第四章 渠道战略

第四章 营销渠道战略 分销渠道战略规划 o 分销渠道战略规划概述 o 分销渠道战略规划程序 n 战略定位 n 分销渠道设计 n 后勤规划 n 分销渠道评价与调整 分销渠道战略规划概述 o 什么是分销渠道战略 o 制定分销渠道战略的意义 o 分销渠道战略框架 分销渠道战略规划概述 o 天天报业主要发行两份报纸，一份是新闻类报纸，就 是 天天日报 ；另一份是每周二、周五出版的知识 类、生活类报纸，取名 “新视窗 ”。在信息大爆炸的时 代，信息技术的日新月异催生着信息交流媒体的急速 发展。个人电脑的普及，网络技术的成熟，加上人们 对沟通的渴望，使因特网应运而生。这使本来就不断 受到广播、电视左右夹攻的传统媒体 报纸更感受 到了史无前例的挑战。信息时代的竞争焦点是时间和 速度。因此，为了突出日报的新闻时效性，公司决定 将最新发生的事件的信息在第一时间送到读者手上， 让读者读到 “新鲜出炉 ”的新闻。基于这点，公司决定 将 天天日报 改为一日两版，即 “天天日报晨报 ”和 “天天日报晚报 ”。改版必然牵涉方方面面的调整，在 报纸的营销方面，首先涉及价格和渠道的调整。 分销渠道战略规划概述 o 在通过邮政系统派送方面，多年以来曾暴露出许多问题。 首先，通路成本较高，日报从过去的 8版增至今日的 16版 ，每增加 4版，邮政系统就要增收售价 5%10%的派送 费用。其次，派送经常不能及时，日报常常在傍晚时分才 送到订户手中，日报变成晚报，而且经常出现送错报纸的 事情。据抽样调查，每位订户每三个月会收到错投的报纸 或收不到报纸，因而引起不满。最后，邮政系统无法为报 纸向订户提供更多的客户服务，如上门代订报纸、订户长 期离家报纸代管等服务。天天报业领导认为到了重新考虑 有关分销渠道战略的时候了，因为它关系到企业的存亡。 如果今后的竞争焦点突出了对分销速度和质量的要求，公 司可能要考虑是否建立新的渠道网络，甚至另起炉灶，打 造自己的分销队伍。 分销渠道战略 菲利浦 科特勒在其 营销管理 一书中曾引用了 这样一句名言： “公司有五种类型：其一为令事情 发生者；其二为想到事情会发生；其三为观望事情 的发展；其四为惊讶于已发生的事情；其五为对已 发生的事情漠然无知。 ” o 厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标 ，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定 的带有长期性、全局性、方向性的渠道规划。 制定分销渠道战略的意义 o 有助于提高分销效率和效益 o 有助于增强企业的应变能力 o 有助于提高企业的人员素质和管理效 率 o 有助于企业总体目标的实现 o 有助于 “战略网 ”的形成 分销渠道战略框架 战略定 位 渠道设 计 确定渠道战略规划 分销渠道设计 后勤设计 公司战略 消费者分 析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标 交易成本分析 评估渠道结构 评估渠道成员 分销渠道调整 消费者分析 其他营销组合因素对市场渠道设计的 影响 NOKIAFD分销模式分析 o 2005年 8月 8日，诺基亚在广州召开 “2005 广东、海南直控分销商重点客户会议 ”，宣布 在广东、海南同时启动 FD分销模式。至此， 诺基亚在全国完成 FD的布局。 o FD（ Fulfillment Distributor，省级直供 分销商） 是 厂商 -FD-终端零售商 之间的 三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上 ，团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到 管理中来的一种分销模式。 NOKIAFD分销模式分析 o 诺基亚从 2003年初就着手实施 FD模式， 其做法主要有二 : n 缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作 为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分 利润转移支付给庞大的分销渠道 (即 FD和终端 零售商 )。 n 二是进行产品直供到零售终端的实验。 o 到今天，诺基亚的 FD分销系统完善至全国 400多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增 用户。 分销渠道战略规划程序： 战略定位 o 公司战略 o 市场分析 o 竞争分析 o 内部分析 o 环境分析 o 渠道目标 分销渠道战略与营销战略、公司总体战略 的关系 太阳、地球、月球 渠道战略必须统一于营销战略和公司总体 发展战略 渠道战略为公司营销战略和公司发展战略 目标的实现提供了途径 分销渠道与三种基本的竞争战略 o 成本领先战略 n 分销成本较高时，降低渠道成本创造优势 n 【 案例 】 DELL网上直销 o 差异化战略 n 【 案例 】 AVON直销、 Amway传销 o 集中战略 n 【 案例 】 实耐宝工具公司集中于职业技工市场 DELL网上直销 o Dell公司的成功很大程度上得益于其推崇备至的直 销模式。该模式由公司 CEO迈克尔 戴尔一手创立 ，一经推出便在业界引起很大反响。随着互联网的 发展和电子商务的应用， Dell越来越多的采用网络 直销的方式。 Dell在美国销售更多地是依靠网络， 基本上可以不要门店。 Dell公司直销模式的精华在 于 “按需定制 “，在明确客户需求后迅速做出回应， 并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不 必要的成本和时间，使得公司能够腾出更多的精力 来理解客户需要。