组织与人力资源规划

人力资源规划方法的案例分享 2013年 4月 中国 深圳 MERCER 2* 目录 组织管理有效性与人力资源规划 人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析） 案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析） MERCER 3* 有效的组织管理是业务战略的落地保障，也是人力资源管理体系的基础 组织六要素设计 有效性衡量方式 劳动 力产 出 业务产出 管控架构 衡量 工作流程 决策机制 报酬与激励 人才管理 信息沟通及知识管理 业务战略 组织管理六要素 业务议题 组织管理有效性现状分析 外部环境 战略目标 差距 分析 及优 化规 划业务挑战 MERCER 4* 人才管理 人力资源数量 /结构规划 人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等） 人才选拔、培养、发展与保留 战略及举措 组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性 衡量组织有效性 关键标准 工作流程 关键的业务流程 流程中任务及活动 工作流程的配合及 独立性要求 管控架构 管控模式定位 组织架构合理性 清晰的汇报关系及要求 角色及职责分工 信息沟通及知识管理 沟通机制完善程度 信息传递有效程度 信息系统应用成熟度 知识运用和累积管理 决策机制 决策流程 决策职责 决策效率（速度和质量） 决策授权情况 报酬与激励 物质及非物质激励情况 长短期激励情况 绩效考核体系 职业发展机会 本次介绍重点 组织是否有效支撑业务 发展目标的实现？ 各组织要素直接的整合 性如何？例如人员的选 拔培养与人才激励是否 具有联动性？ 组织设置是否被关键的 利益相关者接受或认可 ？如股东、核心员工等 组织对行业环境改变的 适应性如何？ 对于组织有效性的衡量 操作可行性如何？如， 是否容易追踪及衡量标 准明确？ MERCER 5* 人力资源规划的定义 人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源及需求之间差 距的一个系统的过程。它为识别、发展和储备人力资源以支持 XYZ公司的经 营目标提供了合理的基础 它可以作为行动指南以便你可以在合适的时间，以合适的成本，将具有 合适能力的人员放在合适的岗位上 人力资源规划包括 : 一个综合性的，有条理的，并且持续不断的系统的过程 明确达成组织目标所需的人力资本，包括何时何地需要多少具备何种技能的员 工 制定战略以满足以上需求，包括吸引（和保留）组织所需数量和技能的员工所 需要采取的行动 MERCER 6* * 人力资源规划与业务需求之间的关系 01-02 03-04 05-06 07-08 09-10 01-02 03-04 05-06 07-08 09-10 01-02 03-04 05-06 07-08 09-10 01-02 03-04 05-06 07-08 09-10 业务需求 人员数量 延迟反应 人员的变化慢于业务的 变化，通常见于 能源行 业 等 谨慎反应 人员的变化与业务变化 一致，但变化幅度更加 保守，通常见于 传统制 造业以及运输交通业 等 过激反应 人员的变化快于业务的 变化，通常见于 银行业 以及 咨询业 一致反应 人员的变化与业务变化 一致，变化幅度较为接 近，通常用于 服务业 、 投资银行等 一般实践 一致反应模式多用于生产运行人员，其人员增长与业务增长保持相对一致，且人员数量基本满 足业务需求。这与生产运行人员主要为外部客户提供服务的工作性质有关 谨慎反应模式多用于行业内其它人员，即人员增长与业务增长趋势保持相对一致，但人员数量 与人员需求保持一定距离。这部分人群通常是对内服务，工作弹性较高，通常人员数量会低于业 务需求 MERCER 7* 人力资源规划方法论 通过选取标杆对照、分析业务相关性和预算人工成本三大步骤，实 现对人员数量、结构、质量的预测 人 力 资 源 规 划 数量 结构 预算人工成本 选取标杆对照 人 员 编 制 预 测 定编流程： 研讨、收集与人员定编 相关的 驱动因素 ； 筛选驱动因素，获得可 持续获得的与人数相关 的指标； 参照企业内外部的标杆 值，结合企业业务特点 的整体考量来确定人员 编制方案； 人员编制预测需要和人 工成本预算保持一致。 