期法： 甘特图（ Gantt图）： 8.3项目计划 44 n 网络计划法： 1）节点式网络： 2）箭线式网络 ： 8.3项目计划 45 n 计划网络的时间计算 各个节点的最早实现时间可计算如下 ： tE（ 1） =0 tE（ 2） = tE（ 1） +t（ 1， 2） =0+2=2 tE（ 3） = tE（ 2） +t（ 2， 3） =2+1=3 tE（ 4） = tE（ 3） +t（ 3， 4） =3+5=8 tE（ 5） = maxtE（ 3） +t（ 3， 5）， tE（ 4） +t（ 4， 5） =max3+8， 8+0=11 tE（ 6） = maxtE（ 2） +t（ 2， 6）， tE（ 5） +t（ 5， 6） =max2+9， 11+3=14 tE（ 7） = tE（ 6） +t（ 6， 7） =14+1=15 8.3项目计划 46 各个节点的最迟实现时间计算如下： tL（ 7） = tE（ 7） =15 tL（ 6） = tL（ 7） -t（ 6， 7） =15-1=14 tL（ 5） = tL（ 6） -t（ 5， 6） =14-3=11 tL（ 4） = tL（ 5） =11 tL（ 3） = mintL（ 5） -t（ 3， 5）， tL（ 4） -t（ 3， 4） =min11-8， 11-5=3 tL（ 2） = mintL（ 6） -t（ 2， 6）， tL（ 3） +t（ 2， 3） =max14-9 ， 3-1=2 tL（ 1） = tL（ 2） -t（ 1， 2） =2-2=0 8.3项目计划 47 8.4 项目实施 项目实施包括 :项目执行和项目控制 1)项目执行 项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、 项目风险管理等内容，是执行项目进度计划的 具体措施。 类似系统实施。 8.4项目实施 48 2)项目控制 。 项目控制应抓住以下几个方面：检查并掌握实 际进度情况；分析计划提前或拖后的主要原因 ，决定应该采取的相应措施或补救办法，及时 调整计划。 8.4项目实施 49 传统的被动控制过程就是 “纠正偏差 ”的过程 检 查 项目实施过程 纠 偏 偏 差 正 常 实际数据 与计划对比 修改计划修改计划 输输 入入 输输 出出 干干 扰扰 循循 环环 8.4项目实施 50 项 目网 络计 划 检查 （第 5天）示意 图 检查 方法：首先 检查 关 键线 路，分析 进 度是否正常；然后 检查 非关 键线 路上工 作的 进 度，分析它 们 提前和拖后的情况。 检查结 果如表 8-3所列。 网络计划检查结果（第 5天） 工作 编 号 工作名 称 在第 5天 时 尚 需作 业 天数 按 计 划最 迟 完 成前尚有天数 目前尚有 总 时 差天数 原有 总 时 差天 数 情况分 析 （ 2， 3) B 1 6-5=1 1-1=0 0 正常 （ 4， 8） F 1 10-5=5 5-1=4 4 正常 8.4项目实施 51 4. 项目责任控制图项目责任控制图 责 任部 门 工期（月） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 计 划部 经营 部 系 统设计 和 设计组 工程部 施工部 计 划 项目批准 系统选择 需 求 分 析 系 统 建 议 研究 投 标 说 明 建模 系统设计 硬件选择说明 地点准备 文件交换 培训 测试 实 施 系统认可 决算 A A 8.4项目实施 52 8.5 项目结束 项目结束 项目 结束 是项目生命周期的最后阶段的最后一步，它的出现标 志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不 可能实现。无论哪一种情况出现，都表明该项目已经到达终点。 项目 结束 形式多种多样：按照其结束结果，可以分为成功结 束和失败结束；按结束的程度，可以分为完全结束和部分结束； 按结束的状态，可以分为绝对结束、合成结束、自灭结束。 8.5项目结束 53 项目结束的因素： 1项目的目标已经实现 2项目的下一步进展已经很难或不可能获得 3项目被无限期地延长 4项目所必需的资源被转移出该项目 5项目的关键成员离开项目组 除了以上所述 5类导致项目结束的因素之外，还有项目目标和范 围定义不清楚；高层管理人员不支持；项目经理人选不当以及 计划和控制薄弱等其他方面的原因。 8.5项目结束 项目结束的因素 54 项目结束的过程： 通常，项目结束过程如下几个方面： （ 1）保证涉及项目结束的所有任务的完成； （ 2）通知客户项目完成情况，保证与客户达成的各种协议的实 施，各种涉及客户的处理必须获得客户的认可； （ 3）监督项目有关账目的结清，清理最终账目； （ 4）决定需保存的文档（电于文档、手册、报告和其他文件） ，保证有关文件存放在适当的地方并负责文件递交给相应的文档 管理员保管； （ 5）重新安置人员、物资、设备及其他资源； （ 6）保证完成有关文档，包括项目的最终评价并准备和提交项 目结束报告。 8.5项目结束 55 项目结束报告： 项目结束报告由项目结束负责人撰写，主要包含如下 几方面的内容： （ 1）立项原因和项目的整体概况 （ 2）项目的组织结构和主要责任人情况 （ 3）项目到结束时已实施的情况 （ 4）项目已实施部分的绩效 （ 5）项目出现的问题分析及有关责任划分 （ 6）对项目结束后的各项工作安排 其中包括：人事安排，各种资金、物资和文档资料的 交接情况等应做明确的说明。 （ 7）正式宣布项目即时完全结束 8.5项目结束 56 信息系统开发的项目管理的工作流程图 （项目管理流程） （信息系统开发过程） 立项与可行性研究 系统初步调查与 可行性研究 项目实施管理 开发管理 规定应交付的文档 资源需求估算 费用估算 工期估算 制定工序表 进度管理 质量保证管理 开发总结保证 测试管理 制定测试计划 测试分析报告 用户手册 运行管理 项目后评价管理 详细调查 新系统逻辑方案 系统运行与维护 系统总体设计 详细设计 编程 测试 系统安装 系 统 分 析 系 统 设 计 系 统 实 施 57 项目管理练习 2003 12我学习 我进步 我成熟我思索 58 问 题 n 有时候你是不是觉得凭借自己的直 觉和积累的管理知识，就可以把事 情办好？ n 有时候你是不是觉得自己解决问题 的办法已经很科学、很有效率了？ n 那好，我们做个测试如何？ 59 你的解决方案有多好？ 练习： 月亮王 1、你是路易 10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三 个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好 就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要 12周，但容易建成， 1周即 可；中地牢设计要 5周，施工要 6周；大地牢设计只要 1 周，但建造要用 9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造 而建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？ 60