第二章 工作分析

第 二 讲 工作分析技术 本讲的 主要内容： 1、工作分析概述 2、工作分析的程序 3、工作分析中收集信息的方法 4、职务 说明书 的编写 王强到底需要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作 工人， ”江山机械公司人力资源部负责人李进说， “我 已经给你提供了 4位面试人选，他们好像都还满足工 作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。 ” “什么工作说明？ ”王强答道， “我所关心的是找 到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都 无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。 ” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释 给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工 作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了 很大变化。 例如，工作说明中说明了有关老式钻床的 使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字 式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们 必须掌握更多的数字知识。 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行 职责的描述后，李进说： “我想我们现在可以写一份 准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这 项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就 再也不会发生了。 ” 问题讨论：王强认为人力资源部找来的 4位面试人 选都无法胜任，根本原因在哪里？ 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车 间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执 行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工 作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有 包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的 职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他， 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强 同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的 工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的 工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作 工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有明确规定包括清扫工作。勤杂工的工作说明书 中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是 从正常工人下班后开始。三个说明书里面都没这一条 ，那么应由谁来清扫？ 案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 要使岗位职责周全，必须要有岗位分析 问 题： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决 ?有 何建议 ? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生 ? (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处？ （一）定义 是对组织中各类工作（岗位）进行系统分析和研究，以 确定 每一种工作的内容、职责与权限、工作条件和环境 ， 以及 完成本工作（岗位）所需对技能、能力、知识和 其他资格条件 并形成工作说明书的过程。 (二 )基本的思路 收集 基本 信息 形成工作 说明 (Job Description) 形成工作 规范 ( Job Specification) 综合成为 职务说明书 一、 工作分析概述 （三）基本信息的内容（ 6W1H ） 第一， what?岗位性质。 岗位的工作内容、职责、义务是什么？是管理岗位还 是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位，工作任务的 复杂程度：它在公司总体目标实现过程中的作用是什 么。这是核心问题。 第二， when?完成时间。 岗位的工作时间如何安排，是否需经常加班，工作何 时完成，与相关岗位的工作时间是否有联系？ 第三， where?工作地点。 岗位的工作场所在哪里，是否经常出差，工作岗位的物 理条件如何？ 第四， How?如何完成。 岗位条件如何，通过何种程序、方法、模式完成。 第五， Why?岗位原因。 为何要设此岗位，为何赋予岗位如此任务和职能，他对 整个组织的运转具有什么重要意义？ 第六， Who?岗位人员。 完成岗位任务需要哪些知识和技能，包括经验、受教 育程度所受培训、身体条件、心理素质、性格等，完 成工作需哪些特殊技能？ 第七， For Whom? 为谁做？ 岗位的相互关系。完成此岗位的人员的上下左右关系 如何 ?(报告、监督、合作关系、外部关系）。 （四）工作分析的目的 通过职位分析，要解决如下两个主要问题 某职位是做什么事情的？ -工作的具体特征 什么样的人来做这些事情最合适？ -任职资格条件 工作分析的结果： 工作 描述 工作 规范 工作的范围、责任、任务、方法、工作环境、工作联系 详细规定每一项工作所需要的人员的具体技能、 知识和 其它条 件 （五）工作分析的作用和意义 p 工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息； 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3、为人员的培训开发提供了明确的依据； 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； 5工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。 