分析业务相关性 质量 MERCER 8* * 人力资源规划的流程 数量部分 确立标杆公司以及标杆 数据 确定模型驱动因素 建立测算模型 按照公式计算未来几年 的人员需求 确定标杆公司 根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆 调整标杆数据 根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整 1 2 3 4 研讨 企业相关部门研讨 美世内部专家研讨 访谈 访谈及资料收集 美世行业专家访谈 数据分析 验证数据合理性 确定最终驱动因素 各驱动因素分别与人数 建立计算公式 运用标杆数量建立 测算模型 赋予各计算公式权重 根据战略重点分解 及行业惯例，由内 外部专家打分法确 认各驱动因素权重 测算未来几年人员编制 按照公式以及权重得出 最终人员需求模型，测 算未来几年的人员数量 需求 MERCER 9* 驱动因素的定义及原则 如何理解与人员定编相关的驱动因素 什么是驱动因素？ 与某一类人群增长或减少密切相关的，可 衡量可量化的因素指标。 驱动因素有几种类型？ 业务类指标： 如飞机数， ASK（可用客公 里），飞机升降次数等。 财务类指标： 如收入数、费用数、利润数 等。 人员类指标： 如支撑的业务人员数量。该 指标多适用于后勤支撑类及业务辅助类人 员。 1、核心因素原则 对于某类人数研讨获得的多个驱 动因素，可进一步分析是否存在 主导驱动因素，是否需要把多个 驱动因素进行精简 2、数据可得性原则 驱动因素的指标数据必须是可持 续获得、获得简单，定义理解一 致的 3、可对标性原则 如果公司重视对外对标性，该驱 动因素是否在行业内、分公司间 具有可比性，也很重要。 MERCER 10* * 建立人力资源规划测算模型的常用工具 根据不同的需求，灵活组合使用各类建模工具 5. 研讨切分法 4.内部分析建模法 3. 直接对标法 2.标杆数据建模法 1. 工时法 具体方法 根据一定时期内的工作时间来测算人员需求 适用情况 生产运行人员 具体方法 采用多家标杆公司进行建模，将模型套用到企业 适用情况 有多家标杆数据 具体方法 直接套用某标杆公司人员数量与驱动因素的比例 适用情况 直接参照某家标杆数据，且业务模式类似 具体方法 对企业内部数据进行研究及建模，测算未来人员需求 适用情况 当前人员效率尚可的情况 具体方法 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时 通过研讨会的方式进行决策 适用情况 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面 6.按相关规定法 具体方法 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 适用情况 有相关规定的部门，例如航空行业等 7. 战略分析法 具体方法 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未 来的人员编制发展方向 适用情况 战略定位明晰的部门 /分部 /人群 MERCER 11* 目录 组织管理有效性与人力资源规划 人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析） 案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析） MERCER 12* 目录 组织管理有效性与人力资源规划 人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析） 案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析） MERCER 13* 案例二背景介绍 大型航空业企业； 对其下属的 6大区域营销中心和 40多家营业部进行人力资源规划； 梳理各营业部的角色定位及职责分工，并在此基础上核定人员编制，提高其 效率分布的合理性。 全公司的销售人员整体效率与标杆企业相比处于优势，但全国分布差异较大 ； 各营业部的角色定位差异较大，因此前后台人员结构差异较大； 项目背景 项目内容 项目难点 分析各营业部的战略定位及业务模式，将营业部分类； 明确各营业部的角色定位及职责分工； 核定各营业部的人员编制数量及 2012年至 2015年的效率提升路径图。 MERCER 14* 营销事业部的人力资源规划 第一步：业务分析 业务分析 各营业部共性 （业务模式一致 ） 各营业部个性 （业务定位不同 ） 对编制测算的影响 业务模式基本类似 营业重点有所不同 市场状况有所不同 业务范围有所不同 市场潜力有所不同 测算方法保持一致 选取内部标杆时，选择具有代表性 的营业部，且兼顾各区域各规模 根据不同战略定位及业务模式，将 营业部区分为销售、服务、行政等 针对重点开发区域，在效率提升比 例上有所不同 各营业部按照销售、服务、行政三类不同的角色定位，分别选取标杆对照，并分区域考虑营业重点和市场潜力 通过分析各营业部的共性与个性，来确定建模及测算方法 示 例 MERCER 15* 注：作为区域营销中心的市场销售部及营业部在进入建模时，对大区管理人员进行刨除之后计算 营销事业部的人力资源规划 第二步： 选取标杆对照， 确定建模的内部标杆 3.