第二章人力资源管理战略规划

第 2章 人力资源战略与规划 学习目的 ： 了解：人力资源战略、人力资源规划的编制； 熟悉：人力资源规划含义、分类、内容； 掌握：人力资源供、求预测方法。 计划学时 ： 4学时 基本概念 ：战略、企业战略、人力资源战略、 SWOT分析、人力资源规划、人力资源需求预 测、管理人员判断法、回归分析法、人力资源 供给预测、马尔可夫模型分析法 2.1 人力资源战略及其总体设计 2.1.1 人力资源战略的概念与特点 1、战略含义（小钱德勒） 为确立企业的根 本长期 目标 并为实现目标而采取必须的 行动序 列 和 资源 配置 。 2、企业战略的特点 目标性、全局性、系统性、长远性、纲领性、 应变性、竞争性、风险性 3、人力资源战略 是组织为适应 外部环境 日 益变化的需要和人力资源开发与管理 自身 日益 发展的需要，根据组织的 发展战略 ，充分考虑 员工的期望 而制定的人力资源开发与管理的 纲 领性 的 长远规划 。 2.1 人力资源战略及其总体设计 2.1.2 人力资源战略的分类 1、家长式人力资源战略 主要运用于避免 变革，寻求稳定的企业。特点： 集中控制人事的管理 强调程序，先例和一致性 进行组织和方法研究 硬性的内部任免制度 强调操作和督导 人力资源管理的基础是奖惩和协议 2.1 人力资源战略及其总体设计 2、发展式人力资源战略 当企业处于一个不断 变化的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取 渐进变革式和发展式人力资源战略。特点： 注重发展个人和团队 尽量从内部进行招聘 大规模的发展和培训计划 内在激励多于外部激励 优先考虑组织的总体发展 强调企业整体文化 重视绩效管理 2.1 人力资源战略及其总体设计 3、任务式人力资源战略 这种企业面对局部变 革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种 单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位 的效益负责。依赖于有效的管理制度。特点： 非常注重业绩和绩效管理。 强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查 。 注重物质奖励。 内、外部招聘并重。 进行正规的技能培训。 有正规程序处理劳动关系问题。 非常强调战略事业单位的组织文化。 2.1 人力资源战略及其总体设计 4、转型式人力资源战略 适用于当企业不 能再适应经营环境而陷入危机时。特点： 影响到整个企业和事业结构的重大变革。 从外部招聘管理干部。 对管理人员进行团队训练，建立新的理念和 文化。 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化。 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机 制。 2.1 人力资源战略及其总体设计 2.1.3 人力资源战略的 主要影响因素 1、企业外部环境 外部经济环境 技术环境 劳动力市场 政府劳动法律，法规 的健全程度 社会文化 2、企业内部环境 企业战略 企业文化 生产技术 企业领导风格 组织内部人力资源状 况 财务实力 2.1 人力资源战略及其总体设计 2.1.4 人力资源战略管理过程 过程： 战略准备 战略制定 战略实施 战 略控制 2.1 人力资源战略及其总体设计 1、战略准备阶段 主要是对影响人力资源战略的相关信息进行收 集和分析的过程 SWOT 分析法。 2、战略制定阶段 包括制定战略目标、人力资源规划、相关政策 。 战略目标 是所有后续工作的总体要求。 人力资源规划 包括各人力资源管理职能 实施计划。制定各项实施计划时，需要考虑 ：相关性 ;可操作性；可行性。 人事政策 人力资源战略实施的制度保证 。 2.1 人力资源战略及其总体设计 3、战略实施阶段 认真做到组织落实 实现组织内部资源的合理配置 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 4、战略控制阶段 确定评价内容 建立衡量标准 评价工作业绩 战略修订 2.2 人力资源规划概述 2.2.1 人力资源规划的概念 人力资源规划（ Human Resource Planning,HRP) 是根据组织的战略目标，科学预测组织在未 来环境变化中人力资源的 供给与需求状况 ，制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策 略，确保组织对人力资源在 数量上和质量上 的 需求，使组织和个人获得 长远利益 。对概念的 理解： 1. 人力资源规划是以组织战略的目标为依据的。 2. 一个组织应制定必要的人力资源政策的措施， 以确保组织对人力资源需求的如期实现。 3. 人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利 益。 2.2 人力资源规划概述 2.2.2 人力资源规划的分类 按照规划的独立性划分 独立性的规划、附 属性的规划。 按照规划的范围大小划分 整体规划、部门 规划。 