p 工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 1通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作 内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存 在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 2在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地 了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有 助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解 每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位 之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整 ，从而有助于提高企业的协同效应。 工作分析的时机 p 新成立的企业，没有进行过职位分析。 p 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和 工作性质发生变化。 p 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新 定岗和定员。 p 建立制度的需要。 （六）基本术语 1行动 (action)。指工作活动中不便再继续分解的 最小单位。 2任务 (task)。指工作活动中为达到某一目的而由 相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事 情所做的具体描述。 3职责 (responsibility)。由某人在某一方面承担的 一项或多项任务组成的相关任务集合。 4职位 (position)。由一个人完成的一项或多项相关 职责组成的集合，又称岗位。 5职务 (headship)。是指主要职责在重要性和数量 上相当的一组职位的统称。 6工作 (job)。是指一个或一组职责类似的职位所形 成的组合。 7工作族 (occupation)。企业内部具有非常广泛的相 似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群 。 8职业 (profession)。由不同组织中的相似工作组成 的跨组织工作集合。 9职业生涯 (career)。指一个人在其工作生活中所经 历的一系列职位、工作或职业。 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 内野手 外野手 接投球手 第 一 垒 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 职位 职位 职位 准备阶段准备阶段 调查阶段调查阶段 分析阶段分析阶段 完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（ 确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（ 了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤 安排时间表安排时间表 实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息 （职位调查表）（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书 二、工作分析的常规程序二、工作分析的常规程序 (一 )准备阶段 1确定工作分析的目的和用途。 2成立工作分析小组。 3对工作分析人员进行培训。 4做好其他必要的准备。 1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项 工作能够按部就班地进行。 2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相 关信息的方法。 3搜集工作的背景资料 4搜集职位的相关信息。 (二 )调查阶段 （三）分析阶段 1、仔细审核已收到的各种信息； 2、分析和发现有关工作和人员的关键成分； 3、归纳、总结出工作分析必需的材料和要素。 1编写工作说明书 2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功 的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工 作分析。 3将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企 业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。 (四 )完成阶段 访 谈 法 问卷调查法 观察法 参与法 典型事例法需要多种方法的结合 三、工作分析中收集信息的方法 （一）定性分析方法 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效 方法。 （最有发言权！）。 主要 类型： 个别访谈法 工作之间有明显差别时使用 ， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用 。 1、访谈法及其类型 U 你平时需要做哪些工作？ U 主要的职责有哪些？ U 如何去完成它们？ U 在哪些地点工作？ U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ U 基本的绩效标准是什么？ U 工作有哪些环境和条件？ U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ U 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈时提出的典型问题 选择 最了解工作内容、最能客观描述职责的 员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原 因，目的是 不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表， 重要的问题 先问， 次要的问题 后问。 