清华大学课程-战略人力资源管理

实现企业战略的人实现企业战略的人 力资源力资源 管理体系管理体系 主讲老师：赵 磊 1 企业在不断的发展中，竞争策略总是不断变化企业在不断的发展中，竞争策略总是不断变化 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服 务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 人力资源的竞争 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 技术资源和竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 自然资源的竞争 市场竞争的几个发展阶段 资本投入 大规模生产 劳动密集型 /资本密集 型生产 资本附加值 资本资源和竞争 2 文化特性 战略 /决策 组织 /结构 流程 /供应链 团队 能力 激励 /管控 华恒智信六 T分析模型 发展与定位 决策效率 执行力 决策质量 决策参与度 社会层次 (4项 ) 群体层次 (4项 ) 组织层次 (4项 ) 个体层次 (4项 ) 环境适应性 客户导向 责权分工 结构性 效率性 战略性 经济性 文化性 资源利用率 管理成本 灵活性 反应性 可靠性 角色与责任 职业规则与行为 交流机制 /信息资本利用率 任职标准 素质能力特征 人岗匹配度 管控制度体系 业绩管理 员工满意度 职业发展 /晋升通道 薪酬考核体系 经过咨询公司对比分析发现 : 1,企业发展成功主要包含六 项关键成功因素 :战略 /组织 / 流程 /团队能力 /激励和文化 特性 ,缺一不可 专家分析形成人力资源管理战略体系分析工具 著名的管理专家：华恒智信人力资源顾问研究结论 3 现代企业对不同层次的管理者提出了不同的要求现代企业对不同层次的管理者提出了不同的要求 核心人才的标准之一核心人才的标准之一 职业化职业化 高 低 管 理 层 级 方针管理 组织与文化建设 资源建设 促进决策和发展 目标管理 组织气氛建设 资源管理 绩效改进 任务管理 团队气氛营造 资源维护 流程规范与开发 方针与任务 团队建设 资源投入 日常经营 评价角度 自上而下自上而下 自里自里 向外向外 横向管理横向管理 自下而上自下而上 4 系统一 战略、文化与组织系统 系统二 管理体系与方法制度系统 系统三 胜任岗位人才标准系统 系统四 人岗 匹配与激励系统 1，企业文化梳理与提炼 2，企业战略管理体系设计 3，企业管理问题系统诊断 4，企业产权改革与治理结构设计 1，基于能力 /责任 /业绩三种导向的人 力资源管理体系构建 2，标准人力资源管理流程与规范设计 3，组织定位与职能描述 4，绩效管理体系与量化考核 5，基于战略的七种人力资源规划设计 6，高效业务流程与管理流程设计 7，组织机构与管控模式设计 8，文化落地的员工手册设计 1，任职资格标准与管理体系设计 2，职业化工作标准设计 职业化手册 3，职务描述与岗位规范设计 4，岗位关键胜任力素质设计 5，分子公司（平衡积分卡）业绩考核与管控设计 6，招聘管理体系设计 7，人力资源系统诊断与员工满意度调查 8，人力资源审计与检查体系设计 9，人力资源管理应用软件与数据库建立 1，工作分析与定岗定编设计 2，岗位评价与薪酬福利设计 3，核心人才激励机制设计 4，核心人才任职评价与管理 5，授分权管理体系设计 6，员工退出机制与离职管理 7，竞聘上岗管理 5，职业生涯规划与晋升管理体系设计 6，培训管理体系设计 7，企业后备人才管理体系设计 8，人才测评与评价中心构建 深层次细化，企业常见的人力资源管理问题归纳为 32个子模块 资料来源： 5 经营战略经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 HR Strategy 短期效益 中期效益 长期效益 人力资源战略是经营战略的重要组成部分 6 企业经营落实在组织中的实现企业经营落实在组织中的实现 利润的企业利润的企业 三要素三要素 战略定位 运营模式 核心竞争能力 影响 影响 影响 战略性人力资源管理体系 7 外部 环境 分 析 内部 环境 分 析 战略 目标 设定 公司 战略 竞争 战略 职能 战略 战略评价 与选 择 战略 实施 执 行 战略 控制 企业战略管理 战略分析 战略实施战略制定 8 企业基于核心竞争力的人力资源战略，目标是培企业基于核心竞争力的人力资源战略，目标是培 育出企业需要的各种核心技能与要素育出企业需要的各种核心技能与要素 知识知识 持续学习经验持续学习经验 挑战挑战 独特性独特性 =社会复杂性原因模糊性社会复杂性原因模糊性 价值收益价值收益 /成本成本 流程流程 关系关系 技术技术 该因素的持续 收益 /成本必 须大于 1 独特性来源于复杂的社会 和种种机遇巧合造成的 组织通过 持续学习 才获得该 项能力 可扩展性 ： 该项能力 不断创新 组织应用 能够因时 而化 组织的核心能力 来源： 流程，知识，技 术，内外关系 9 简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考 核内容中选择权重较大的原因）核内容中选择权重较大的原因） 该要素是稀缺的（不可替代的） 难以不可模仿的（短期无法复制的） 可创造独特价值与创新性，持续产生收益 10 参考：不同行业竞争关键点参考：不同行业竞争关键点 不同行业关键绩效领域（ KPA)提示 石油，煤炭 原料资源 船舶制造，炼钢 生产设备 航空，音像 设计能力 半导体，纯碱 生产能力 市场，零部件 产品范围和花色品种 汽车，电梯，家电 销售能力，售后服务 胶卷啤酒 销售网络 航空卫星 设计与资源整合能力 11 产品不同生命周期竞争关键点产品不同生命周期竞争关键点 产品不同生命周期的关键绩效领域（ KPA)提示 投入期 成长 成熟 衰退 关键成功因 素 销售渠道， 客户信息，市场 分额 相应市场的速度 推销策略 产品质量 生产效率 产品功能 新产品开发 投资回报率 缩小生产能力 研究开发 独享 技术专利 产品质量与功 能研发 新产品推出数 量 新 领域的研发 预研投入 市场 产品宣传，目 标定位清楚 商业信誉 新渠道开拓 稳定市场分额 争夺竞争市场 重新定义市场 范围 改变形象 生产经营 提高生产效率 建立各种标准 改进质量 增加品种 明确目标群 降低成本 缩小生产 保持成本优势 财务管理 利用金融杠杆 集资生产 控制成本 提高管理效率 人力资源 管理 使员工适应新 生产和市场 发展生产能力 和技术能力 提高生产效率 激励新领域开 发 12 企业发展战略 分析 竞争策略分析企业团队能力分析 进 攻 型 人 力 资 源 管 理 战 略 防 御 型 人 力 资 源 管 理 战 略 稳 定 型 人 力 资 源 管 理 战 略 差 异 化 人 力 资 源 管 理 战 略 成本 领先 型 人 力 资 源 管 理 战 略 区域 优势 型 人 力 资 源 管 理 战 略 游击 （机会 主义） 人 力 资 源 管 理 战 略 人力资源政策与原则 人力资源策略规划 人力资源数量 /结构规划 基于战略的人力资源管理策略基于战略的人力资源管理策略 13 企业竞争 战略 组织特征 人力资源规划重点 低成本 战略 持续的资本投资； 严密监督员工； 经常、详细的成本控制； 低成本的配置系统； 结构化的组织和责任； 方便制造的产品设计 培训开发 规划 调配、晋 升和补充 规划 薪酬规划 差异化 战略 营销能力强； 重视产品的设计与开发； 科技研究能力强； 公司以创新和具有冒险性 著称； 公司的环境可吸引高技术 、具有创造性的员工 培训开发 规划 调配、晋 升和补充 规划 薪酬规划 专一化 战略 结合了成本领先战略和差 异化战略，具有特定的战 略目标 培训开发 规划调配、晋 升和补充 规划 薪酬规划 常见的几种不同竞争战略下的人力资源管理重点常见的几种不同竞争战略下的人力资源管理重点 14 高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模 型 特点 绩效薪酬占比例 很高，基本薪酬 所占比例较少 绩效薪酬与基本 薪酬各占一定的 比例 基本薪酬所占比 例很高，绩效薪 酬所占比例很低 优点 激励效果很强， 与员工业绩密切 相联系 对员工有激励性 ，也有安去感觉 员工收入波动小 ，安全感强 缺点 员工收入波动很 大，员工缺乏安 全感 需要合理设计科 学的薪酬系统 缺乏激励功能， 容易导致员工懒 惰 人力资源策略决定企业薪酬分配的模式人力资源策略决定企业薪酬分配的模式 15 战略 定义 战略 一体化战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场战略 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化战略 集中多元化 混合多元化 横向多元化 撤退战略 收缩、剥离、清 算 不同战略导向下的人力资源管理策略不同战略导向下的人力资源管理策略 16 企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位 职责 /职位 企业年度目标 部门年度目标 部门重点工作 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统 功 能 层 HR 平台 运作支持 . 