公司的直销模式能以富有竞争力 的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置 的强大系统。 AVON直销 o 由于化妆品企业主要的消费人群是女性，女性爱美 的心理给化妆品行业带来了较大的利润空间，同时 其多样化的需求使企业的产品更强调个性化和针对 性。由于美容产品的个性化和多样性，美容品的销 售和推广比其他产品更加注重销售人员的作用，强 调销售人员与顾客面对面的沟通，这就要求销售渠 道与顾客的距离尽可能短。因此，许多经营美容化 妆品的公司都采用直销方式来销售产品。雅芳公司 也不例外，它在公司创立之初就采用了直销的方式 ，被尊为直销业的鼻租。 竞争分析 o 行业结构 潜在加入者 行业内企业 间的竞争 替代者 购买者供应者 行业内企业间的竞争 o 厂商数目 o 固定成本 o 退出障碍 内部分析 o 业绩分析 o 优劣势分析 o 有形资源、无形资源 n 生产 成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力 n 财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力 n 市场 质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、广告 / 促销技巧、分销能力、渠道关系 n 管理 经历、专家、文化、创造性、组织化 渠道目标 o 市场覆盖率和分销密度 o 渠道控制 o 可变性 市场覆盖率和分销密度 o 密集分销 n 尽可能多的地点分销产品 n 如：日用品、快速消费品 o 选择性分销 n 在有限的地点分销产品 n 如：需要保护产品形象的产品 o 排他性分销 n 只在非常少的地点分销其产品 n 如：进品高级轿车 渠道控制 o 制造商控制中间商 n 获得更大的销售能力和提高售后服务质量 如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿 承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后 服务点 o 中间商控制制造商 n 确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视 可变性 康师傅渠道变革 o 1995年初涉饮料业 渠道初探 o 1996年 “躺销 ” 区域经销商粗放管理 市场空间大，基本上属于 “断货 ”销售，区域之间的串货更无从谈起。 管理 粗放，业务人员通常以出差的形式拜访几个大经销商，依赖于经销商。 o 1997年渠道变革 拓宽渠道，控制管理 不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里。重点 城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营，开始对经销商进行 筛选，淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案。 o 1998年通路精耕 渠道扁平化，终端支持 降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发 商作为经销商，在顶津把他们形象的称为 “邮差 ”，意喻能够主动配送的人 。少了一道中间环节，减少了渠道 “盘剥 ”，货物能够以合理的价格更加顺 畅的到达消费者的手中。 分销渠道战略规划程序： 分销渠道设计 o 顾客分析 o 产品战略对分销渠道设计的影响 o 促销战略对分销渠道设计的影响 o 价格战略对分销渠道设计的影响 顾客分析 o 辨别和选择目标细分市场 o 顾客购买行为 n 顾客在哪里购买产品？ n 何时购买以及如何购买？ 市场分析 o 市场细分 n 顾客需求 n 基础技术类型 n 顾客群体 o 选择目标市场 燕京啤酒：市场目标是大众市场的市场领袖，因此 ，它采取的渠道的覆盖战略就是对市场的最大范围的覆 盖，渠道的覆盖类型就只能是广度覆盖，从而决定了采 取大量分销商，每个城市有 10家以上，而且基本上不采 取独家代理制。 厨具三维市场界定 顾客群体 顾客需求 技术 机构 餐馆 家庭 煤气 电 木炭 烘 煮 加热 购买行为分析 o 刘易斯 布克林分析框架 消费者购买行为 n 方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊 品之间的组合决定渠道覆盖战略 o 芭芭拉 邦 杰克逊模式 组织市场购买行为 n 朝三暮四型（政府购买 机会均等或拆分合同） n 从一而终型（供应商主导市场） o 决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换 供应商的成本 n 投资 风险 刘易斯 布克林分析框架 方便店 -方便品 密集 战 略 方便店 -选购 品 密集 战 略 方便店 -特殊品 选择 /排他 战 略 选购 店 -方便品 密集 /选择战 略 选购 店 -选购 品 选择 /排他 战 略 选购 店 -特殊品 选择 /排他 战 略 特殊店 -方便品 选择 /排他 战 略 特殊店 -选购 品 选择 /排他 战 略 特殊店 -特殊品 选择 /排他 战 略 产品战略对分销渠道设计的影响 o 产品特征 o 新产品开发 o 产品生命周期 o 品牌战略 产品特征 o 单位价值 如：便利品 单位价值低，渠道层次多，密集分销 o 易腐性 /生命周期短 如：海鲜 短渠道；时装 专卖店、专柜 o 运输特性 如：大型机械设备 短渠道 o 技术复杂程度 如：电脑 VS.