第六章 薪酬战略

第六章 薪酬战略 Performance Appraisal And Compensational Programs 案例思科公司的薪酬政策（高科技通讯行业） n 公司的薪酬整体水平就像公司的发展 一样处于世界领先地位。为了领先地 位，公司每年至少会做两次薪酬调查 ，不断更新。思科公司的工资是中上 ，奖金是上上，股金是上上上，加起 来水平就是世界先进水平。 n 分析 公司是高科技通讯企业，市场变化 无定，就像英特尔 CEO所说 “只有偏执狂 才能生存 ”，在速变的市场机会面前，公 司只有以最快速度集中优秀人才，才能 有竞争优势。公司用高薪吸引人才，同 时为对抗未来的市场风险采用给核心员 工配发高额股权的方式，使公司骨干与 企业共享利润，共担风险。 案例沃尔玛公司的薪酬政策 n 1971年公司开始实施利润分享计划，运用一 个与利润增长相关的公式，把每个合格员工 工资的一个百分比归入他计划的份额，员工 离开公司时，可以现金支付，或以公司股票 方式领取自己的份额。如有一个普通员工的 利润分享数从 1981年的 8000美元到 1991年达 到 22.8万美元。他说： “如果你忠于这家公司 ，你的忠诚所取得的报酬是惊人的。我很高 兴自己能忠心耿耿。 ” n 分析 公司是一家服务型企业，要靠价格 的优势和优质的服务来取胜。因此，他 的薪酬政策并非靠高薪来不断吸引人才 ，而是通过让员工来分享公司利润，使 员工感觉到自己是企业的 “合伙人 ”，员工 就会自觉的善待顾客。 案例华为的薪酬政策 n 采用高于同行业、本地区平均工资水平的工资政 策，使公司的主要岗位薪酬水平保持在人才市场 上有足够的竞争力。员工的实际薪酬增长一般不 超过劳动生产率的增长。 n 薪酬水平要充分的拉开距离，要有利形成公司的 核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位和 核心人才倾斜。 n 薪酬制度保持高度的弹性，从而为公司的成长和 员工的发展提供长久的激励机制。 n 分析 公司处在高科技通讯领域，同样采 用高薪吸引人才，同时注重在公司内培 养中坚力量来支撑公司的发展。通过拉 开薪酬差距来形成内部人才竞争机制， 使优秀人才不断出现。同时由于公司处 在高速发展期，为把员工的待遇与其业 绩挂钩，在薪酬制度的设计上要有充分 的弹性，即待遇随个人业绩变动，让每 个员工都关注业绩问题。 本章主要内容 第一节 薪酬战略的内涵和重要性 第二节 构建全面薪酬战略 第三节 影响薪酬战略的因素 第四节 薪酬战略与组织战略的整合 本章重点 n 薪酬战略的内涵； n 全面薪酬战略的构建； 本章难点 本章重点难点 n 薪酬战略与组织战略如何整合 第一节 薪酬战略的内涵和重要性 n 一、为什么提出薪酬战略 n 二、薪酬战略的含义 n 三、薪酬战略的特征 n 四、薪酬战略的内容 n 五、薪酬战略的重要性 为什么提出薪酬战略 n 1.经济全球化、竞争的加剧，竞争的方 式与途径发生变化。 n 2.我国企业改革的实践不断将薪酬推到 改革的前沿，多少企业改革成败与薪酬 制度有关。 n 3.战略的研究也为正视薪酬的作用创了 条件。 薪酬战略的内涵 n 薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与 威胁及自身的条件所做出的具有 总体性 、 长 期性 、 关键性 的 薪酬决策 。 n 注意两点：其一 , 薪酬战略不仅指薪酬决策 , 也包含薪酬管理。其二 , 并非所有的薪酬决 策都是薪酬战略 , 只有对组织绩效与发展具 有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战 略。 薪酬战略的特征 n 1薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的 薪酬决策。 n 2薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪 酬决策与薪酬管理。 n 3薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键 性作用。 薪酬战略的内容 n 薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要 素和薪酬政策。 n 最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基 础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬 管理。 n 薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循 的基本规则和原则。 薪酬基础及政策 n 薪酬基础指确定薪酬的依据与条件 , 即员工 的薪酬由什么来确定。主要须考虑两方面问 题： n 其一，薪酬确定主要依据的要素 n 其二，年资、技能、职务 (岗位 ) 、绩效等各 种要素在整个薪酬构成中的地位与作用程度 如何？ 薪酬水平及政策 n 薪酬水平指组织对自身总体薪酬量的定 位。 主要考虑三个要素： n 其一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬 水平（领先型、跟随型、和滞后型） n 其二 , 组织自身的绩效与财务状况 n 其三，组织自身的发展阶段 薪酬结构及政策 n 薪酬结构主要指薪酬的具体形式及构成。 n （ 1）基本薪酬与可变薪酬。 n （ 2）经济性薪酬与非经济性薪酬。 n （ 3）短期薪酬与长期薪酬。 n （ 4）工资与福利。 薪酬文化及政策 n 薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想 理念。 n 薪酬文化及政策所讨论的问题主要包括： 把薪酬看成是 “人力成本 ”还是 “人力资本 ” ？薪酬模式的设计是以人为基础还是以岗 位为基础？薪酬理念是 “物质报酬 ”还是 “全 面报酬 ”？薪酬的目标倾向是成本控制还 是重在激励？