管理学配套教材第四章

兰州交通大学经济管理学院 第四章 决策 【 学 习 目的与要求 】 正确理解决策的含义、作用、类型、原则 了解决策的要素 描述决策的程序 掌握决策的方法 【 案例 】 西南航空公司的决策 第一节 决策的含义及相关概念 一、决策的含义 （一）什么是决策？ 通过对问题的识别，科学地确定和选择最佳方案并实施方案的过程 。 从决策的含义来看，决策具有以下的特点： （ 1）决策的主体是管理者。 （ 2）决策的本质是由多个步骤构成的决策过程 （ 3）决策的目的是通过对问题的识别，利用机会，解决问题。 （ 4）决策的方案一般是两个以上的方案。是从两个或两个以上的可行方 案中选择一个合理方案的分析判断过程。 西蒙的决策 观 点 西蒙说： “决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成 的；管理就是决策。 ” 决策人假设要点包括： （ 1）理性是有限的。 （ 2）寻求满意解。 （ 3）组织是一个 “诱因和贡献 ”平衡系统。 西蒙对决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的 地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系 在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟 出一个心理学和人工智能的研究方向。 过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策是不恰当 的。 二、决策的基本要素 （一）决策者 在决策的过程中，人是决策的主体。 （二）决策对象 决策对象可能涉及不同的领域，但它们都具有一个共性， 即人的行为能够施加影响的区域。 （三）信息 信息分为内信息和外信息，内信息是决策系统运动、变化 、发展的根据，外信息则是决策系统运动、变化、发展的 条件。 （四）决策理论与决策方法 （五）决策结果 三、决策的类型 （一）根据决策的主体不同分类 根据决策的主体不同可以把决策分为个人决策和群体决策 。 个人决策指个人在参与组织活动中的各种决策，决策主体 是组织中的个人。 个人决策对其他人有影响但不具强制性。 群体决策的决策主体是群体（组织）。决策的依据是组织 在一定时期的特定目标。 群体决策对组织内的个人具强制性。 三、决策的类型 （二）按决策的重要程度分类 1、战略决策 事关组织兴衰成败的全局性、长期性的大政方针的决策。 战略决策的影响时间长且范围广，重点在组织与环境的关系，解决组 织做什么，一般由组织的高层管理者做出，形式大多为非程序化决策 。 2、管理决策 管理决策由中层管理者做出，旨在执行战略决策中，合理选择、使用 人、财、物等资源，在企业的决策链中起着承上启下的作用。 管理决策影响时间较短，范围较小，属于组织中部门的决策，其影响 的重点在于组织内部资源的有效利用，是解决如何做的问题。 3、业务决策 又称作业决策，一般由基层管理者做出，是指执行管理决策中，日常 作业方面的具体决策。属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有 效的组织，解决具体怎样做的问题，具有程序化的特点。 三、决策的类型 （三）根据决策的初始性不同分类 1.初始决策 组织对拟从事的某种活动进行的初次选择。 初始决策执行前对环境无影响，是从零开始的决策。 2.追踪决策 在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的调整 。 初始决策后，组织所处的环境可能会随时间的推移而发生 变化，这就要求组织及时进行调整。 三、决策的类型 （四）根据决策的重复程度不同分类 1.程序性决策 常规或例行性决策，在日常管理中以相同形式重复出现的决策。 常规、例行、重复、频繁、因果关系确定是程序性决策的基本特征。 程序性决策的关键是日常活动的程序化。 程序化决策通常用于解决一般性问题，其决策权也多为组织的基层管 理者。 2.非程序性决策 是非常规或例外决策，这种决策在管理中很少重复出现、无先例可循 。 非常规、例外、新的、因果关系不确定是其主要特征。 它一般用于解决组织所遇到的重大的、不经常出现的问题。非程序化 决策带有一定的创造性。所以，非程序化的决策主体一般是组织的高 层管理者。 三、决策的类型 （五）根据决策因素的确定程度不同分类 根据决策因素的确定程度不同分类确定型、风险型和不确定型决策三 类。 确定型决策是指掌握了各可行方案的全部条件，可以准确预测各方案 的后果并从中选择一种最有利方案的决策。 风险型是指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的 后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性。 不确定型决策是指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确 定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策。 四、决策的原则 （一）满意原则 决策的满意原则是西蒙提出来的 ，是通过对运筹学家们的 “最优 ”决策 标准提出了尖锐的批评对后提出的。 （二）层级原则 （三）群体决策与个人决策相结合的原则 （四）系统原则 战略决策、非程序性决 策、不确定型决策 高层管理者 管理决策、程序性 决策、确定型决策 中基层管理者 五、决策的原理 决策的人数越多，分担责任越小的原理 个人决策比集体决策失误的可能性增大的原理 决策成本随决策人数的减少而降低的原理 决策 “推销 ”成本随决策者人数的减少而上升的原理 “旁观者清，当局者迷 ”的原理 第二节 决策过程 识别并提出 问题 确定决策 目标 拟订备选 方案 分析、评价 方案 选择最佳 方案 实施方案 评价决策 效果 【 案例 】 “沙格型 ”汽车 年，由马来西亚国营重工业公司和日本 “ 三菱 ” 汽车公司合 资亿美元生产的新款汽车 “ 沙格型 ” 隆重推出市场。