基于经营战略的人力资源战略 17 明晰概念，是充分理解绩效的理论基础明晰概念，是充分理解绩效的理论基础 绩效 绩效完成了工作任务 绩效结果或者产出 绩效结果过程 绩效做了什么（实际收益）能做什么 绩效行为 18 个体绩效 = 企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效 和组织绩效和组织绩效 组织绩效 = ？ 19 战略影响组织人员的配置，影响分子公司之间的工 作关系 业务重点 起 步 期 快 速 增 长 期 成 熟 期 客 户 增 长 率 市场饱和度 市场饱和度 市场饱和度 客 户 增 长 率 客 户 增 长 率 组织结构 核心能力 l 争夺市场份额 l 技术能力 /网络计划 与建设能力 l 渠道开发能力 总经理 网络 市场 销售 l 争夺高端市场份 额 l 保持市场份额 l 市场研究 /能力 l 市场细分 /营销能力 l 网络成本控制能力 总经理 网络 市场 销售 新产品 客户发展 l 开发在网客户的 价值 l 控制成本 l 深层服务能力 l 新技术开发能力 l 新产品开发能力 l 网络成本控制能力 总经理 网络 市场 客服 新 产 品 客户发展 客户保留 客服 销售 客户保留 n 各类组织结构与其集权 /分权程度、业务种类 /数量多少、以及地区距离远 近还有直接关系 20 权责利对等原则 公司每一管理层次 、部门、岗位的责 任、权力和激励都 要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公 司以统一的形象面对 顾客，并满足顾客需 要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的 下属人数应在合理的 范围 灵活性原则 保证对外部环境的变 化能够作出及时、充 分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率 和集团目标、任务的 统一性 执行和监督分设原 则 保证监督机构起到 应有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥 和无人负责现象 以公司管理模式和业务取 向决定组织结构和功能的 设置，而组织的设计应保 证战略、经营、管理的有 效实施 精于高效原则 在保证公司任务完成 的前提下，应力求做 到机构简练，人员精 干， 管理效率高 在共同的组织设计原则基础上形成相应的组织结构设计 21 不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入 各项业务间关联 /协同度 总公司涉入业务经营程度 财务投资式 在投资组合中购买价值未达到标准 的业务单元，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的 营运，以确保其达标无误 在价格和时机达到最佳状况时，售 出某些业务 低 高 低 高 战略建构式 主要检查业务单元战略的逻辑性并 提供进一步举措的建议 提供总体战略方向以指导下属业务 单位的运作 战略管控式 以优异的功能帮助核心业务及新兴 业务的建立和发展 质询业务战略和可能性，并分配资 源 随时介入协调，以保证协力综效 直接经营式 提出并领导大部分的投资计划和改 善办法 介入每个月的财务及营运审核，并 负责对主要议题的决策 22 公司总部的职能在重要流程中的体现 财务投资式 战略建构式 战略管控式 直接经营式 战略 投资 决策 业绩监控 做出主要的收购、 投资 /撤资决定 制定预算限制和 现金流目标 非常情况下才介入 按（利润）底线管 理业务 提供公司战略远景 和方向以指导业务 单位运作 审核业务战略，分 配各业务的资源 在批准前检查战 略投资的业务逻 辑性 根据业务逻辑批准 有战略意义的决定 监控计划的实现和 主要举措和项目的 结果 质询业务战略和技 术 /运作的可行性并 分配资源 提出 /批准收购 /撤 资 审查重大投资的 和功能方面的逻 辑性 在质询业务单位及 建议书的合理性后 再对重大决定做批 准 监控关键的财务、 运作和方案指标（ 每季度） 领导开发和实施 启动和管理投资 项目 质询重大业务单位 和功能决策背后的 逻辑性 详细审阅所有财务 和经营业务表现（ 每月） 23 公司总部的职能在重要流程中的体现（续 ） 财务投资式 战略建构式 战略管控式 直接经营式 人事管理 协调 资源共享 共享服务 只对事业部总经理 进行招聘 /解雇 无 要求会计上的基本 统一性 无 跟踪最高行政管理 人员，听取重要继 