薪酬决策是侧重公平还是效 率 , 强调外部竞争性还是内部公平性？ 薪酬管理及政策 n 薪酬管理可分为战略性薪酬管理与技术 性的业务管理。 n 薪酬管理及政策要讨论三个方面内容： 其一，薪酬信息的公开透明程度；其二 ，薪酬管理权限的划分；其三，员工参 与薪酬决策的状况。 企业薪酬战略关注的基本问题 薪酬支付基础：向什么支付薪酬 ? 薪酬支付对象 : 对谁支付薪酬？ 薪酬支付规模：向多少人支付薪酬？ 薪酬支付水平：支付多高水平的薪酬？ 薪酬支付结构：薪酬水平等级的多少？ 薪酬支付方式：如何支付薪酬？ 第二节 构建全面薪酬战略 n 一、传统薪酬战略的局限 n 二、全面薪酬战略的含义 n 三、全面薪酬战略的特征 n 四、全面薪酬战略的构建 传统薪酬的局限 n 传统薪酬战略不能适应当今组织变革的需 要； n 传统薪酬战略激励员工的目标单一，它往 往将目标界定在 “吸引、激励和保留 ”员工 方面，所采取的 “战略 ”通常是支付市场化 工资这种竞争性目标 ； n 传统薪酬战略激励员工在手段上是匮乏的 , 效果是不明显的 ,无法真正调动起员工的创 新主动性和工作积极性 。 全面薪酬战略的含义 n “全面薪酬战略 ”,是根据组织的经营战略 和组织文化制定的全方位薪酬战略 ,着眼 于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面 , 最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支 持功效。 薪酬的演变过程 基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权 基本薪资 职位描述 职位评价 基本薪资和浮 动薪资 股权 奖金 福利 薪资 (含股权 ) 福利 工作体验 构成构成 全面报酬全面报酬 Total reward全面薪酬全面薪酬 Total compensation 薪酬 薪酬 Compensation 薪资薪资 Pay 全面薪酬战略的特征 n 战略视角 n 富有弹性 n 有效激励 n 有效沟通 n 富于创新 薪酬模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 内部结构内部一致性 工作分析 工作描述 工作评价 薪酬结构竟争优势 市场界定 市场调查 政策线 激励方案员工贡献 年功定酬 绩效定酬 激励指导 评价管理 规划 预算 沟通 有效性 绩 效 质量 客户 成本 公平性 合法性 薪酬战略的内涵 n 薪酬目标 :薪酬应该如何支持企业战略，又该如何 适应整体环境中的文化约束和法规约束 ; n 内部一致性 :同一企业内部的工作性质及技能水平 之间的差别如何在薪酬上得到体现 ; n 外部竞争力 :我们的整体薪酬应定位在什么水平来 与同行相抗衡 ; n 员工贡献 :根据员工的不同表现及其业绩状况制定 绩效奖励计划 ; n 薪酬管理 :薪酬决策应在多大程度上向所有的员工 公开和透明化 . 薪酬的战略角度薪酬的战略角度 1. 评价薪酬环境 文化和价值观 社会环境、经济环境、政治环境 全球竞争压力 员工需要或工会要求 其他人力资源制度 2. 制定与环境相适应的薪酬战略 薪酬目标 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理 3. 实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 4. 重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 构建薪酬战略的关键步骤 组织外部环境组织外部环境 组织战略组织战略 组织内部资源和能力组织内部资源和能力 国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪 酬战略 发展战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期 核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力 制定薪酬战略 薪酬制度管理薪酬决定标准 薪酬构成方式 薪酬结构薪酬市场定位 评估战略因素 实施薪酬战略 评估、调整薪酬战略 薪酬战略的设计 面向 21世纪的全面报酬战略 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到 ，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形 成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜 任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去 下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同 时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业 绩，实现组织战略目标。 Towers Perrin公司的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保 险 可 变 薪酬 退休福利 认 可 赏识 储 蓄 计 划 股票期 权 非工作 时间 付薪 学 习 与 发 展 工作 环 境 职业 管理 组织 文化 学 习 机会 同事关系 绩 效管理 工作本身 继 任 计 划 工作与生活的平衡 培 训 工作地点 合益公司（ ay Group）的全面报酬系 成长机会 愉悦的 工作环境 工作质量 工作与 生活 的平衡 员工价值 可视化 报酬 合益公司 的全面 报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（ 2006） 组织文化 经营战略 人力资源战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作 -生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会 吸引 激励 保留 员工 满意度 和敬业度 经营绩 效与经 营结果 第三节 影响薪酬战略的因素 n 一、环境分析 n 二、文化分析 环境理论 n FE艾默里和 EL特里斯特总结了组织运行于其 中的环境的异质性特征，将组织规划过程与组织 环境联系了起来。 