马来西亚 政府视之为马来西亚工业的 “ 光荣产品 ” ，产品在推出后，销售量很 快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为 “ 沙格型 ” 汽车的一切配件 都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西 亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素 是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此， 技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出 现失误， “ 沙格型 ” 汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现 而已。科学决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策 行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标 错了，就会导致决策失败。 第三节 决策方法 正确选择决策方法是决策成功的必要条件，一般来说，决 策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类。 定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策 者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种 “ 软技 术 ” 。 定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决 策方法。 一、定性决策法 （一）头脑风暴法 头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引 起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。 头脑风暴法是阿历克斯 奥斯本于 1938年首次提出的。奥 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起 脑海的创造性风暴。是一种集体开发创造性思维的方法。 头脑风暴法决策过程为：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确 的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内 “自由 ”提出尽 可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留 待稍后再讨论和分析。时间安排应在 2小时，参加者以 56人为宜。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创 造性思维的共振和连锁反应产生更多的创造性思维。 一、定性决策法 （二）特尔菲法 特尔菲法是由美国兰德公司于 20世纪 50年代初发明的。 特尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专 家集体判断。 特尔菲法的实施过程大致如下： (1)拟定决策提纲 (2)选定决策专家 (3)征询专家意见 (4)修改决策意见 (5)确定决策结果 特尔菲法特点： (1)匿名性。 (2)反馈性。 (3)收敛性。 一、定性决策法 （三）哥顿法 哥顿法是美国人哥顿于 1964年提出的决策方法。 该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼 统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）讨论解决方案；当会议进 行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成 员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。 哥顿法是一种由会议主持人指导进行集体讲座的技术创新技法。其特 点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某 一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用 “抽象的阶梯 ”把问 题抽象化向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究，一步步 地将与会者引导到问题本身上来。 一、定性决策法 （四）淘汰法 它是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍 ，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。 淘汰法可事先规定最低满意度，达不到满意度的方案予以 淘汰。 二、定量决策方法 （一）确定型决策方法 确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险， 只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的 结果。 属于确定型决策方法的主要有直接判断法、盈亏平衡分析 模型和经济批量模型。 二、定量决策方法 1、直 观 判断法 例 4 1： 某企业需要向银行贷款，现有三种利率方案， A 银行年利率 7.5%； B银行年利率 8% ； C银行年利率 8.5% ，应向哪家银行贷款？ 