任议题的意见 建立积极主动的气 氛 在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应 建立基本的财务及 人事政策及流程 只提供独特的和非 提供不可的中央服 务 制定和协调重要的 人事政策如高层人 员的任免和评估 协调事业部之间 的联系以确保相 互支持 对主要的工作建立 一致性的策略 只要有协同效应或 经济效益就提供中 央服务 解决具体的招聘、 培训、评级和薪酬 等问题 管理事业部之间 的协调以保证取 得协同效应和经 济效益 制定全面的功能性 政策 提供所有的中央服 务 24 管理模式 授权方式 服务实现方式 财务管理型 战略指导型 操作管理型 总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部 授权方式 指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。 服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追求服务的 质量和经济效益。 配置改变也影响权限与流程的改变配置改变也影响权限与流程的改变 25 科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案 - + 方案三方案二方案一 有利于实施 促进企业文化转变 集团 营销中心 选择 容易退回老的模式 过渡性选择 彻底改变公司经营思 想 改革难度较大 人才资源和管理能力要求较 高 目标模式 有利于科龙品牌的建 设 科龙品牌销售公司与专业公 司的销售部冲突大 成本较高 可选方案 专业公司 经营销售公司 制造分公司 利润中心 成本中心 集团 销售公司 专业制造公司 按 品 牌 按 产 品 按 地 区 集团 科龙品牌销售公司 专业公司 冰 箱 空 调 销 售 制 造 26 有效的企业绩效管理体系有效的企业绩效管理体系 绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目 标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反 馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核： 活动：评估部门 /员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时 绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 公司绩效目标分解 部门绩效目标 绩效管理循环 绩效考核结果运用： 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 27 绩效管理的四个主要组成部分绩效管理的四个主要组成部分 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 1，指标设计符合企业战略与策略要求 2，目标设定有差异化要求 3，目标确定方式尽量采用参与式 1，针对不同层次不同岗位采用不同的考核 方式 2，结果考核多于过程考核 3，考核注重过程的沟通 4，选择定性定量的考核方法 1，实施中及时跟进并做好过程检查监督 2，关键事件记录法则 3，量化工作标准与要求 1，业绩达成及情况分析情况反馈 2，员工能力提高执行反馈 3，晋升与调整计划反馈 4，薪酬激励政策反馈 28 绩效指标与考核体系实施的步骤绩效指标与考核体系实施的步骤 明确岗位 工作结果 选择 评价指标 确定 计量与考核 方式 核定 考核周期 及关系 收集历史 数据 制订相关 配套政策 并 坚决执行 1，体现公司战略 2，体现上级要求 3，体现岗位价值 1，体现工作结果原则 2，管理成本最低原则 3，成绩与关键控制点结合原则 4，本岗位多劳多得原则 1，明确到人 2，检查监督与记录相结合 3，监督检查与处理分离原则 1，关键目标与收入挂钩 2，关键考核责任落实到人 3，违规处罚明确原则 1，管理成本较低 2，长期为主，短期督促原则 3，日常简单，年终复杂原则 1，关键目标追求量化 2，目标成果成为最高最低 3，目标等级与考核系数挂钩结合 4，减少人为影响 29 关注要点关注要点 组织绩效评价手段 个体、部门绩效评价手段 能力提升评价手段 BSC KPI 任职资格评价 岗位责任评价手段 岗位责任考核 影响 绩效 的 主要 因素 30 企业进入的绩效管理目的不同，则绩效管理的方法也是企业进入的绩效管理目的不同，则绩效管理的方法也是 存在差异的存在差异的 