按照规划的时间长短划分 长期、中期、短 期规划。 2.2.3 人力资源规划的内容 人力资源总体规划 人力资源业务规划 2.2 人力资源规划概述 2.2.4 人力资源规划的基本程序 1、准备阶段 信息收集 组织内部环境信息 组织外部环境信息 现有人力资源信息 2、预测比较阶段 信息的基础上对未来供给和需求做出预测 。 分析预测：供给、需求 比较平衡：数量、结构失衡 3、制定阶段 目标、政策、内容 人力资源管理目标的制定：目标不唯一 人力资源管理政策的制定：具体的总体指导原则和行动准则 。 人力资源规划的内容制定：总体规划、业务规划 4、实施和评估阶段 动态实施、定期不定期评估 实施阶段包括：审核、执行、控制、反馈 2.3 人力资源需求预测 “事 ” 人力资源需求预测 就是指对组织在未来某一特定时期内所 需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 2.3.1 人力资源需求的影响因素 组织对人力资源的需求直接与企业内部的职位联系在一起， 预测职位变动需要考虑： 1、社会性因素 产业结构：工业 服务业 技术水平：趋势 高技术水平需求增加、低技术水平需求 减少，总体需求一方面新发明而导致需求增加，另一方面高 效率导致需求减少。 政府政策：政府扶持 需求增加。 2、组织因素 组织的发展战略和经营规划； 预期的员工流动比率 生产效率的变化； 产品和服务的需求 财务资源对人力资源需求的约束；职位的工作量 2.3 人力资源需求预测 2.3.2 人力资源需求预测的方法 1、定性预测法 管理人员判断法、德尔菲法、经验预测法 2、定量分析预测法 劳动定额法 根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和 企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。 转换比率分析法 利用各类人员之间的比例关系，根据已 知的某类人员的数量来预测对其他人员的需求。比如：生师 比、医护比等 趋势外推法 根据企业过去几年的人员数量，分析它在未 来的变化趋势并以此来预测企业未来某一时期的人力资源需 求量，而不考虑其他因素的影响。首先确定变化趋势。 回归分析法 找到影响变量，确定之间的关系，建立回归 方程。分为：一元回归分析法、多元回归分析法 2.4 人力资源供给预测 “人 ” 2.4.1 人力资源供给的影响因素 人力资源供给来源于两个方面：内部、外部 1、外部供给的影响因素 本地区的人口总量与人力资源供给率 本地区的人力资源总体构成 宏观经济形势和失业率预期 当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场供求状况 职业市场状况 2.4 人力资源供给预测 “人 ” 2、内部供给的影响因素 现有人力资源状况 年龄、性别、身体、职 称等 人员流动的情况 流出组织、内部流动 人员质量的状况 主要影响生产效率的变化 需要说明的是：上述每项分析都假定其他因素不 变。 2.4 人力资源供给预测 2.4.2 人力资源供给预测方法 1、内部供给预测 技能清单法 管理人员替换图法 人员接替模型 马尔科夫模型分析法 姓名： 部门： 科室： 工作地点： 日期： 到职日期 出生年月 婚姻状况 职称： 教 育 背 景 类别 学位 毕业日期 学校 专业 高中 本科 硕士 训 练 训练主题 训练机构 训练时间 技 能 技能种类 证书 志 向 你是否愿意担任其他类型工作？ 是 否 你是否愿意调到其他部门工作？ 是 否 你是否呀接受工作论调以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿意承担什么工作？ 你认为自己需要接受何种训练？ 改善目前的技能和绩效 提高、晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派： 空白技能清单 技能清单实例 姓名：刘伟 性别：男 出生年月： 1960 6 工号： 7089 部门：财务部 填表日期： 1998 8 18 关键词 教育程度 词 描述 活动 学位 专业 年份 1.会计 税务会计 监督和分析 1.MBA 工商行政管理 1995 2.簿记 一般总帐 监督 2.ME 经济学 1985 3.审计 电脑记录 分析 3.BS 数学 1982 工作经验 受训经历 1985-1989 在 A商店任会计主管 1. 管理技能 1995 1989-1996 在 B工厂任财务经理助理 2. 对卓越的投资 1996 1996- 在 C银行任审计部经理 3. 应用电脑 1997 学术团体： 中国会计协会、 中国管理协会 专业证书： 中国注册会计师 1996 外语：英语（流利）日语（能阅读） 曾工作、居住地点：北京、福州、厦门 兴趣爱好：桥牌、乒乓球、保龄球 备注： 员工签名： 直接上级签名： 人力资源部签名： 2、管理人员接替图 管理人员接替模型也称职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预 测的简单而有效的一种方法。其最终目标是确保组织在未来能够有 足够的合理的管理人员的供给。