第二章 战略人力资源管理

了解什么是人力资源战略。 理解人力资源战略与企业战略的关系。 掌握四种人力资源战略管理模式。 知道人力资源管理战略的实施过程。 【 本章学习目标 】 本章内容 第一节 人力资源战略 第二节 人力资源战略管理（战略人力资源管理） 第三节 人力资源战略管理的模式 第四节 人力资源战略管理的实施 第一节 人力资源战略 角色定位 在企 业战 略方面的作用 HRM 服 务 部 门 , 为员 工提供 服 务 ： u员 工知己 u行政 专 家 主要功能行政事 务 性 质 的， 在企 业战 略方面作用弱 知 识经济 时 代的 HRM u战 略伙伴 u变 革推手 u员 工知己 u行政 专 家 需要根据公司 战 略的需要来 考 虑 人力 资 源和人力 资 源 管理 问题 u人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下 ， 基于公司战略而确定的， 指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。 u确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。 1.人力资源战略的含义： 从 HRM在企业管理中的角色视角的分析 u 人力资源战略是企业战略的主要构成部分，是根据企业战略确定的，企业 战略是人力资源战略的根本导向。 u企业战略是人力资源战略的起点。 第一节 人力资源战略 2.人力资源战略从何而来 公司层战略 业务 1战略 业务 2战略 业务 3战略 职能战略 职能战略 职能战略 企业战略层次联系图 u战略的推行，往往要求企业具备相应的 组织能力。 u组织能力的杨三角（杨国安）：组织能 力包括员工能力、员工思维、员工治理。 案例：西南航空公司的成功 企业（业务）战略：低成本（ “飞 机要在天上才能赚钱。 ” 西南创 始人赫伯特 凯勒尔） 人力资源战略：（ 1） 人才招聘 ： “ 你不能是精英统治论者 ”，如飞行技 术 85分就行。 （ 2） 员工的奖金是根 据里程数计算的；（ 3）团队问责（ 4 ）鼓励家庭式的工作氛围（大约有 1000对夫妻。） （ 5）教练型主管 SWOT分析法：活动 知己知皮，百战不殆 目标： 练习使用 SWOT分析法 根据分析结果采取行动 时间 30分钟：阅读案例（ 5分钟）、讨论 SWOT（ 10分钟） 讨论行动（ 10分钟）、总结（ 5分钟） 材料： 案例 方法： 轮流读案例 共同讨论 SWOT 根据 SWOT分析讨论行动计划 总结 案例：赤壁之战 公元 208年，曹操率领大军 20多万，百万支剑及足够粮草南下 ，意图统一南方。刘备、孙权见形势危急，准备联合抗曹。但刘 备、孙权仅有兵力五万人 ,剑支亦缺少，孙权担心不是曹操的对手 。 诸葛亮针对孙权的顾虑，对他说： “曹军远道而来，已经筋疲力 尽，且水土不服，一定会发病，曹军习惯骑马，不习惯水战。荆 州军队刚投降曹操，内心不服，只要我们同心协力一定能打败曹 军。 ”周瑜也力主抗操，使孙权不再犹豫。 周瑜利用 “离间计 ”，使曹操杀死了投降的水军将领。 为了解决弓箭缺少的问题，诸葛亮观天象后，借了二十条船， 用青布做成幔帐伪装起来，每条船上有稻草人一千多个，第二天 四更时分，江上大雾弥漫，诸葛亮调动船只摆开阵势，金鼓擂响 ，呐喊冲天。曹操认定定有埋伏，命令曹军弓箭手乱箭射击。二 案例：赤壁之战 十条穿上的稻草人身上密密麻麻插满了剑支，满载而去。 这时曹军已发疫病，曹军为了减轻战船在水上的颠簸，使北 方战士不晕船，就用铁锁把战船连接起来，在上面铺上木板，致 使战船行动不便，难以解开。 于是，周瑜准备采取火攻的计策，但是万事俱备，只欠东风 。诸葛亮再观天象，算定半夜必有东南风，打消了周瑜的顾虑， 于是开始调兵遣将，兵分六路，分别去烧曹军的粮仓、陆寨，设 埋伏，断后路，阻截曹军的增援部队，通过 “苦肉计 ”，利用诈降的 黄盖，带上十艘战船，装满柴草，浇上油脂，再用布盖好，接近 曹军后，将火点燃，船顺着风势直冲曹营，曹军战船已被铁链连 在一起，无法解开，曹军变成一片火海。 赤壁之战，周瑜大获全胜。 SWOT分析 同心协力 军事懂天象 善用计谋 S 敌军疲惫，水土不服 不善水战 军心不稳 O 战船行动不便 曹操疑心重 大雾的气候 冬天偶有东南风 兵力少，武器少 W 敌军兵力多，武器多，粮 草充足 冬天大多是西北风 铁锁绑战船，敌人晕船减 少 T 案例：华为的战略环境与竞争战略 1.华为的战略环境 （ 1）技术 华为是一个通信设备制造商，属于高新技术产业。基于这个领域的世 界级企业，都强调核心专利技术，都希望在行业价值链的上端获得自 己的利润空间以及通过专利技术，获得相应的市场话语权。因此，华为重视创新和专利的管理， 2005年，华为公司由 5000多项专利，平 均每一天产生 3项专利，这些专利技术，决定了华为在参与全球市场 范围内的竞争的基本地位。华为每天把销售收入的 10%以上投入到研 发上，并引入 IPD（集成产品开发技术）进入研发管理中。研发工程 师已经达 2万人左右，因此，华为一直以来对研发人员的需求很大。 （ 2）全球化 华为的全球化是在家门口完成的：中国通信市场残酷的竞争过程，是 通信巨头在中国市场上进攻与撤退的过程。因此，在与西方公司在本 土市场的竞争中，华为认识到了技术与管理的进步是竞争得以取胜的 关键，并且在激烈的竞争环境中树立起了一系列先进的理念。华为认 为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华 为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。 案例：华为的战略环境与竞争战略 （ 3）产品线 经过近 20年的发展，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输 、数据、终端等通信产业完整的产品及解决方案，可以说，华为是通 讯产业中产品线最长的公司。