岗位调整 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 专业知识，专业技能 和能力特质 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 培养计划、职位调整、 职等调整 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 分配 开发 关键业绩 结果 提高能力的 过程 绩效薪酬发放的依据 员工能力提高个人绩效提升 KPI,MBO 360度，行为标杆 任职考评、民主评议、德能勤绩 晋升与胜任 人才能力素质 的评估 人员晋升与提拔 或淘汰的依据 31 绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归 类的问题，是企业中常见的评价方式类的问题，是企业中常见的评价方式 绩效评估表绩效评估表个 人 与 团 队 绩 效 任务绩效 周边绩效 时间，成本 质量，数量 责任感 合作性 保曼模型 客观考核 主观考核绩效 绩效完成了工作任务 绩效结果或者产出 绩效结果过程 绩效做了什么（实际收益）能做什么 绩效行为 32 一一 般通用绩效指标评价的纬度般通用绩效指标评价的纬度 质量 数量 成本 时间 33 绩效结果通过四个方面考虑形成指标绩效结果通过四个方面考虑形成指标 数量 产量，销售额 投诉次数 接听电话数量 发射卫星次数 /个数 违章次数 拜访客户次数 产品线宽度 成本 利润率 成本费用 人工成本 实际费用 预算费用 每小时费用 人均劳动生产率 质量 合格产品数量 差错率 违规率 合格率 投诉率 平整度 员工满意度，服务满意率 时限 及时率 截至 2003年 3月份前 2月 4日 3 月 4日期间 中午 12点前提交 中午 12点前完成 (质量符合要求） 下午 15： 00之前 34 个人 评价 观察印象法 德能勤绩法 绩效要素法 目标指标法 指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观 察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标 准进行比较，得出评估结果的过程 指对被 评估者的工作过程以及工作结果从思想品 德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次 与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程 指对 工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作 行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳 选取有关指标要素进行评估得出结果的过程 指对 工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准 指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工 作任务和标准以及评估方法，参与支持过程事先 胜任力模式 业绩考核模式 专业资格模式 国内外几种常见的绩效考评方法比较国内外几种常见的绩效考评方法比较 1/2 35 国内外几种常见的绩效考评方法比较国内外几种常见的绩效考评方法比较 2/2 组织 评价 全面总结法 目标任务法 财务指标法 综合指标法 指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统 的回顾和评述，分析出不足和改进措施，最后得 到上级认可的过程 指 根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个 组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程 依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务 指标，进行系统的评估的过程 对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标， 进行各项系统的评估过程 平衡计分卡模式 EVA模式 组织职能模式 36 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内 外部用户使 用的财务指 标 客户评估企 业使用的指 标 对客户满意度 影响最大的内 部运营管理绩 效指标 在市场和企业 