策略营销与管理

市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 学习目的 战略规划概述 公司总部和部门战略规划 公司业务部战略规划 市场营销管理 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 本章要求 l高绩效业务的特点是什么？ l在公司和部门层面如何开展战略计划工作 ？ l在业务单位层面如何开展计划工作？ l在营销过程中有哪些主要步骤？ l在产品层面如何开展计划工作和一个营销 计划应包含哪些内容？ 2 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 第一节 战略规划概述 市场导向的战略计划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场机会之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品，以期获得目标利润和发展。 第一节 战略规划概述 () 3 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 一、战略计划 战略计划包含了 3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务 都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配 到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场 适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以 实现它的长期目标。 第一节 战略规划概述 () 4 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 二、营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础 上，描绘范围较广的市场营销目标和战略 。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术， 包括广告、商品、定价、渠道、服务等等 。 第一节 战略规划概述 () 5 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 三、高绩效业务的性质 阿瑟 李特尔咨询公司提出了一个高绩效 业务特征的模型： 利益攸关者、过程、资 源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市 场和环境中建立和维持有活力的业务。 在 50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在 60和 70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的 多样化方案，以追求成长和利润。 在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 6 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 利益 攸关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益 攸关者的战略 改进关键的业务 过程 相匹配 资源和组织 高绩效业务模型 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 7 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 1、利益攸关者 股东的利益； 其他利益攸关的人员 顾客、员 工、供应商、分销商。 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最 低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利 益攸关者提供高于最低线的满意。 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 8 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作 过程才能完成其所要求的满意目标 。 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核 心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任 务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组 。 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 9 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力 、材料、机器、信息和能源等资源 。 可以自己拥有，也可以租赁或出借 。 非核心资源 核心资源和能力 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 10 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 核心能力 个核心能力应具有 3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 11 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公 司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略 的关键。 公司文化 “体现一个组织的经验、历史、信 仰和标准 ”。 公司文化 人们的衣着、与人谈话的方法，甚 至他们办公室的布置。 第一节 战略规划概述 (一、高绩效业务的性质 ) 12 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 第二节公司总部和部门战略规划 公司总部有责任推行整个计划工作过程 ： 公司最高管理层着手做的 4个计划活动 ： 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 第二节 公司总部和部门战略规划 () 13 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 一、确定公司使命 一个组织的使命由 5个关键性要素形 成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 第二节 公司总部和部门战略规划 () 14 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 使命说明书 好的使命说明书有 3个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围 第二节 公司总部和部门战略规划 () 15 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 第二节 公司总部和部门战略规划 () 16 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 二、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为 重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是 一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。 第二节 公司总部和部门战略规划 () 17 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 战略业务单位（ SBU） 一个战略业务单位应有 3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工 作上能与公司共他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并 且他有能力控制影响利润的大多数因素 。 第二节 公司总部和部门战略规划 () 18 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 三、为每个战略 业务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（ BCG） 模式 ； 通用电气公司（ E） 模式。 第二节 公司总部和部门战略规划 () 19 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 13 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 波士顿模型 第二节 公司总部和部门战略规划 () 20 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 波士顿模型 公司可以采取 4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达 到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务， 其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务， 如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。 这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用 于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。 第二节 公司总部和部门战略规划 () 21 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利 GE模式分类业务优势 第二节 公司总部和部门战略规划 () 22 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 四、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经 营组合计划汇总，便是该公司的总销售 额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销 售水平之间有缺口，公司管理当局必须 制订一个获得新增业务的计划。 第二节 公司总部和部门战略规划 () 23 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 四、计划新业务工作 公司可以通过 3个途径填补这一缺口 ： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机 会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（ 一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的 业务（多样化成长机会）。 第二节 公司总部和部门战略规划 () 24 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 成长机会的主要类型 第二节 公司总部和部门战略规划 () 25 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 （多样化战略）2、市场开发战略 3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 密集型成长战略 第二节 公司总部和部门战略规划 () 26 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 五、放弃过时的业务 放弃策略 和逆工程设计： 削减 收获 放弃 第二节 公司总部和部门战略规划 () 27 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 第三节 公司业务部战略规划 业务单 位任务 制定 计划 执行 反馈和 控制 战略 形成 制定 目标 外部环 境分析 内部环 境分析 第三节 公司业务部战略规划 () 28 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 一、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司 总任务下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务： “公司的目标定位在大的电视演播室 ，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安 排使用户绝对可信赖。 ” 它的任务井非是争夺小的电 视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非 灯光设备生产计划不感兴趣。 第三节 公司业务部战略规划 () 29 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 二、外部环境分析 （机会与威胁分析） 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利 的需求领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成 的挑战，如果缺乏采取果断的营销行 动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销 售或利润。 第三节 公司业务部战略规划 () 30 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 机会与威胁 可能的 4种结果： 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。 第三节 公司业务部战略规划 () 31 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 三、内部环境分析 （优势劣势分析） 检查企业的营销、财务、制造和组织能 力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其 优势不加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治 斯托克提出，能获胜 的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住 公司核心能力。 第三节 公司业务部战略规划 () 32 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 四、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合， 包括： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散 、创新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足 4个条件 ： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。 第三节 公司业务部战略规划 () 33 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 五、战略制定 全面成本领先：公司致力于达到生产成 本和销售成本最低化，这样，它就能以 低于竞争对手的价格赢得较大的市场份 额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个 市场的评估找出某些重要的顾客利益区 域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细 分市场服务上，而不是追求全部市场。 第三节 公司业务部战略规划 () 34 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 营销联盟 在各种战略联盟中有 4种营销联盟： 产品和或服务联盟：其形式可从一个公司许可另一公 司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品 ，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。 促销联盟：一个公司同意为另一公司的产品或服务促销 。 后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应 服务。 价格合作：几家公司加入特定的价格合作。 第三节 公司业务部战略规划 () 35 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 六、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它 就必须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应 的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影 响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖 端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定 广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 第三节 公司业务部战略规划 () 36 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 七、执行 结构 共同的 价值观 念 人员 作风技能 系统战略 麦肯锡公司的 7 S构架 第三节 公司业务部战略规划 () 37 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 八、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结 果和监测内外环境中的新变化。 作好环境变化的准备。 当环境变化时，公司将回顾和修订它的 执行，计划、战略，甚至目标。 第三节 公司业务部战略规划 () 38 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 第四节 市场营销管理 营销程序： 分析市场机会 设计营销战略 计划营销方案 管理营销努力 第四节 市场营销管理 () 39 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 广 告 销 售 推 广 人 员 推 销 分 销 服 务 产 品 制 造 定 价 服 务 开 发 产 品 开 发 价 值 定 位 市 场 细 分 顾 客 细 分 传递价值提供价值选择价值 制定战略 制定战术 价值创造和传递过程 第四节 市场营销管理 () 40 市 场 营 销 学市 场 营 销 学市 场 营 销 学 第十四章第十四章 战略营销与管理战略营销与管理 一、分析市场机会 宏观环境：影响公司销售与利润的人文 统计、经济、物质、技术政治 /法律和社 会