二、定量决策方法 2、盈 亏 平衡分析法 盈 亏 平衡分析法又称 为 量本利分析法，是 进 行 总产 量 计 划 时 常使用 的一种定量分析方法。 利 润 是 销 售收入与企 业总 成本之差，收入与成本都是 产 量的函数。 成本按照与 产 量的关系可以划分 为 固定成本和 变动 成本，盈 亏 平衡 点 产 量即就是利 润为 零 时 的 产 量，表示企 业 最低限度 产 量水平。 固定成本 收入 /成本 变动成本 成本 销售收入 0 Q* 产量 亏损区 盈利区 二、定量决策方法 例 4 2:某企业产品的销售价格为 10万元 /台，单位变动成 本为 6万元，固定成本为 400万元，求： (1)临界产量为多少？ (2)临界产量的销售额是多少？ (3)若计划完成 200台能否盈利？盈利额为多大？ 二、定量决策方法 （二）风险型决策方法 风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期 望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积 之和。 决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，因此， 决策树分析决策方法又称概率分析决策方法，它是现代管 理中常用而有效的决策方法之一。决策树就是用数枝分叉 形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩 下的最后的方案即是最佳方案。 二、定量决策方法 决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。决策 树法的步骤如下： 第一步：绘制决策树。绘制决策树时，采用从左到右层层展开的方式 。首先画出决策结点，用方块表示，表示决策由此开始；接下来，根 据不同方案数从决策结点画出数根方案枝；再在各方案枝末梢画出状 态结点，用圆圈表示；最后，由各个状态结点绘出若干概率枝，每一 根概率枝代表一种自然状态。 第二步：计算期望值。按照从右到左的顺序依次计算。先是根据不同 方案在不同自然状态下的期望值计算该方案的期望值，记在该方案的 自然状态点上。在计算各方案的期望值时，应把实施方案所花的费用 扣除，最后可把最优方案的扣除实施费用后的期望值记在决策点上。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，选出期望值最大的方 案，其余方案可记上 “ ”符号，这叫作 “剪枝 ”。 二、定量决策方法 状态结点 0 1 方案枝 方案枝 概 率 枝 损 益 值 2 二、定量决策方法 例 4 3：某企业开发新产品，需对 A、 B、 C三方案进行决策。三方案 的有效利用期均按 6年计，所需投资： A方案为 2000万元， B方案为 1600万元， C方案为 1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概 率为 0.5，需求量一般的概率为 0.3，需求量低的概率为 0.2。各方案 每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？ 需求高 0.5 需求一般 0.3 需求低 0.2 A项 目 (万元 ) 1000 400 100 B项 目 (万元 ) 800 250 80 C项 目 (万元 ) 500 150 50 二、定量决策方法 （三）不确定型决策方法。 对于不确定型决策，决策者无法预测自然状态发生的概率 ， 特点为： (1)必须有明确的目标； (2)必须有两个以上的可 行方案； (3)必须有两种以上的自然状态； (4)必须有不同 方案的损益值。 不确定性决策的方法主要有：最大最小值法、最大最大值 法、最小后悔值法等。 二、定量决策方法 1、最大最小 值 法 属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲 观 决策法、保守法、小中 取大法。 是坏中求好，即先从每个方案中 选择 一个最小的 损 益 (最坏的 结 果 )， 然后从中 选择 一个相 对 最大者 (坏中求好 )，其所 对应 的方案就是 较 好 方案。 例 4 4：某公司准 备 生 产 一种新 产 品， 对 未来的 销 售情况只能作大 致的估 计 ，市 场 可能出 现销 路好、一般、差三种情况，公司有三套 方案可 执 行： (1) 改 进 生 产线 ； (2)新建生 产线 ； (3)与其他 单 位 协 作 。各方案的 损 益 值 如表 43 所示， 试进 行决策。 表 4 3 某公司决策 资 料表 （ 单 位：万元） 方案 销 路好 销 路一般 销 路差 最小 值 1.改 进 生 产线 2.新建生 产线 3.与其他 单 位 协 作 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 -40 -80 16 二、定量决策方法 2、最大最大值法 也称冒险法、大中取大法、乐观决策法。 这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获 得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。 在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的 状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。 例 4 4：某公司准备生产一种新产品，对未来的销售情况只能作大致的估 计，市场可能出现销路好、一般、差三种情况，公司有三套方案可执行： (1) 改进生产线； (2)新建生产线； (3)与其他单位协作。各方案的损益值 如表 43 所示，试进行决策。 表 4 3 某公司决策 资 料表 （ 单 位：万元） 方案 销 路好 销 路一般 销 路差 最小 值 1.改 进 生 产线 2.新建生