内部持续创新 和提高的能力 财务指标财务指标 客户指标客户指标 运营指标运营指标 学习与成长指标学习与成长指标 平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节 37 展望与战略 财务指标 运营指标客户指标 学习成长指标 38 企业核心竞争优势 （核心竞争能力） 财务方面 的改进 客户服务方面 的改进 运营效率方面 的改进 员工管理体系 和学习与成长 的改进 支撑与桥梁 支撑与桥梁 支撑与桥梁 支撑与桥梁 本次咨询课题的核心思路（平衡计分卡是企业战略落脚在四个方面的具体 改进措施与方案） 1，通过财务指标 和改进方向的明确 实现企业持久的财 务利润。 2，主要方式从核心 优势的产品的销售 额增加以及必要的 成本降低实现股东 利益和社会价值 1，通过客户指标 和改进方向的明确 实现目标客户的 满意度提高。 2，主要方式从目 标客户的满意度提 高提出各单位的改 进措施并量化形成 阶段任务考核要项 1，通过运营效率 提升的指标设计， 实现组织运营效率 的系统提高。 2，主要方式从组织 职能调整角度以及 必要的组织结构、 岗位设置的手段实 现整体运营效率的 不断提高 1，通过人力资源 系统性建设，实现 核心竞争能力提高。 2，主要从人才的 激励与约束、人才 有效开发，部门团 队建设方面提出改 进措施 平衡计分卡是战略 落地的工具，更是 实现企业核心竞争 优势的具体措施 39 战略平衡计分卡分解落实在不同层面的表现为各自的角色承担，评估指标 也分层实现 方针管理 目标管理 任务管理 资源建设与创造 资源管理 资源维护 高 中 基 文化缔造 文化传递 文化氛围营造是是 是是 是是 财务方面 的改进 客户服务方面 的改进 运营效率方面 的改进 员工管理体系 和学习与成长 的改进 1,关键 财务举措 与考核指标 2,关键 指标实现 与成本节约 情况及评估 3,成本控制 类制度执行 情况 1,实现关键 客户满意度 的举措与 考核指标 2,内部客户 与外部客户 满意度评估 3，部门内部 对客户不满意 行为的改进 与改进评估 1,整体效率 改善的职责 与流程改进 要点，实现 资源最佳利 用 2,关键职能的 重新调整以及 部门之间的及 时性反馈的评 估 3，员工日周 月季年度的考 核与评估 1,公司整体 的人力资源 体系的改善 要点与阶段 实现 2,建立共享机 制实现组织 知识的系统转 化，主要考核 部门累计培训 时间 3，个人参与 学习与分享知 识的情况 40 IBSC通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通，而非控制 战略描述了一系列的因果关系 价值与目标 “为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标？ ” 价 值 与目 标 角度 战 略目 标 衡量指 标 目 标值 行 动 方案 收益 成 长 股 东 价 值 客户与评价 “为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务？ ” 价 值 与目 标 角度 战 略目 标 衡量指 标 目 标值 行 动 方案 形象 服 务 价格 /成本 流程与标准 “为使我们的客户和股东满意， 我们应该采用什么样的内部流程？ ” 内部角度 战 略目 标 衡量指 标 目 标值 行 动 方案 形象 服 务 价格 成本 学习和成长 “为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新？ ” 学 习 和成 长 角度 战 略目 标 衡量指 标 目 标值 行 动 方案 市 场创 新 持 续 学 习 治理 财产 41 IBSC战略管理项目通常开发步骤 阶段一： 项目前期准备 1 成立项目小组， 召开项目启动会 2 培训核心团队 3 内外部文件审阅 4 高层人员面谈 5 开发战略图初稿 6 公司战略图研讨会 7 公司战略图定稿 8 开发公司计分卡初稿 9 公司计分卡研讨会 10 公司计分卡定稿 阶段二： 公司战略图和计分卡开发 阶段三： 事业部职能部门战略图计 分卡开发 11 跨部门需求调查 12 事业部 战略图计分卡开发 13 职能部门 战略图计分卡开发 14 IBSC整合 阶段四： 制定战略管理流程 15开发 IBSC战略回顾会 报告模版 16制定 IBSC战略回顾会 议制度 17建立 IBSC的管理组织 18召开首次 IBSC回顾会 议 19项目总结 42 客户与评价角度 :战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位 价值 与目 标角 度 长期的股东价值 生产力战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用 扩大收入机会 强化客户价值 市场份额 客户份额 客户利润率 客户获取 客户保留 客户满意 产品（或服务）特征 价格 质量 可获得性 可选择性 功能 客户关系 服务 伙伴 企业形象 品牌 价值 定位 客户 与评 价角 度 43 在开发公司战略图前需要思考的问题 价值与目标角度： -我们的增长战略是什么？