组织和管理者

第第 2章章 组织与管理者组织与管理者 学习目标学习目标 了解 影响管理者工作绩效的 内外部环境因素及其与管理绩 效之间的关系 理解 组织的定义及其实质 理解 管理者的层次及其工作 特征，能区分各种类型的管理 者 理解 各个层次的管理者所扮 演的角色与要求的技能 2.3 组织中的管理者 2.1 影响组织绩效的因素 主要内容主要内容 2.2 组织及其实质 比赛结束，校党委分管学生工 作的副书记下达指令，要求学 工部就此次事件追究责任，深 刻检讨。 第二天，在学生会办公室，学 习部一干人在这里召开了总结 会议。 经过一个多小时的讨论，大家 都觉得这一次活动确实没有搞 好，应该检讨。但从具体分析 看，也不能直接责怪谁。 可是怎么跟学工部交代呢？小 林觉得很难办。 问题：在此事件中，谁应该对 活动没有取得预期效果负责？ 为什么？ 谁应该对此负责 那是领导定 的，我也没 办法 我是好心帮 忙，谁知道 会那样 那是意外， 我怎知道灯 泡会坏 作业：谁应该对此负责？ 格式完全无误的小组（ 5）： 天天向上 /精英联盟 /fresh manager/the one/梦之翼 格式问题： 1.提交 Word文件： 506/火炬木 /启明星 /小 金币 /可笑可乐 2.文件名中的下划线问题： 无与伦比 /火炬 木 /迈哲 /启明星 /青草地 /小金币 /companion cube/可笑可乐 /启程 /奇思妙 想 /欢乐豆 作业：谁应该对此负责？ 课堂汇报的小组（ 3）： /欢乐豆 /the one /梦之翼 在上述情境中，人们面对的是组织业绩到底是由 什么因素所决定的问题。 有人认为与外部环境因素有关，有人认为取决于 组织内部各方面因素； 有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取 决于以上各方面因素的综合作用。 那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？ 2.1 组织绩效的影响因素 管理环境的构成 一个组织的绩效，不仅取决于管理者的努 力，还会受到组织内外部的各种条件因素 的影响 。 存在于一个组织内部和外部的影响组织业 绩的各种力量和条件因素的总和称之为 管 理环境 ( Management environment)。 管理环境的构成 直接 直接 间接 间接 一般环境 因素 任务环境 因素 组织文化 因素 经营条件 因素 某一组织管理环境因素 外部环境 因素 内部环境 因素 内部 OR 外部？ 存在于 组织 外部 内部 对组织 业绩的 影响 对组织 业绩的 影响 一般环境因素 1、政治环境因素 政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家 法令、政治力量的对比等。 2、经济环境因素 经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国 民消费水平、利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股 市指数和经济周期等。 3、社会环境因素 人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和 价值观念、法律等。 4、技术环境因素 技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等。 任务环境因素 波特的五力模型（行业分析） 1、供应商 2、顾客 3、现有竞争者 4、潜在竞争者 5、替代品厂商 补充： 6、销售商 7、政府管理部门 8、社区 9、社会特殊利益代表组织 10、 组织文化 处于一定环境和背景下的组织， 在长期的发展过程中逐步形成和发展 起来的日趋稳定的、独特的价值观， 以及以此为核心而形成的行为规范、 道德准则、群体意识、风俗习惯等。 组织文化建立了组织可以做什么 和不可以做什么的规范。 经营条件 经营条件指组织对资源的拥有和利用情况 。 组织资源 包括人力资源、资金资源、物质 资源、技术资源、客户资源、关系资源等 。 组织能力 包括人力资源管理能力、财务管 理能力、产品开发和技术研发能力、生产 管理能力、市场拓展能力、战略管理能力 等。 21世纪管理环境的特点 环境变化莫测 管理伦理和企业社会责任 21世纪管理环境的特点 环境变化莫测 竞争格局 政策的放开、经营的全球化和资本经营方式的出现 ，彻底改变了原有的竞争格局。 “谁是我们真正的竞争 对手？ ”难以回答。 服务对象 （谁是我们真正的服务对象？） 科学技术 生物技术、信息技术等的迅速发展，彻底改变了组 织开展各类活动的方式。 “如何在不断变化的环境中进行有效管理 ”以及 “如何适应 变化莫测的环境 ”成为管理者和管理研究者面对的主要 课题。 21世纪管理环境的特点 管理伦理和企业社会责任 伦理 指组织在判断是非时所依据的道德和价值观 准则。 企业社会责任（ CSR） 指企业与关键利益相关者 的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和 环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善 利益相关者的生活质量而采取的贡献与可持续发 展的一种承诺。 伦理标准决定了一个组织的文化，而社会责任则 决定着组织将如何面对各种内外部环境因素。 