因此，华为面临着数据通讯产品与cisco竞争，传输产品与阿尔特竞争，无线产品和西门子、摩托罗拉 等公司的竞争。所以，需要在不同的领域做到优秀，做到数一数二， 至少在市场上保持一种持续的进攻态势。 2.华为的竞争战略 华为认为，通信行业属于投资类市场，客户购买通讯网络设备往往要使用 10-20年，而不像消费品易一样使用年限较短。因此，客户购买 设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为不但双方合作，就需在一 个相当长的时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙 伴不但要具有领先的技术水平，高稳定可靠的产品，能快速响应其发 展需求，并且还要服务好，这个企业才由长远生存下去的可能。客户 的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客 户朴素的价值观，这也决定了华为的竞争战略。 但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、意味着 高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须左右质量好、服务好 、价格低，优先满足客户需，才能达到和符合客户要求，才能生存下 去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本第一条路，不仅要 在各个运作环节达到优化，而且在人的工资薪酬上要理智合理的控制 。 人员配置战略 内部招募 外部招募 用人部门做雇决策决策 人资部门做雇用决策 强调求职者和公司文化的匹配 强调求职者的技术能力 新员工的非正式雇用 新员工的正式雇用 第一节 人力资源战略 3. 可供选择的人力资源战略 工作流程战略 效率 创新 控制 柔性 明确的工作说明 广泛的工作分类 详细的工作规划 松散的工作规则 说明： （ 1） 列出的 HR战略选择代表一 个连续状态的两个 极端。 （ 2）实际中 ，有的企业 HR战略 接近后边的情况， 有的接近左边的情 况，有的在中间， 真正落在两端的极 少。 培训与开发战略 个体培训 团队培训 在职培训 外部培训 特定的工作培训 弹性导向的通用培训 高薪聘用有经验的员工，从而买到技能 低薪雇用缺经验的员工，然后培养其 技能 第一节 人力资源战略 3. 可供选择的人力资源战略 绩效评估战略 量身打造的评估方式 统一的评估程序 着眼于发展的评估方式 以控制为导向的评估方式 多重目的的评估 焦点集中的评估 由多方进行评估 仅有上司进行评估 薪酬战略 固定薪酬 可变薪酬 以岗定薪 以个人为基础的薪酬 以资历为基础的薪酬 以业绩为基础的薪酬 集中薪酬决策 分散薪酬决策 员工关系及劳动关系战略 自上而下的沟通 自下而上的沟通 压制公会 接受公会 敌对策略 开明的管理 （资料来源： 人力资源管理 5版 ，卡迪，梅西斯著） 1）战略人力资源管理的理念，于 20世纪 80年代中后期首 先由美国人提出，并被欧、美、日企业的管理实践证明为 是获得长期可持续 竞争优势 的战略途径。 2）一般采用 Wright & Mcmanhan的定义：为企业能够 实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意 义的人力资源部署和管理行为。 3)战略人力资源管理是人力资源管理的升级版，是人力资 源管理和战略管理的结合。 第二节 战略人力资源管理 1. 战略人力资源管理的定义 1） 人力资源 的战略性。相对于一般性人力资源而言，这 些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可 替代性。 2）人力资源管理的系统性。 3） 人力资源管理 的战略性。 4）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过 组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织 绩效最大化。 第二节 战略人力资源管理 2. 战略人力资源管理的特征 第二节 战略人力资源管理 3. 战略人力资源管理与人力资源管理的区别 区 别 人事管理 人力 资 源管理 战 略人力 资 源管理 管理 理念 以 “ 事 ” 为 中心 ，人 仅为 完成 “ 事 ” 而存在 人是重要 组织资 源（但 不 认为 是重要的 战 略 资 源），要有效利用 HR是 获 取 竞 争 优势 的 战 略 资 源，一种 资 本 管理 地位 限于日常事 务 ， 人事管理地位低 ，定位行政角色 ，与企 业战 略 无关 战 略制定和 实 施的双重 角色，但 这 种 联 系是静 态 和不 连续 的。人 资 职 能和企 业战 略 间 缺 动态 适 应 性 HRM是制定和 实 施企 业战 略的核心 职 能 ，人 资职 能和企 业 战 略 间 是一体化关 系 管理 目 标 仅 注重部 门绩 效 注重部 门绩 效，开始关 注 对组织 目 标 的 贡 献 关注焦点：如何通 过 HRM促 进 企 业 目 标 的 实现 第三节 战略人力资源管理的模式 u最佳实践模式 u权变模式 u最佳配合模式 u形态模式 1. 战略人力资源管理的模式 u即认为最合适的人力资源活动可以提高组织的生产绩效， 而不用特别考虑产品市场、经营目标和组织外部环境等因素 。 u其主要特点：强调一些 HRM活动对企业绩效具有普遍性的 促进作用。 u这些 HRM活动成为 “高绩效工作体系 ”。 