未来 35 年的增长来源于哪里？ -成本管理的关键是什么？我们所应该关注的资产由哪些关键要素组成？ -阻碍我们实现目标的主要财务障碍是什么？ 客户与评价角度： -对关键客户群是如何确定其价值定位的？ -您认为能在未来影响客户购买决策以及持续和我们合作的因素是什么？ -对我们来说最重要的市场表现是什么？ -我们要树立怎样的品牌形象？ 流程与标准角度： -为达到客户的目标，最应该关注的核心业务是什么？ -为成功执行战略并战胜竞争者，在哪些方面的运营必须胜出？ -一些关键内部运营在未来的 3-5年内会改变吗，如果会，怎样改变？ -我们所遇到重大组织协同问题是什么，它对组织的战略执行将造成什么重大问题？ 学习和成长角度： -为实现内部运营中的关键战略目标，我们应该关注哪些人力资本方面的储备已经投入运行的 IT系统有哪些？哪些 IT系统对公司战略目标的实现有重要贡献？ -我们下一步信息化建设的重点是什么？ -我们应该倡导的怎样的企业文化？ 44 战略变化首先对用人的影响，体现在人员结构配置和用战略变化首先对用人的影响，体现在人员结构配置和用 人策略人策略 企业的差异性 企业文化 差异 企业用人 原则差异 人才选拔体系特点人才选拔体系特点 1、企业招聘和用人原则具有 强烈的文化或地域特色 2、企业招聘体系与培训体系， 绩效管理体系，薪酬管理体系 共同形成合理，才能对企业产 生真正的动力。 3、通过人才选拔体系支持企 业战略实现，为企业提供需要 的各类关键人才。 45 识人识人 选人选人 用人用人育人育人 留人留人 系统化人才管理的模型系统化人才管理的模型 5P 识识 人人 ：认识与了解人（下属）的心理和行为 规律，洞察人的心理需求变化，它是人才 管理的基础 选人选人 ：依据企业宗旨，战略，文化特征 选择企业合适的人才 用人用人 ：配置好人才，实现人员能力促进 企业发展 育人育人 ：培养与开发员工工作素质，培养 人才，实现业余选手向职业选手转变的 过程 留人留人 ：通过各种手段留人，留心地留住 核心人才 46 完成任务进行资源盘点完成任务进行资源盘点 人力资源质量资源 人力资源数量资源 任务目标 人才结构 47 在实践中发现资源冲突最多的是人力资源的冲突在实践中发现资源冲突最多的是人力资源的冲突 人力资源质量资源 人员工作标准 能力标准 现状人才的差距 ？ 48 人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，因人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，因 此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合 20/80法则法则 帕雷托的 20/80法则 20 80 人数资源人力资源 49 人力资源的四类划分人力资源的四类划分 唯一性唯一性 普遍性普遍性 低价值低价值 高价值高价值 核心人才核心人才 通用人才通用人才 独特人才独特人才 辅助人才辅助人才 50 人力资本论的提出（从历史看人力资本论的提出（从历史看 现代）现代） 土地 资本 劳动力 1906年 欧文提出：人力资本 扩展了资本的内涵 一切产生收入的资产为资本 20世纪 50年代 科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞 发现：教育的价值，对人的投入 人口质量学提出 20世纪 80年代 系统的创始人：舒而茨来我国讲学，推动人力资本的研究与开发 对人力的投入，产生巨大价值 1972年获得诺贝尔经济学奖 投入包括：教育，培养，开发，激励与约束 中国是人口大国 但却是人力资源小国 更是人力资本小国 物以稀为贵 年，世界银行公布国家及地区的 投资指数中，第一将人力资本做为要素评价： 自然，生产，人力，社会四要素 51 案例：固化表现形式，形成配套的测评价方式及模式，为得到准 确的评价报告奠定基础 三段三段 九九 级级 分数分数 素质评价 20% 人才评价 40% 业绩评价 40% 高级高级 81- 100 16.2-20 24.3-30 40.5-50 71-80