21世纪管理环境的特点 企业社会责任的分类 经济责任 盈利、有价值的产品或服务 法律责任 守法 伦理责任 讲究道德、从事正当的事业， 避免危害他人和社会 “ 无约束 ” 责任 为改善社会和人类生活质量努力 21世纪管理环境的特点 社会道德责任标准 Social Accountability 8000或简称 SA8000。 世界人权宣言和联合 国儿童权益公约制定的全球首个道德规范 国际标准， 1997年 10月公布。 当前，注重提高自己的伦理意识和社会责 任意识的组织更受大众欢迎，而不注重伦 理和缺乏社会责任感的组织越来越受到社 会的鄙视和抵制。 2.2 组织的实质 既然组织的绩效受到众多因素的影响，那么我们又应该如 何来克服环境的不确定性和资源的缺乏可能带来的问题， 以确保组织目标的实现呢？进一步地，应该由谁来对此承 担主要的责任呢？ 为此，我们首先要了解组织、组织的运作方式、组织中的 分工。 思考题： 为什么要建立组织？ 组织的功能和运作原理 思考题 怎样 才能发挥组 织的作用？ 手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。 功能：克服个人力量的局限性， 实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。 组织成员能力互补 组织成员志同道合 机制：组织成员双向选择、自由组合 组织的特征 由一群人组成（ 2） 组织成员 有一个共同的目标 组织目标 有一个系统化的结构 组织结构 组织与个人之间的关系 能够在一定程度上实现 个人目标是一个人之所 以愿意留在一个组织中 的根本原因。 在组织中所追求的个人 目标的实现程度取决于 通过群体努力而得到的 组织目标的实现程度。 组织从本质上而言是一 个利益共同体。 组织成员应有的理念和行为 理念 组织是通过分工协作形成 群体力量，在实现共同目 标的基础上实现每一个组 织成员个人目标的。 因此，一个人只有认同组 织理念、愿意遵循群体规 范，并能为组织作出自己 的贡献，才能为集体接受 并成为群体当中的一员。 行为 认同共同理念，遵守群 体规范 同路人。 认真做好本职工作，勇 于承担相应责任 _体 现自己价值。 主动配合他人，分工不 分家；能够从全局角度 出发考虑问题和采取行 动 _成为群体一员。 组织管理的关键 高举大旗 ： 建立组织成员自由组合、双向选择的 机制，并明晰组织的价值导向和目标定位。 营造环境 ：打造一支能力互补、志同道合的团队 ，建立一个分工协作的体系，并把每一个组织成 员的个人目标与组织目标紧密关联。 激发动力 ：根据每一个组织成员对组织目标的贡 献程度给予公平的、基于其需求的回报，并根据 组织目标的实现程度不断地提出新的共同目标。 管理者的诞生 组织中最大的分工 操作者 ： 任务是 做好 组织所分派的具体的 操作性 事务 。是在组织中 直接从事具体的业务 的人。 管理者： 其主要职责是 指挥下属工作 。是那些在 组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激 发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人 。 松达公司第三分公司的领导班子刚刚作了调整，公司设 备处长张志山调任分公司经理。他刚一上任，一些急迫 的问题和难题一股脑儿地压向他。 时间已进入一月中旬，新的一年的工作计划还没个谱； 去年的工作总结至今未做，且对考核结果意见纷纷；分 公司机构设置与人员思想僵化，群众意见很大；由于通 勤车年久失修，接通勤的路上 “趴了窝 ”，许多员工上班 晚了近一个小时；由于供气车间的锅炉出了故障，导致 几个车间停产；销售部经理赶来汇报，一批刚刚发出的 产品由于质量问题已被退货，请示经理如何处置；总公 司召集一个紧急会议，要求分公司经理必须参加 案例：张经理的管理难题 小组作业 3 此前，他曾在前任经理的陪同下，用一周时间了解该分 公司的情况。发现大量问题，更是令他头疼： 生产效率低下，有的订货合同不能按时交货，不但造成 经济损失，而且也影响了企业信誉；生产产品质量不好 ，被用户退货时有发生；与此相关的是，生产设备陈旧 老化，故障频发； 工人们怨声载道，甚至扬言：企业黄 了才好，免得咱在这挨累，让当官儿的享清福；管理干 部也抱怨工人没积极性，不好好干活儿；一些工人严重 违反场作规程而导致生产事故的事件正在等着新任经理 处理 公司的管理仍是老一套；各种制度都不健全；员工们对 奖酬制度很有意见，认为分配不公 又正赶上受金融危机的影响，企业产品市场销路不好， 产品滞销，而且，过去发生的许多欠款至今收不回来 案例：张经理的管理难题 小组作业 3 而总公司又不断对分公司提出更高的目标，以前制定 的多个利润计划都落空了，这回，张经理还要提出什 么目标吗？ 张经理陷入迷茫之中：究竟什么是管理？所面临的这 个乱摊子应怎样将其理顺并着手解决？作为经理，其 管理工作到底应该抓什么？请给张经理支招。 思考： 1.你能告诉张经理究竟什么是管理吗？ 2.你知道管理者到底应该抓什么？管理职能有哪些？ 3.请向张经理提出你的建议。 案例：张经理的管理难题 小组作业 3 2.3 组织中的 管理者 管理是一种工具，在一个组织中，管理工作是由管理者负 责组织开展的。因此一个组织管理得好坏，首先取决于管 理者是否很好地履行了其职责。 