电视 家电卖场 o 标准化 如：非标零件 直接渠道或订货 新产品开发 o 制造商 n 现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定 因素 如： 可口可乐 +雀巢；百事可乐 +立顿 o 中间商 n 开发新货源，寻找更多的供应商 可口可乐 +雀巢 VS.百事可乐 +联合利华 o 2004年 4月 17日，可口可乐公司宣布，可口可乐与雀巢成 立的合资公司 BPW(Beverage Partners Worldwide，全 球饮料伙伴 )，联手推出的雀巢 “冰极 ”冰爽茶正式上市。百 事可乐也不甘示弱， 5月 20日百事和联合利华在广州联合 宣布，双方成立的百事立顿国际公司将联手推出立顿冰红 茶，进军中国茶饮料市场。 o 可口可乐与雀巢各出资 50%组建合资公司 BPW，共同推 出 “雀巢冰爽茶 ”，双方各负其责，互补短板，强强联合。 可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要负责产 品的规划、设计、研发和品牌支持。 o 而百事可乐与立顿合作的道理亦如此，百事和联合利华的 国际联盟，于 2003年 11月组建，双方各占 50%的股份。 联合利华作为立顿品牌的拥有者，负责提供品牌和配方， 并贡献研发力量；百事则抓生产、促销售，贡献技术和渠 道资本。 可口可乐 +雀巢 VS.百事可乐 +联合利华 o 全球茶饮料市场格局 立顿 10.7 麒麟 7.1 康师傅 6.2 雀巢 6.0 统一 5.4 数据来源：美国市场调研机构 CANADEAN 产品生命周期 o 投入期 n 制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理 区域内推广新产品 n 中间商观望 o 成长期 n 竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域 o 成熟期 n 销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、 新渠道 o 衰退期 n 低成本的渠道安排最重要 促销对分销渠道设计的影响 o 推拉战略 o 广告 o 销售促进 o 人员推销 推拉战略 o 推战略 n 把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身 上而不是终端需求者。 如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销 o 拉战略 n 通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以 刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商 或分销者不得不经营该产品。 广告 o 贸易广告 n 专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点： o 信息量更大 o 理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销 计划说明） o 合作广告 n 在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与 4S店或其下级经销商之间的广告 合作 销售促进 o 消费者导向的促销 n 优惠券 制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货 n 特惠包和捆绑促销 中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极 o 贸易导向的促销 n 指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品 而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货 价格上的折扣 o 防止 “超前购买 ”和倒卖 人员推销 o 培训计划 n 制造商对中间商开展有关产品和销售技巧方面 的培训 o 传教士式销售 n 制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销 售人员促销其产品，为中间商获取订单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意 接受此模式 例： 康师傅 1997年开始下派业务员 康师傅的 “传教士 ” o 1997年，在各重点城市相继成立了营业所（ 34名员工），主要负责开发市内二批与郊 县分销商客户，或转单给经销商或直接开发 成经销商 o 1998年，通路精耕 n 建立区域内零售点的客户拜访制度 n 分区域管理 n 良好物流支持 n 专业销售团队保证 价格策略对分销渠道设计的影响 o 参考价格 o 折扣 o 运输费用 o 价格变化 参考价格 o 即厂商建议零售价 n 原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车 o 具体的价格决定因素 n 渠道成员的利润率 n 渠道成员的议价能力 折扣 o 数量折扣 n 鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买 n 促进零售商间的合作，共同进货 o 功能折扣 n 根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣 o 季节折扣 n 渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产 o 现金折扣 n 现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借 款来支付货款 运输费用 o 