1.1 最佳实践模式（又称普遍模式） 在甄选方面 在培训方面 在绩效评估和薪酬方面 各项最佳人力资源活动 企业绩效+ 最佳实践模式的理论模型 （注：图中 ”+“表示变量之间的正向关系） u 即认为人力资源管理活动对企业绩效的影响是有条件的，会受到其它 内外因素的制约。如利润分享计划、工作保障 、内部职业发展机会、结 果导向的绩效评估与员工参与。 u人力资源管理活动与企业绩效不是简单线性关系。 u外部因素会增加或降低人力资源管理活动对组织绩效的影响。 u人力资源管理应与企业需求一致，结合组织战略、组织发展阶段等外 部因素，才能有效达到组织目标。 1.2 权变模式 各项最佳人力资源活动 企业绩效 + 权变模式的理论模型 （注：图中 ”+“表示变量之间的正向关系） 组织战略等 u 最佳配合模型认为不同类型的人力资源战略管理适合于不同类型的企 业条件。 u 人力资源战略灵活地依赖于各个企业的具体环境。 u 一般认为企业包括三种最佳配合模式： 1.3 最佳配合模式 生命周期模式 组织结构模式 人力资源模式 不同发展阶段 不同的经营优先考 虑 不同的人资资源战略 将 HRM作为完整的工具运用到战略决策中，关键 的管理任务是调整正式的结构和人力资源系统， 从而推进组织战略目标的实现 总结符合企业战略的理想员工 “角色 ” 构思人力资 源战略 研究人力资源政策和实践以强化此类行为 。关键点：人力资源的行为，以及引起行为的人力资 源的知识、技能、态度和胜任力素质。 u形态理论从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的 相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内 部匹配。 u各项人力资源战略保持一致，整合成为一个有效的系统，对企业维持 长久的竞争优势才有帮助。 1.4 形态模式 第四节 人力资源战略的实施 1. 人力资源战略的实施模型 人力资源战略 企业绩效改进 企业能力 环境 企业特征 企业战略 一致 一致 一致 一致 匹配 匹配匹配 匹配 图：有效的人力资源战略的形成和实施 u人力资源战略本身无 “好 ”“坏 ”之分。 u有效人力资源战略实施的条件：四个匹配 +各项人力资源战略 保持一致 第四节 人力资源战略的实施 2. 人力资源战略和企业战略的匹配 公司 层战 略 业务层战 略 成 长 性 战 略 稳 定性 战 略 撤退型 战 略 成本 领 先 差异化 人力 资 源 战 略 创 新，松 散的工作 规 范，外 部招募， 量身打造 的 评 估， 可 变 /分散 薪酬 明确的工 作 说 明， 详细 的工 作 规 划， 内部招募 ，工作相 关培 训 ， 固定薪酬 停止招募 ，解雇 明确的工作 说 明；重 视 技 术资 格和 技能；培 训 ；以 岗 定薪 ； 绩 效 评 估 创 新和灵活 ；松散的工 作 规 划；外 部招募； 团 队 培 训 ； 以个人 为 基 础 的酬 劳 美国沃尔玛（ wal-mart）连锁店公司成本领先 战略 美国沃尔玛（ wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上 最大的连锁零售商。 1962年沃尔玛的创始人山姆 沃尔顿在美 国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店， 1990年沃尔玛 成为全美第一大零售企业， 2002年沃尔玛全球营业收入高达 2198112亿美元，荣登世界 500强的冠军宝座。沃尔玛每十年 上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立 40年后，坐上 了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成 就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔 玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件， 将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的 高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即： 在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法 降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低 价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终 取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。 美国沃尔玛（ wal-mart）连锁店公司成本 领先战略 案例分析 仅从物流循环链条上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。 （一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本 1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避 经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为 29天，竞争对手 凯玛特则需 45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险， 但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的 积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系 ，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛 自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了 2%6%。 