第八章 竞争性营销战略1

第九章 竞争性营销战略 Competitive Orientation strategy 竞争者分析框架 3 优势和劣势 4反应模式 1 战略 竞争对手 分析 2 目标 竞争性市场营销战略 第一步：竞争对手分析 Competitor analysis 第二步：制定竞争营销战略 Competitor marketing strategy 识别、评估， 并且选择竞争 对手的过程 针对竞争对 手有力地定 位本企业 谁是我们的竞争者？ 他们的战略和目标是什么？ 他们的优势和劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？ 第一节 竞争者分析 波特的 产业 竞争模型 一、识别竞争者一、识别竞争者 同行业竞争者 购买者 供应商 潜在的新加入竞争者 替 代 产 品 本行业竞争者 一、识别竞争者 从产品替代识别 从行业结构识别 从业务范围识别 (一 )从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者 （ Brand competition）， 指满足同 一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 。 行业竞争者 （ Industry competition）， 指行 业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的 竞争者。 形式竞争 者 （ Form competition）， 指满足同 一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称 一 般竞争者 愿望竞争者 （ Generic competition）， 指提供 不同产品以满足不同需求的竞争者。 实例： 从产品替代性识别竞争者 社交活动、体育运动、吃些东西 愿望竞争因素。 吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子 产品形式竟争因素。 吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖 行业竞争因素 。 吃巧克力：牌子 品牌竞争因素。 小思考： 从产品替代性识别竞争者 A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者 ？ 1） A公司向市场提供摩托车的档次、价格与 B公司相同 ； 2） A公司生产的摩托车约为 1.5万元，消费者也拥有准 备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑 、家具、摩托车等商品中进行选择； 3） A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等 生产者存在竞争关系； 4） A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。 (二 )从行业结构识别竞争者 行业 是一组提供一种或一类密切替 代产品的相互竞争的企业群。 决定行业结构的主要因素 1. 销售商数量、产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度 一个供应商 少数供应商 许多供应商 无 差别 产品 完全垄断 完全 寡头垄断 完全 竞争 有 差别 产品 不完全 寡头 垄断 垄断 竞争 1.供应商数量及产品差异程度 完全垄断 指在一定地理范围内某一行业只有一家公司 供应产品或服务。 寡头垄断 指某一行业内少数几家大公司提供的产品或 服务占据绝大部分并相互竞争，分为： A 完全寡头垄断 也称为无差别寡头垄断，指行业 内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾 客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡 头企业之间的相互牵制导致每一企业 只能按照行业的现行 价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管 理、降低成本、增加服务。 供应商数量及产品差异程度 B 不完全寡头垄断 又称差别寡头垄断，指行业内少 数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认 为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好， 其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购 买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾 客喜爱的名牌产品具有垄断性， 可以制定较高价格以增 加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。 供应商数量及产品差异程度 完全竞争 指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完 全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都 只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是 “ 价格的 接受者 ” 而不是 “ 价格的决定者 ” 。 企业竞争战略的焦点是降低成 本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。 供应商数量及产品差异程度 垄断竞争 指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对 某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞 争。 竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。 对 于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产 品， 企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告 等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞 争优势。 2.进入与流动障碍 资本资本 规模经济的要求规模经济的要求 专利或许可证专利或许可证 场地、原料场地、原料 分销分销 市场信誉培养市场信誉培养 3. 退出与收缩障碍 法律和道义上的义务法律和道义上的义务 政府限制政府限制 设备处理设备处理 高度纵向一体化高度纵向一体化 感情障碍感情障碍 4.成本结构 各个行业的主要成本不同各个行业的主要成本不同 公司关注公司关注 ： 竞争对手主要成本变化；竞争对手主要成本变化； 关注替代产品出现的可能关注替代产品出现的可能 5.纵向一体化 纵向一体化的益处纵向一体化的益处 : 成本成本 税收税收 纵向一体化的缺点纵向一体化的缺点 : 环节灵活性环节灵活性 维持成本风险维持成本风险 公司关注：公司关注： 竞争对手决定是否采取。竞争对手决定是否采取。 6.全球经营 全球经营的益处：全球经营的益处： 扩大市场扩大市场 规模效应规模效应 整合全球低成本资源整合全球低成本资源 利用先进技术和人力资源利用先进技术和人力资源 产品导向与竞争者识别 : 产品是既定的 ,购买这些产品的顾客 是未定的 . 只把生产相同产品的企业视为竞争 对手 - 品牌竞争者 （三）从业务范围识别竞争者（三）从业务范围识别竞争者 业务范围导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 : 生产技术是既定的 ,用此技术生产出 何种产品、满足哪些顾客的哪些需求 是不确定的。 把使用同一技术，生产同类产品的 企业作为竞争对手 -产品形式竞 争者 业务范围导向与竞争者识别 需要导向与竞争者识别 所要满足的顾客需求是确定的，但 满足这一需要的技术、产品、顾客群 体是不确定的。 把满足顾客同一需要的企业作为竞 争对手，而不论他采用什么技术，提 供何种产品 -产品竞争者 业务范围导向与竞争者识别 顾客导向与竞争者识别 服务的顾客群体是既定的，但采 用何种技术、生产何种产品、满 足这一顾客的哪些需求等都是不 确定的。 把所有为这一顾客群体服务的企 业都作为竞争者 -愿望竞争者 （一）判定竞争者的战略 将竞争者及其战略分成不同的战略群。其意 义在于 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 。 不同战略群体的进入障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采 取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞 争者所属的战略群体作出判断。 二、制定竞争营销战略 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品 的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单 一的目标，而是目标的组合。 （二） 分析竞争者的目标 （三）评估竞争者的优劣势 评估竞争者的步骤： 收集信息 分析评价 定点超越 搜集信息、分析评价 竞争者业务上最近的关键数据 ： 销售量、市场占有率、销售增长率 心理份额及情感份额 毛利、投资收益率、现金流量 新投资、新设备能力、生产能力的利用 调查途径调查途径 ： 二手资料二手资料 （ 行业报告、公司行业报告、公司 年度报告、管理者言论、公司公开发年度报告、管理者言论、公司公开发 表的文件或信息、表的文件或信息、 竞争者参展资料；竞争者参展资料； 公司网址、互联网搜寻、商业公司网址、互联网搜寻、商业 媒体）；媒体）； 顾客、供应商、中间商、顾客、供应商、中间商、 前雇员前雇员 例： 通过顾客了解竞争者 顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定 竞争者 顾客 产品 产品 技术 推销 知晓度 质量 利用率 服务 人员 A 优 优 差 差 良 B 良 良 优 良 中 C 中 差 良 中 中 例：通过调查和顾客了解竞争者 心理份额： “ 举出这个行业中你首先想到的一家公司 ” 情感份额： “ 举出你喜欢购买其产品的公司 ” 市场份额、心理份额、情感份额 竞争者 市场份额（ %） 心理份额（ %） 情感份额（ %） 05年 06年 07年 05年 06年 07年 05年 06年 07年 A 50 47 47 60 58 54 45 42 39 B 30 34 37 30 31 35 44 47 53 C 20 19 19 10 11 11 11 11 8 营销视野 定点超越（标竿瞄准） 定点超越 :公司可以根据竞争对手的优、劣势选 择自己的主要竞争对手，并根据主要竞争者的 劣势制定战略 。 公司也可以把各竞争者的优势作为自己的学习 、模仿对象，集各竞争者的所有优势而形成自 己的优势 日本企业的成长之路 。 （四）预测竞争者反应模式 四种反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 布鲁斯 亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况： 如果竞争者的产品、经营条件接近，竞争力处于均势，竞争就是 不平衡的； 如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，也不易实现竞争平衡； 如果决定胜负的关键因素较多，就容易实现竞争平衡，能共存的 竞争者就多； 当两个竞争者的市场份额之比为 2 1时，就可能实现了竞争平衡 。 （五）制定竞争营销战略 顾客价值分析 选择战略原则 确定攻击对象 和回避对象 1.顾客价值分析 (customer value analysis) 通过顾客价值分析寻找本企业的优劣势 顾客价值分析的步骤： 识别顾客价值的主要属性 评价不同属性的重要性 调查顾客对本公司产品属性和竞争者产品属性的 评价 研究特定细分市场的顾客对本企业每一属性的评 价并与竞争者作比较 监测顾客对产品属性评价的变化 2.确定攻击对象和回避对象 强竞争者和弱竞争者 近竞争者和远竞争者 竞争对手的存在会带来几方面的战略利益： 竞争对手可能有助于扩大总需求； 可以分摊市场和产品开发成本，并且促成技术的规 范化； 竞争对手可以服务于那些不大有吸引力的细分市场 ，或者带来产品差异化水平的提高； 竞争对手可以降低反垄断的风险，提高了与劳方或 者监管方的谈判实力。 “ 好 ” 竞争者和 “ 坏 ” 竞争者 3.选择战略原则 创新制胜 优质制胜 廉价制胜 技术制胜 服务制胜 速度制胜 宣传制胜 质量优质质量优质 低成本优势低成本优势 差异优势差异优势 集中优势集中优势 企业市场竞争的战略 优质竞争战略：以高质量为竞争手段并树立企业形象，超 越竞争对手。它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立 良好企业形象的基础。 需解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。 20世纪 90 年代初，市场学界提出了 “ 全面质量营销 ” 的新概念： v 高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性 、牢固性、可靠性、经济性、安全性等； v高质量要以顾客需求为依据。性能质量的 “ 高 ” 是相 对的，要适度； v高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。 v高质量在比较中不断进取。 企业市场竞争的战略 低成本竞争战略：以低成本作为主要竞争手段，企图使自 己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。 当同行企 业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时， 不再 具有意义。 实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使 生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在 扩大生产规模过程中，争取做到： v 以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力； v 使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳 动效率和产品合格率； v 加强成本与管理费用的控制等。 实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品 ，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得 较高利润。 企业市场竞争的战略 差异优势竞争战略：表现以某些方面的独到之处为竞争主 要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位， 便形成差民优势战略。 这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、 型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材 料以及售前售后服务、宣传、销售网点等方面的差异。 解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、 原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服 务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争 对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。 企业市场竞争的战略原则 差异优势竞争战略（续）： 在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较 价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格 销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产 品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者 、供应商讨价还价的能力。 但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较 多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占 有率提高较困难。 企业市场竞争的战略 集中优势竞争战略 集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个 消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。 所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者 推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市 场）提供服务。 集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业 特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与 发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的 特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的 领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的 优势。 但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价 格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损 失。 假设的市场结构 40% 市场 领导者 30% 市场 挑战者 20% 市场 跟随着 10% 市场 利基者 第二节 市场竞争战略 1.市场领导者特征 ： 在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动 、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地 位。 汽车行业 软饮料 计算机和信息技术服务 摄影器材 零售行业 剃须刀 一、市场领导者战略 2.市场领导者营销战略 开发整个市场 扩大市场份额 保有市场份额 必胜 寻找新顾客 开拓产品新用途 扩大使用量 防御策略 应该注意 :本 垄断风险 有效的经济成 本 营销组合的合 理性 最佳市场份额的概念 盈利能力 市场份额 0% 25% 50% 75% 100% 最佳市场份