在访谈过程中，工作分析人员 只是被动地接受信息 。 如果出现 不同的看法 ， 不要与员工争论。 如果出现 对主管人员进行抱怨 ，工作分析人员 不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的 职责。 访 谈结束后， 将收集到的材料请 任职者和他的直属上司 仔细阅读 一遍，以便做修改和补充。 访谈时需要注意的几个问题 优 点： 能够 简单、迅速地 收集工作分析资料， 适 用 性强 。 由任职者 亲口 讲出工作内容， 具体而准确 。 缺 点： 被访谈者 往往夸大 其承担的责任和工作的难度 ， 容易引起 工作分析资料的失真和扭曲。 2、问卷调查法 一般问卷 具有普遍性，适用于各种工作 指定问卷 具有特殊性，适用于某一特定工作 事先设计好一套问卷，由被调查者填 写 。 问卷调查法的优缺点 优点： 能够 迅速得到 进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力， 实施费用 一般比其他方法 低 。 调查表可以在工作之余填写， 不会影响工作时间 。 适用于需要 对很多工作者进行调查 的情况，可以使调查的样 本量很大。 调查的资料 可以数量化 ，由计算机进行数据处理。 缺点： 设计理想的调查表 费用比较高 。 填写调查表是由工作者单独进行， 缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。 就是在不影响观察对象正常工作的条件下，通过 观察，将有关信息记录下来，最后将得到的信息归 纳整理 。 3、观察法 A、 能全面深入地了解工作要求 缺点 ： 优点 ： B、 适用于体力劳动较多的工作 A、 不适用于脑力劳动较多的工作和突发性的工作 B、 可能会造成被观察者的误解 工作分析人员 亲自从事 所需研究的 工作。 适用 ：适用于 短期内可以掌握的工作 。 优点：可以准确了解 工作的实际任务，及在 体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 缺点：不适用于 需要进行 大量训练 和 危险的 工作 。 打字员 4、参与法 5、典型事例法（关键事件法） 关键事件记录法是通过管理人员、员工或熟悉其他工 作的员工，记录工作行为中的关键事件（指使工作成 功或失败的行为特征或事件），然后对它们进行分类 ，总结出工作中的关键特征和行为要求。 关键事件记录包括以下几个方面的内容： 一是导致事件发生的原因和背景； 二是员工特别有效或多余的行为； 三是关键行为的后果； 四是员工自己能否支配或控制上述后果。 优点 ：能揭示工作的动态性质 A、 需要大量的时间缺点 ： B、 难以形成总体概念 工作分析方法的比较 观察法 能较多、较深刻地了解工作要 求 不适用于管理类职位、研究工作 、耗时长或技术复杂的工作、不 确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化；可 对调查结果进行多方式、多用 途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 参与法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动具 体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 （ 二）定量方法 （ 是由问卷法拓展而来的） 1、职位分析问卷法（ PAQ）（ Position Analysis Questionnaire) PAQ是由心理学家麦考密克耗费 10年时间所设计的一 种利用清单的方式来确定工作要素的方法。 核心内容： 194个问题； 6个部分； 6个等级（ 6分制） ； 5个基本尺度（ 5个能量水准）。 共 194个问题 ，其中 187个被用来分析员工在完成工作 过程中的动作特征，另有 7个涉及薪酬问题。 6个部分 A、 资料投入 （员工如 何或者从哪里获得信息 ） B、 用脑过程 （工作需 要进行哪些推理、决策 、计划和信息处理活动 ） C、 工作产出 （完成工 作需要那些体力活动， 使用哪些机器、工具和 设施） D、 与他人的 关系 E、 工作范畴 （完成工 作所需的自然环境、社 会环境） F、 其它工作特征 0 、 不曾使用 1、极少 2、少 3、中等 4、重要 5、极重要 A、 决策、 沟通与社 交能力 B、 执行技 术性工作 的能力 C、 身体的 灵活性 D、 操作能 力 E、 处理资 料的能力 6分制 5个能力水准 评 定 反映 优点： 它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分 数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于 工作评价。 缺点 :只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术 性质的职业适用性较差； 没有对职位的特殊工作活动进行描述，无法体现工作性质 的差异； 可读性差，没有受过 10-12年的教育无法理解其全部内容 。 2、管理岗位描述问卷法（ MPDQ） （ Management Position Description Questionnaire) 主要针对管理岗位而言的，与 PAQ发非常相似 核心内容： 208个问题； 13个部分； 6个等级。 四大部分 基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 （一）职务说明书的主要内容 四、职务说明书的编制 1、基本资料 职务名称 直接的上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 2、工作描述 工作概要 工作活动内容 工作职责 工作结果 工作关系 工作运用的设备和信息说明 各 工作活动的基本内容 各工作活动所占的时间 权限 工作受谁监督 工作的下属 职位的晋升、转化关系 常与哪些职位发生联系 3、任职资格 所需 最低学历 培训的内容和时间 从事本岗位工作及相关岗位工作的年限 一般能力 兴趣爱好 个性特征 职位所需的性别、年龄规定 体能要求 其它特殊要求 4、工作环境 工作场所 工作环境的危险性说明 可能发生的职业病 工作时间要求 工作的均衡性 工作环境的舒适程度 （二）编制职务说明书的注意事项 （三）职务说明书的种类 1、简单的职务说明书 2、复杂的职务说明书 3、完备的职务说明书 1、 清晰 2、 具体 3、 简明扼要 4、 统一 范例： 1.