兼顾各种规模 兼顾营业部的销售 规模 4.效率较高 选取效率指标值较 高、业绩完成较好的 营业部 1.有代表性 选取与其它机构共 性较大的营业部 2.兼顾各大区域 兼顾华东、华南 、华北以及西部地 区 人员类别 标杆选取结果 客运销售人员 市场销售部 ：四川、浙江、北京 营业部 ：乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、长春、长沙、深圳、哈尔滨、郑州、 温州、大连、徐州、银川、重庆、南宁、沈阳 货运销售人员 市场销售部 ：西北、北京、山东、浙江、云南、江苏 营业部 ：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、 银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆 客运保障人员 营业部 ：福州、呼和浩特、贵阳、郑州、桂林、大连、南宁、西宁、厦门、银川、徐州、长沙、哈尔滨、长春、重庆 货运保障人员 营业部 ：广州、深圳、厦门 示 例 MERCER 16* 营销事业部的人力资源规划 第三步： 确定驱动因素 （ 1/2） 大区管理驱动因素： 所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入 客运销售驱动因素 (市场销售部 /营业部 ) ： 客运收入，承运人数，航班量，座公里数 货运销售驱动因素 (市场销售部 /营业部 ) ： 货邮收入，出港班次，出港货邮 客运保障驱动因素 (营业部 )： 航班量，承运人数 货运保障驱动因素 (营业部 )： 进出港班次，出港货邮 业务支持 &财务 &行政后勤驱动因素 (市场销售部 /营业部 ) ： 所服务人员数量 销售类驱动因素： 客货运收入，承运人数，航班量，座公里数 保障类驱动因素： 航班量，承运人数 自下而上 自上而下 货运销售 货运保障 财务 行政后勤 分类测算 客运销售 客运保障 本营业部的执行人员分类测算大区的管理人员 根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单 示 例 MERCER 17* 根据该指标与各类人员工 作量的联系紧密性 根据该指标与标杆航空公 司整体绩效的联系紧密性 根据该指标在标杆航空公 司人员效率计算中的使用 频率高低 人 员类 别 驱动 因 素 打分 结 果 权 重 客运 销 售人 员 客运收 入 5.0 0.5 承运人 数 3.8 0.3 航班量 2.7 0.1 座公里 数 2.6 0.1 客运保 障人 员 航班量 5.0 0.6 承运人 数 4.2 0.4 营销事业部的人力资源规划 第三步：确定驱动因素 （ 2/2） 人 员类 别 驱动 因 素 打分 结 果 权 重 货 运 销 售人 员 货邮 收 入 4.9 0.6 出港班 次 3.7 0.3 出港 货 邮 2.3 0.1 货 运保 障人 员 货邮 收 入 3.8 0.3 进 出港 班次 5.0 0.5 出港 货 邮 31 0.2 大区管理人员 驱动 因素 打分 结 果 权 重 所 辖营业 部个数 3.3 0.2 所 辖营业 部 总 人数 4.2 0.4 所 辖营业 部客运收入 4.3 0.4 执行人员 驱动因素权重 示 例 专家从 3个维度进行打分 MERCER 18* 营销事业部的人力资源规划 第四步：选取模型类型 （ 1/3） 模型示意及其含义 人员数量随业务规模 “ 匀速 ” 增长 从人员角度不能体现 效率提升 从人员角度未体现 “ 规模效应 ” 人员数量增速低于业 务规模增速 从人员角度体现效率 提升 从人员角度体现 “ 规 模效应 ” 该模型为市场标杆普 遍使用的模型 业务规模 人 员 数 量 匀 速 模 型 低 速 模 型 业务规模 人 员 数 量 适合模型 内部及标杆数据分析验证 内部数据：总部营销委的销售管理人员与 所辖营业部规模及个数的关系 外部标杆数据：标杆航空公司的销售管理 人员与所辖营业部规模及个数的关系 根据上述验证，大区 /营销委管理人员的 人数与所辖营业部规模及个数之间的关系 适合以低速模型来模拟 大区管理人 员 R2（拟 合度） 所 辖营业 部个数 0.951 所 辖营业 部客运收入 0.819 大区管理人员适用于低速模型 示 例 MERCER 19* 营销事业部的人力资源规划 第四步：选取模型类型 （ 2/3） 模型示意及其含义 人员数量随业务规模 “ 匀速 ” 增长 从人员角度不能体现 效率提升 从人员角度未体现 “ 规模效应 ” 人员数量增速低于业 务规模增速 从人员角度体现效率 提升 从人员角度体现 “ 规 模效应 ” 该模型为市场标杆普 遍使用的模型 业务规模 人 员 数 量 匀 速 模 型 低 速 模 型 业务规模 人 员 数 量 适合模型 