离岸价格 n 运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买 本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素 o 到岸价格 n 厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储 功能未能有效利用 o 顾客自运补贴 n 厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给 予自运补贴 如：连锁超市、卖场 价格变化 o 价格持续上涨 n 分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量 o 价格短期变化 n 易引发价格战 分销渠道战略规划程序： 后勤规划 后勤渠道的首要目标 准时送货和提供辅助 服务 o 后勤管理流程 o 建立服务目标 后勤管理流程 o 价值创造 后勤渠道实质上是传送产品和所有权的管道、 链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的 增值。 消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越 短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高 o 边界扩张 如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等 边界扩张 o 内部边界扩张 后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间 的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动 o 外部边界扩张 渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员 的后勤系统进行协调 如：调货 建立服务目标 o 基本的顾客服务方式 o 零缺陷 o 服务细分与选择 n 根据顾客对服务的要求不同，区别对待 基本的顾客服务方式 o 产品的可获得性 n 公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客 的需要 n 评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数 量占订单总量的比例 n 注意：供货能力越强，存货投资越大 基本的顾客服务方式 订单传入 资信认可 入库领取产品 运输 至供货点 开票和递送 o 服务能力 n 订单履行运作的速度 n 订单履行的连贯性 每个循环的衔接与整个过程的统筹规划 n 订单履行的可变性 公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力 o 服务质量 公司在进行与订单履行有关的所有活动中避免差错的能力 零缺陷 o 供应者努力提供顾客订购的产品，并按他们 指定的时间和地点准时送达，与顾客的预期 目标毫无偏差 服务细分与选择 o 公司可以通过对顾客的服务需求进行细分， 并根据自己的服务能力从中选取有潜力的目 标群来获取差异化优势。 分销渠道战略规划程序： 分销渠道评价与调整 o 交易成本分析 o 评价分销渠道方案的工具 o 分销渠道调整 交易成本分析 o 成本最低的渠道结构是分销组织的最佳选择 o 辨别渠道结构对交易成本的影响 交易成本主要是指获取信息、讨价还价、 监控分销活动的执行等活动所花费的费用 如果需要的特定资产很高，那么公司就应 该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构 机会主义、有限理性 评价分销渠道方案的工具 o 关键因素分类法 确定比较各方案的目标和约束，然后再确定各目标 和约束和权重，按照目标和权重对每一方案进行评估 例如，一个生产餐馆设施的制造商明确了其产品线 的三种分销渠道方案： 1、运用自己的销售力量和分销 中心将产品销售和分配给全国的销售链和独立的分销点 ； 2、运用经纪人和独立的食品服务分销商网络； 3、运 用自己的销售力量和独立的食品服务分销商。 目标和约束： 1、销售量， 2、盈利性， 3、可变性， 4、控制力， 5、所需投资， 6、风险 o 平均值法 渠道 A=0.110+0.15 8+0.1 3+0.1 10+0.25 3+0.3 2=4.85 渠道 B=0.1 4+0.15 4+0.1 8+0.1 2+0.25 10+0.3 10=7.5 渠道 C=0.1 7+0.15 7+0.1 6+0.1 6+0.25 8+0.3 10=7.95 o 偏好排序法 o 最低要求法 分销成本法 一家销售家庭按摩椅的公司，在进入一个中等城市市场之前，对比采用两 种不同渠道结构的成本和收益：直销的渠道结构与使用一级分销商的渠道结 构。 假设对这个城市的市场潜力估计为拥有潜在顾客 6000个家庭，公司要 求每个销售代表每两周必须拜访一位家庭顾客，提供帮助和支持服务。假设 每名销售代表每周工作 5天，同时假设每名销售人员平均每天能拜访 6家客 户，这就意味着一个工作周期（两个星期）中每名销售人员能拜访 60位客 人。在这种情况下，该公司在该市总共需要 100名销售人员为本市所有的顾 客提供服务。每名销售人员每月工资 1660元。假设销售毛利率为 30%，为 抵消这些费用，需要每月销售额达到： 166000/0.3=553333。也就是说 ， 553333是公司的月销售额目标。现在，来看看采用一级分销商的渠道结 构的成本发生情况。假设公司提供给分销商三种可供选择的销售毛利率， 20%， 15%， 10