2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货 ，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达 胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数 量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。 3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改 进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。 美国沃尔玛（ wal-mart）连锁店公司成本 领先战略 （二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本 存货 配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店 。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都 在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中 心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短 ，一般不会超过 48小时。这种建立配送中心的方法，大大提 高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在 正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃 尔玛各店铺销售的商品中， 87%左右的商品由配送中心提供 ，库存成本比正常情况下降低了 50%。 美国沃尔玛（ wal-mart）连锁店公司成本 领先战略 （三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运 输成本 在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车 队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。 为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的 方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处 在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从 向总部订货到实现补货，仅需 2天，而竞争对手需要 4至 5天 才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运 往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有 3%， 而竞争对手则需要 4.5%5%。这就保证了沃尔玛能以快速的 服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。 美国沃尔玛（ wal-mart）连锁店公司成本 领先战略 （四）日常经费管理环节进行严格控制 沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水 平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销 售额的 2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小 的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和 豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告 开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的 高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外， 首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房， 平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔 玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持 在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争 对手无法抗衡的低成本管理优势。 差异化：美国乔氏超级连锁店获竞争优势 40年前美国乔氏作为一家专业的杂货商在南加州开始了他的 业务。从开始时的简陋，到现在已经发展成为一家年销售额30亿美元的全国连锁店，拥有 217家商店并以每年 8-15家 的速度增长。大部分商店年平均销售额为 1500万美元，即 每平方英尺 1500美元。它最大的竞争对手全食超市，每平 方英尺 750美元，只有美国乔氏的一半。下面说明美国乔氏 是怎么样做到这点： 美国乔氏的管理层注重节省支出来赚钱（成本领先）。 