内部数据分析验证 一 线 保障人 员 R2（拟 合度） 航班量 0.769 承运人数 0.726 各营业部及分子公司市场销售部人员与业务 规模的关系与标杆市场一致 (回归预测 ) 营销委前端人员效率尚可 营销委前端人员适用于 内部 数据回归模型 一 线销 售人 员 R2（拟 合度） 客运收入 0.859 承运人数 0.796 航班量 0.726 座公里数 0.744 执行层面的销售及保障人员适用于低速模型 示 例 MERCER 20* 营销事业部的人力资源规划 第四步：选取模型类型 （ 3/3） 模型示意及其含义 特征 人员随着所服务人 员人数的增长而呈比例增 长，但比例在不同的人员 区间有所不同 函数式 Y=a%*X 适用范围 偏执行层面 的人员，例如二级单位及 分子公司的人员 特征 人员随着所服务 人员人数的增长而呈比例 增长，但比例在不同的人 员区间有所不同 函数式 Y=Y1(X11XX12),Y2(X21 XX22) 适用范围 偏政策制 定层面的人员，例如总部 人员 适合模型 标杆数据分析验证 以上分析表明：标杆公司人员增长趋势符合 所选模型假设 职能 +业务支持人员适用于分 段式匀速模型 减 速 线 性 模 型 楼 梯 式 增 长 模 型 财务 人 员 R2（拟 合度） 服 务 人 员总 数 0.806 行政后勤人 员 R2（拟 合度） 服 务 人 员总 数 0.964 业务规模 人 员 数 量 业务规模 人 员 数 量 职能 &业务支持人员适用于分段式匀速模型 示 例 MERCER 21* 营销事业部的人力资源规划 第五步： 建立测算模型（客运销售人员建模结果样例） 驱动因素 权重 最终建模结果 客运收入 （百万） 0.5 人数 =0.5*(客运收入 *0.016+4.050)+0.1*（航班量 0.379 -14.898） +0.1*（座公里数 0.432-7.611） +0.3*（承运 人数 *0.185+1.774）座公里数 （百万） 0.1 航班量 0.1 承运人数 （万） 0.3 各营业部客运销售人员 各分子公司客运销售人员 驱动因素 权重 最终建模结果 客运收入 （百万） 0.5 人数 =0.5*(客运收入 *0.022+35.147)+0.1*（航班量 0.457-28.790） +0.1*（座公里数 0.523-8.142） +0.3* （承运人数 *0.132+24.092）座公里数 （百万） 0.1 航班量 0.1 承运人数 （万） 0.3 示 例 MERCER 22* 目录 组织管理有效性与人力资源规划 人力资源规划的案例分享 案例一：地产行业人力资源规划案例分享 案例二：美世案例介绍（注重工作效率分析） 案例三：美世案例介绍（注重工作流程分析） MERCER 23* 案例三背景介绍 大型保险公司； 制定操作类岗位的人力资源规划工作效率模型 全国各营业大厅工作人员的工作效率差异较大； 项目背景 项目内容 项目难点 制定重点操作类岗位（车险理算岗、车险查勘小额定损岗、车险出单岗）的 人员编制数量规划。 MERCER 24* 利用工时法制定人力资源规划 工时法的工作流程 工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数 。工作效率法分为产量定额 和时间定额两种形式。 1、了解该岗位的实际 工作内容，并选取合适 的测算试点 2、在试点进行调查， 通过观察或访谈的方式 了解该岗位的实际数据 3、对所收集的数据进 行整理分析，确定合理 的工作效率值 4、根据确定的工作效 率，设计公式并测算该 岗位的实际人员编制数 主 要 工 作 步 骤 l 工作效率法非常适合有 固定工作任务的生产或操作型岗位 的定编测算 l 该方法需要有关业务部门提供非常详细的业务数据，在业务数据缺失的 情况下，只能通过访谈或者观察的办法了解每项工作任务的工作效率 l 除了工作效率之外，为了提高测算的精度，需要尽可能多地考虑所有的 因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作时间等等。 l 定编公式设计出来后需要带入实际的数据进行校对。 假设： l 某营业厅每年一般业务处理数 = 1,200,000个 l 营业人员处理每笔业务的标准工作效率（时间定额） = 0.05小时 l 营业人员年平均出勤率 = 95% 结算结果： 人员数量 = 业务处理数 x 时间定额 / (员工工作时间 x 出勤率 ) 1,200,000个 x 0.05小时 / (8小时 x 251天 x 0.95) = 32人 示例 MERCER 25* 部门人员编制 个体差异 劳动生产率 工时利用率 组织的效率 内部标杆法 职位设置优化 组织优化 关键行动标准工作时间 工时利用率合理性分析 目标推导法 个人能力差异 地域差异 目标 方法关键因素 利用工时法制定人力资源规划 主要关键考虑因素 