简单的职务说明书 职务说 明 书 部 门 办 公室 职级 七 职 位 办 事 员 工作内容： 负责 公司人事及 总务 管理 1、人 员 招聘与培 训 2、人事 资 料登 记 及整理 3、 员 工 请 假、考勤管理 4、各种文件的起草、管理 . 14、接待来 访 人 员 职务资 格： 1、大学本科 毕业 ，曾任人事及 总务 工作二年以上。 2、具有高度的服 务 精神，善于 处 理各种关系。 3、男性 为 佳，女性亦可。 某公司制造部经理职务说明书 一、背景 制造部负责公司产品的生产，是公司重要的生产与 管理部门。制造部经理属于 B级岗位，直接向总经理负 责。直接管辖的部门有 1车间、 2车间、 3车间 等。 主要业务协作部门有市场开发部、研究所、技术部、采 购部、营销部，主要管理协作部门有管理部、人力资源 部、财务部、行管部、总经办。 2.复杂的职务说明书 二、职责与权限 （一）总则 制造部经理的核心职能是组织产品的生产。通过生产计 划管理、生产调度、产品质量控制、生产成本管理、生 产现场管理、安全管理、设备维护与管理、内部人员管 理等工作，完成其核心职能。 （二）具体职责 1生产计划管理 2生产调度与进度控制 3产品质量控制 4生产成本的控制 5生产工艺与车间现场管理 6设备管理 （三）权限 1业务权限 2财务权限 3人事权限 4 三、服从、协调与领导 1主动领会上级领导意图，服从上级决策； 2主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任； 3领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任 。 4 四、素质要求 制造部经理是公司 B级管理人员，担负着产品生产 的重任，是公司的核心岗位之一，其工作绩效直接影响 到公司的产品生产。在很大程度上决定着公司的有效运 转。其素质应具备以下条件： 1思想与心理素质 2知识素质 3能力素质 4 3.完备的职务说明书 资料编号： A11 一、基本资料 1、 职务 名称： 办 公室主任 2、直接的上 级职 位： 总经 理 3、所属部 门 ： 办 公室 4、工 资 等 级 ： 7 5、工 资 水平： 600840 点 6、分析日期： 7、管 辖 人 员 ： 46 人 8、定 员 人数： 1 9、工作性 质 ：公 务 管理 10：分析人： 11、批准人 二、工作概要 1、工作摘要： 综合管理公司的行政，协调各部门的关系 2、职务说明（逐项说明工作任务） 编 号 工作任 务 的内容 权 限 工作 规 范号 消耗 时间 % 1 综 合 处 理公司各 种文件 01102 2 公共关系 01102 3 . 4 . 5 6 7 8 9 10 公司 经营 状况的 常 规 分析 01403 11 财务报 表 审 核 三、任职资格 （一）学历 1、所需最低学历：大学本科 2、专业：行政管理或人力资源管理 （二）技能 1、所需技能培训： 6个月到 1年 2、培训科目：秘书学、领导科学、公共关系 （三）年龄与性别 （四）经验： 1、从事文秘工作两年 . (五）一般能力： 能力 计 划 能力 协调 能力 需求 程度 4 4 (六） 兴趣爱好 （七）个性特征 （八）职位关系 项 目 责 任心 情 绪稳 定性 . 需求程度 5 4 . 可直接升迁的 职 位 副 总经 理 可 相互 转换 的 职 位 总经 理助理 可 升迁到此的 职 位 总务 管理 员 、 办 公室主任助理 四、工作执行 职责 指 导 监 督 考 核 信息 管理 技 术领 域 1、 行政 2、 总务 设备 运用 电话 、 计 算机、复印机 管理 领 域 1、行政 总务 管理 2、信息管理 工作 结 果 1、建立 规 章制度 . 5、 协调 各部 门 的关系 五、体能需求 （一）工作姿势 1、 站立 15% 2 、 走动 25% 3 、 坐 60% （二）视觉 1、 范围 2、 集中程度 （三）精力 1、紧张程度 2、发生频率 （四）体力消耗 1 2 3 4 5 不紧张 紧张 1 2 3 4 5 低 高 1 2 3 4 5 小 大 1 2 3 4 5小 大 0 100% 六、工作场所 （一）工作场所 室内 80% 室外 20% 特殊场所 （二）危险性 发生频率 极少 （三）职业病 （四）工作时间 主要在白天 极少加班 （五）工作均衡性 （六）环境 均衡 不 均衡1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 舒适愉快 极不舒适愉快 1、职务说明书应当包括的基本内容： 职务概况 ： 名称、编号、所属部门、主管部 门与下属职务名称、编写人姓名、编写日期等。 职务描述 :职务描述的编写依据的是职务分析 的成果。 “ 职务描述 ” 文件中一般包括基本信息 、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、 其他事项等方面的信息。 四 、编制职务说明书 职务目的： 回答职务描述中为什么要有该职务的问 题，应当用一句或二句话进行概括。内容有： *在整个组织目标中，该职务目标占据何种地位？ *该职务对组织的独特贡献？ *如果没有该职务对组织将会有什么影响？ *总而言之，我们需要该职务的理由？ 举例： 销售代表 :在规定区域和规定折扣范围内，完成公 司计划的销售目标。 合同主管 :保证所有合同所提供的产品符合采购和 合同手册中规定的要求。 包装工 :将塑料管裁成客户要求的规格，并包装。 职务性质： 用简明的文字，点出关键的工作活动和关键的细节 : *工作中富有创造性和革新性的内容； *该职务需要提供的服务和相关手法； *专业性、管理性部分的内容。 *该职务必须遵循的规则、政策和程序； 责任范围 *经济责任； *社会责任； *对他人安全责任； *对他人发展责任； *对组织形象或发展责任等。 用于描述责任的常用动词表 决策者 管理者 专业人员 基层员工 审批 取得 分析 检查 授权 评估 预测 收集 定义 保证 解释 分发 确定 识别 论证 操作 开发 改善 建议 处理 指导 监控 支持 提供 规划 维护 调节 递交 按照重要程度，列举该职务所具有的直接或 间接影响，尽可能提供该职务影响范围的数据。 常用的有财务数据和非财务数据。 财务数据 年度预算、开支、营运成本、项目成本； 年收入、销售额、营业额等 增值部分 非财务数据 下属人数 客户数 工作自然环境： 工作地点、有无噪声、高温、粉尘 等不利于健康的因素 工作中组织环境：