环 境 类 型 相 应 的 规 划 过 程 平 稳 的随机 环 境 平 稳 的集簇 环 境 骚动 的反 应 性 环 境 动荡 的 环 境 无 长 期的 战 略性的 适 应 性的 外部环境分析 n 行业状况 n 行业远景 n 竞争 n 国外需求 n 劳动力市场 内部环境分析 n 职能能力 n 人力资源能力 n 财务状况 文化分析 n 国家文化 n 组织文化 国家文化分析 n 国家文化指在一国国界内本国人所共有 的行为规范和思想信仰。 n 基尔特 霍夫斯泰德对国家文化的分类： n 权力距离 n 个人主义和集体主义 n 不确定性规避 n 男性倾向和女性倾向 历史比较 文化维度 封建社会 中国现实社会 权力距离 大 较大 不确定性避免 强 较强 个人 -集体 个人主义 集体主义 男性 -女性度 男尊女卑 男女平等 中国文化的四维度分析 组织文化 n 组织文化是指一个组织在长期的生存发 展中形成的，为组织多数成员共同遵循 的基本信念、价值标准和行为规范。 n 美国著名咨询公司海叶集团公司基于组 织结构及治理方式将组织文化划分为职 能型文化、流程型文化、时间型文化和 网络型文化四种组织形式。 四种典型的公司文化类型 流程型： 客户 强调以客户为导向的部门间合作。 功能型 ： 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型 ： 强调以机会为导向的项目合作。 小组 机会 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 网络型： 薪酬与公司文化 网络型 流程型 时效型功能型 职位 角色 个人 组织 团队 个人 绩奖评估 功能型企业建立薪酬结构的方法 功能性组织 范围 责任 技能 和知识 详细的工作说明书 知识之广度 N 知识之深度 A B C D E 基于团队评估 岗位评价表 与薪酬相关的等级结构 时效型企业建立薪酬结构的方法 竟争的风险驱动 的团队 /网络 角色与业务贡献 相关的评价 基于素质或专家 团的角色族 基于素质的晋升 主要输 出： KPIS： 素质： 销售 开发 客服 薪酬带 流程型企业建立薪酬结构的方法 扁平化的组织结 构 围绕客户的团队工作 项目管理 系统设计员 分析员 程序员 职业通道和 职位族 工资 等级 较少等级并且较宽工资带 第四节 薪酬战略与组织战略的配合 n 薪酬战略和组织战略的匹配问题： n 纵向整合 n 横向整合 n 内部薪酬整合 纵向整合 业务层次的竞争战略 成本领先战略（ Cost leadership strategy ） 差异化战略 （ Differentiation strategy ） 集中化战略（ Focus strategy） n公司战略与薪酬战略 公司战略的两个层次 公司层次的发展战略 成长型战略 (Growth strategy) 稳定型战略 (Stability strategy) 紧缩型 战略 (Retrenchment strategy) 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 企业战略与薪酬战略 企 业战 略 经营战 略 人力 资 源管理 战 略 薪酬 战 略 成 长战 略 扩 大投 资 力度 刺激 创业 高 报 酬 高 绩 效 奖 励 中等福利 稳 定 战 略 保持市 场 和利 润 奖 励 绩 效 中等薪酬 中等 绩 效 奖 励 标 准福利 收 缩战 略 转 移利 润 与市 场 成本控制 低市 场 率工 资 成本控制 适当 奖 励 标 准福利 企业发展阶段与薪酬战略 创 立 高增 长 成熟 平 稳 衰退 再造 风险 水平 高 中 低 低 中 -高 高 工 资 低 较 高 高 较 高 较 高 较 低 奖 金 较 高 高 较 高 较 低 低 较 高 长 期 报 酬 高 较 高 较 高 较 高 低 高 福利 低 较 高 高 高 高 较 低 企业发展规模 薪酬分配形式 企业 发展 阶段 竞争战略的种类 n 差异化战略 n 以产品的创新以及产品生命周期的缩短 为导向的一种竞争战略，强调风险承担和 新产品的不断推出。其目标在于充当产品 市场上的领袖，并在管理过程中特别强调 客户的个性化需要和满意度，而对于企业 内部的职位等级结构以及相对稳定的工作 评价不是很重视。 差异化战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向目标客户和创新 性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 差异化战略差异化战略 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 成本领先战略 n 以低成本为基础，用低于竞争对手的价格向 客户提供产品的一种竞争战略，强调生产效 率和成本。 n 这种企业常会详细地对员工工作进行描述， 强调工作岗位的稳定性；密切关注竞争对手 的薪酬水平变化，在尽可能的范围内控制薪 酬水平；在薪酬构成上，采取一定措施提高 浮动薪酬或奖金的比重。 成本领先战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领先战略成本领先战略 以效率为中心 经营策略经营策略 集中化战略 n 是一种通过提高客户服务质量、服务效率 、服务速度等来赢得竞争优势的战略。关 注的是如何取悦客户，希望员工不仅能满 足客户提出的需要，还能帮助客户发现潜 在需要，并设法满足客户的潜在需要。 n 这种企业往往根据员工向客户所提供服务 的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对 服务的评价来支付奖金。 集中化战略与薪酬战