对商店里几乎所有商品，他们使用私有的标签取代品牌名字 ；谈们直接与生产商打交道，以减少中间商；他们保持小店 面，在现有的街道购物中心租用廉价的物业。美国乔氏的成 功还源于产品的差异化。美国乔氏通过经常改变它的存货， 是自己能够不同于竞争者，他的进货人员在全世界搜寻新的 和有趣的商品，经过包装后能用相对较低的价格有盈利的卖 出。 回顾美国乔氏的例子 打造一支乐于助人和欢愉的工作队伍从招聘过程开始。美国乔氏寻找那 些有抱负而且具备游轮船员相当能力的员工，他们应该友善、投入、乐观、风趣，而且爱好冒险。求职者如果没有在面试的前 30秒钟表露微笑 ，那么就会马上被淘汰。 美国乔氏同样力争雇佣那些了解而且欣赏公司产品的员工。全职工 作的申请者必须是美国乔氏的购物者，而且能够描述他们最喜欢的美国 乔氏的产品。管理层强调这个要求，是因为他们相信最好的销售员是那 些喜欢该商店和产品的人。每个商店保持他的员工了解最新的存货，提 供每周尝新用以体验最新的产品。 美国乔氏使用绩效评估来激励员工。分店经理们每三个月评估一次 他们的员工。为了争取加薪，雇员们需要在这些指标上得分优秀，比如 表现友好，为顾客营造一种愉快的购物体验，用一种乐于助人和友好的 态度为顾客提供帮助，以及在商店里发扬高尚的道德。 为了保证商店能够吸引和保留最优秀的雇员，美国乔氏提供一个非 常慷慨的报酬方案。全职员工争取每小时 16美元，远超过行业平均水平 的每小时 12美元。他们同时获取一个平均 950没分的年终分红，以及 6300美元的退休计划缴款。经历助理争取每年 94000美元，经历是每年 132000美元。 案例： 格兰仕的战略转型：从 “世界工厂 ”到 “世界品 牌 ” 近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力 资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条线的单打独斗的格局。格兰仕对此的解释是：适应企业由 “世界工厂 ”向 “世 界品牌 ”发展的战略转型。业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主 业面临瓶颈时做出的调整。在空调方面，事实证明，将微波炉的 “规模优势 ” 模式简单克隆到空调营销上是不成功的。而微波炉市场经过多年的价格大战 ，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。 不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：从专业制造 向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。在新的战略下，格兰仕的人才、 品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。 人才：高层走向年轻化 出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。今年 35岁的韩伟于两年 前才加盟格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团 全国采购部长。 在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟 挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。实际上，从 2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目 前已经卓有成效，集团执行总裁也不过 40出头，一支年轻有为、精力旺盛的 高效经营团队已经在格兰仕形成。 第四节 人力资源战略的实施 3. 人力资源战略和环境的匹配 环 境 维 度 低 高 不确定性程度 详细 的工作 规 划 工作相关的培 训 固定薪酬 完全依靠上司 评 估 松散的工作 规 划 通用的培 训 变动 薪酬 多重 评 估 复 杂 程度 强 调 控制 内部招募 集中薪酬决策 完全依靠上司 评 估 柔性 外部招募 分散薪酬决策 多重 评 估意 见 （资料来源： 人力资源管理 5版 ，卡迪，梅西斯著） 第四节 人力资源战略的实施 4. 人力资源战略和企业能力的匹配 薪酬战略与企业能力的匹配： 大企业：对销售人员采用部分佣金制度，以减少过度推销行为 小规模企业：较低工资 +加大给员工的配股力度，保证公司充分利用 稀缺的现金 组织可在薪酬战略中利用本身多余的能力。如：私立大学的教员和直 系亲属免费就读。 第四节 人力资源战略的实施 5. 各项人力资源战略的匹配 麦肯锡的人才战略 1926年，芝加哥大学杰姆斯 .麦肯锡教授创立了麦肯锡咨询公司，如今麦肯锡已 经有一家私人合伙制咨询公司发展成为全球性的咨询网络。目前麦肯锡已在全球44个国家拥有 85各分公司， 7000多名咨询师，咨询业务涵盖了 18个行业近 40 项职能。面对恶劣的市场环境，麦肯锡的高层领导认识到要扭转局面不能消极的寄希望于经济复苏，要主动出击。于是，在 1971年公司组织专家小组进行研讨， 做出的分析报告指出： （ 1）前一阶段公司在地域上的扩张过快，并增加了新的业务领域，但是使业务 水平下降，后劲不足。 （ 2）公司的专业人员结构不太合理，大都是通才，在解决专业问题是缺乏专业 知识，无法深入、全面、针对性的提供方案 （ 3）强劲的对手波斯顿咨询公司致力于成为咨询行业的 “思想领袖 ”，开发了一些 非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、波斯顿矩阵等，大大提高了波斯 顿公司的声誉，使其在竞争中占据上风。因此，麦肯锡原有的经营模式迫切需要 改变。 针对以