那么在一个组织中，什么样的人是管理者？管理者在组织 中应承担什么责任，这是一个学习管理学，以及想要了解 组织运作机制或准备走上管理岗位的人必须搞清楚的首要 问题。 讨论题 如何判断一个人是不是管理者？ 管理者有什 么特征？请 摆 POSE来描 绘 2.3.1 谁是管理者1 2.3.2 管理者的层次2 2.3.3 管理者的角色3 2.3.4 成功的管理者与有效的管理者4 2.3.5 管理者的技能5 2.3 组织中的 管理者 2.3 组织中的 管理者 2.3.1 谁是管理者 一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥 ，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活 动实现预定目标的条件。 马克思 2.3 组织中的 管理者 2.3.2 管理者的层次 负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中 拥有的一切资源 CEO、经理、总裁 负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具 体的目标和活动 部门经理 传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任 务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度 三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！ 不同层次的管理者其工作特性是否相同？ 2.3 组织中的 管理者 2.3.2 管理者的层次 计 组 织 领 导 控 制 28% 36% 22% 14% 15% 24% 51% 10% 划 18% 33% 36% 13% SOURCE: Mahoney 等（ 1965） 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 经营方针 重要 适当考虑 不重要 管理目标 适当考虑 重要 重要 考虑管理问题 的时间范围 1-5年以上 1年 每日 工作活动范围 极为广泛 多项工作职能 单项工作职能 复杂程度 非常复杂 变量很多 不太复杂 简单易行 工作计量 困难 不困难 较易 工作内容 计划、政策、战略 按计划实施 最终活动 采用信息来源 组织外部为主 组织内部为主 组织内部 智力特征 创造性 有效性 业务性 人数 少数 适当人数 多数 2.3 组织中的 管理者 2.3.2 管理者的层次 2.3 组织中的 管理者 2.3.3 管理者的角色 人际关系方面 SOURCE: Mintzberg（ 1973） 信息传递方面 决策制定方面 2.3 组织中的 管理者 2.3.3 管理者的角色 人际关系方面 角色类型 描 述 特征活动 挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法 律性的或社会性的例行义务 接待来访者，签署法律文件 领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责 找下属 谈 心，开表彰会、培训 会 联络者 建立和保持与外界其他组织之间 的联系，以取得外部各方面对本 组织的理解和支持 发感谢信，从事外部委员会 工作，从事其他有外部人员 参加的活动 SOURCE: Mintzberg（ 1973） 2.3 组织中的 管理者 2.3.3 管理者的角色 信息传递方面 角色类型 描 述 特征活动 监听者 以对外联系者和对内领导者的身份，收集 组织内部和外部 的各种有用 信息 阅读期刊和报告，保持私人接触 传播者 将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作 举 办工作会 ， 电话沟通 发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息 2.3 组织中的 管理者 2.3.3 管理者的角色 决策制定方面 角色类型 描 述 特征活动 企 业 家 寻 求 组织 和 环 境中的机会 或适 应环 境 的 变 化 ， 自主地 进 行 组织变 革 制定 战 略， 检查 会 议 决 议 执 行情况，开 发 新 项 目 危机 处 理 者 当 组织 面 临 重大的、意外的 动 乱 时 ， 负责 采取 补 救行 动 制定 战 略， 检查 陷入混乱 和危机的 时 期 资 源分配 者 负责 分配 组织 中的 资 源 事 实 上是批 准所有重要的 组织 决策 调 度、 询问 、授 权 、 预 算 的各种活 动 和安排下 级 的工 作 谈 判者 在主要的 谈 判中作 为组织 的代表 合同 谈 判 2.3 组织中的 管理者 2.3.4 成功的管理者与有效的管理者 思考：你认为 有效的管理者 也应是 成功的管理者 吗？为什么？ 工作业绩好，员工满意度高的管理者 在组织中晋升最快的管理者从事的是同样 的活动吗？ 对管理工作所强调 的重点一样吗？ 2.3 组织中的 管理者 2.3.4 成功的管理者与有效的管理者 四类管理活动 成功的管理者 有效的管理者 管理者平均水平 传统管理：决策、计划和控制 13% 19% 32% 沟通活动：交换日常信息并处理书面 资料 28%