MERCER 26* 案例三介绍 操作类岗位精细定编具体流程 各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该 岗位必须要完成的工作步骤；非标准化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分 公司也许并没有该项操作 对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料； 对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导 梳理工作任务和 工作流程 收集操作类岗位 的工作任务、工 作流程现状； 工作任务和工作 流程现状梳理， 确定标准化和非 标准化工作任务 和工作流程 1 收集分公司操作 类岗位标准化工 作任务的工作效 率数据； 收集分公司操作 类岗位非标准化 工作任务的工作 效率数据 收集工作效率和 工作量数据 2 确定各工作步骤 标准工时 对收集到的分公 司工作效率数据 进行统计分析； 依据统计分析结 果，确定各工作 步骤的标准工时 3 确定岗位工作情 况基本参数 收集并确定分公 司操作类岗位的 出勤率、年平均 工作天数等基本 信息 4 计算编制测算结 果 使用编制测算工 具，输入相关参 数值，测算人员 编制 5 MERCER 27* 精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程 梳理前 示 例 梳理后 基于岗位职责，通过在岗员工访谈，进一步梳理和明确该岗位的工作任务步骤 。在第一年梳理完成初步 工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。 梳理工作任务和工 作流程 1 MERCER 28* 精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据 在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、 工作规模、工作频次等信息。 数据收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。 收集工作效率和工 作量数据 2 示 例 工作效率（分钟 /次） 工作规模（个数） 工作规模单位 工作频次（次 /年） 完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。 针对每项工作任务，本单位的年度工作规模数（如接报案数量等）。 美世建议使用的预测工作规模的方法有两种： - 方法 1：根据 2007 2009年业务量，对 2010年工作规模进行预测； - 方法 2：根据 2010年 1-6月份业务量，推算 2010年全年工作规模。 工作规模的影响因素，如接报案数或次数等。 每项工作任务步骤每年发生的频率或次数： 即对于工作规模而言，有多少比例的 工作规模需要完成该动作。 MERCER 29* 精细定编工作步骤三：确定各工作步骤标准工时 工作职责 主要工作任务 动作步骤 分公司标准工时 （分钟 /次） 车险理算岗 高效 25分位值 中等 50分位值 低效 75分位值 接受并审核客 户递交的理赔 材料，接受客 户索赔咨询 接受并审核客户递 交的理赔材料 进系统查抄单 1 1.00 1.00 1.20 根据系统信息 (承保信息等 )，收集并审核客户驾驶 证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书、 修理发票、客户帐户信息等资料 (人伤 ) 12 10.02 12.00 17.10 根据系统信息（承保信息等），收集并审核客户驾 驶证、行驶证、身份证、定损单、交警责任认定书 、修理发票、客户帐户信息等资料 (非人伤 ) 5 3.00 4.99 6.25 (3)勾选索赔资料清单，客户签字确认 (资料不齐全 ) 3 1.95 3.00 3.50 示 例 根据步骤二收集得到的工作量数据，在分公司内部对工作效率数据进行统计分析。根据统计分析结果并 参考岗位工作经验，确定每个工作步骤保质保量完成所需的最短时间为该工作任务步骤的标准工时 确定各工作步骤标 准工时 3 对于标准化工作步骤： 本项目中，总公司确定的标准工作步骤的标准工时，是首先选取了三家试点分公 司各步骤的中等水平，再综合考虑业务发展要求和操作步骤规范进行调整，最终得到的； 对于非标准化工作步骤： 需要分公司根据标准工时的确定原则，自行组织中 /支填报信息进行计算 MERCER 30* 精细定编工作步骤四：确定岗位工作情况基本参数 公司名称 车险查勘小额定损岗 目前在岗人 数 年平均工作 天数 (天 /年 ) 日平均规定 工作时间 （小时 /天） 日平均有效工 作小时数 (小时 /天 )