技能清单描述的是个人的技能，而 置换图描述的是可能胜任组织中关键岗位的个人。 制定这一计划的典型步骤是： 1） .确定人力资源规划所涉及的工作职能范围； 2） .确定每个关键职位上的接替人选； 3） .评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求； 4） .了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织 目标结合起来。 刘总经理 张三 0 李四 2 A部门（张经理） 王五 1 赵六 2 B部门（李经理） 陈七 0 刘八 2 C部门（马经理） 黄九 2 田十 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 3、人员接替模型 对于企业中各职位员工的预测，可 以使用下面的公式确定。 公式： 内部供给量 现有员工数量流出总量流入总 量 流出总量 辞职数开除数 +降职数退休数 晋升数 流入总量 晋升进入数外部招聘数降职进 入数 借助企业人员接替模型，可以看 出，每一职位从外部招聘的人数 、提升上来的人数、提升上不去 的人数、退休和辞职的人数、具 体提升实力的人数等一目了然， 人员接替模型给我们提供了相当 简单实用的方法 。 企业人员接替模型 其中 ， B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 4、马尔科夫分析法 马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技 术方法。 u 其基本思路： 是通过具体 历史数据 的收集，找出组 织 过去人事变动的规律 ，由此 推测未来的人事变动 趋势 。 马尔科夫模型方法实际上是一种 转换概率矩阵 ，使 用统计技术预测未来的人力资源变化。 这种方法描述组织中 员工流入 、 流出 和 内部流动 的 整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。 采用马尔科夫模型预测方法企业内部人力资源供给其 步骤 如下： 根据组织的历史资料，计算出每一类的每一职员流向另 一类或另一级别的 平均概率 ； 根据每一类职员的每一级别流向其它类或级别的概率， 建立一个 人员变动矩阵表 ； 根据组织年底的种类人数和步骤 2中的人员变动矩阵表预 测第二年组织可供给的人数。 例如，某企业在 1996年到 2000年五年中，技术人员从第 三级提升到第二级别的人数分别为 23人、 19人、 22人、 21人和 20人， 而这五年中技术人员第三级别的人数分别 为 106人、 103 人、 107人、 104人和 105人。那这个企业技术人员从第三 级别提升到第二级别的概率为： （ 23+19+22+21+20） /（ 106+103+107+104+105） 20 下边以一个会计公司人事变动作为例子来加以说明： A 人 员 调 动 的 概 率 g j s y 离职 职 位 层 次 高级领导人（ g） 0.80 0.20 0.20 0.10 0.20 基层领导人（ j） 0.10 0.70 高级会计师（ s） 0.05 0.80 0.05 会计员 （ y） 0.15 0.65 B 初期人员数量 g j s y 离职 职 位 层 次 高级领导人（ g） 40 32 8 基层领导人（ j） 80 8 56 16 高级会计师（ s） 120 6 96 6 12 会计员 （ y） 160 24 104 32 预计的人员供给量 40 62 120 110 68 2.4 人力资源供给预测 2、外部供给预测 需要考虑的因素： 本地区内人口总量与人力资源率 本地区人力资源总体构成 本地区的经济发展水平（对外来劳动力的吸引） 本地区的教育水平 本地区同一行业劳动力的价格水平、与外地比较水平、 物价水平 本地区劳动力的择业心态、工作价值观等 本地区的地理位置 本地区外来劳动力的数量与质量 本地区同行业对劳动力的需求（行业吸引力） 其他因素：人力资源增长趋势、各类人员供求状况、国 家教育政策、国家劳动法规等等。 补充：人力资源供求平衡 （一）人力资源供求平衡状态 一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种关系： （ 1）供求平衡：人力资源需求与人力资源供给相等； （ 2）供不应求：人力资源需求大于人力资源供给； （ 3）供过于求：人力资源需求小于人力资源供给。 （ 4）结构失衡：某类人员供不应求，而某类人员又供过于求。 实际上，企业始终处于人力资源的供需失衡状态，大体 有下面几种情况： 企业发展阶段 现象 人力资源状态 扩张时期 人力资源需求旺盛，人力资源供给不足 供不应求 稳定时期 企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但 企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升 、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整 等 结构失衡 萧条时期 供过于求 （二）人力资源不平衡的调整 人力资源供求不平衡