绩效管理培训9：怎样设计关键绩效指标

2 KRA/KPI是什么？3 企业管理中的几点困惑2 绩效管理的价值和作用1 KRA/KPI体系设计思路4 KRA/KPI体系设计方法5 3 目标及战略 生产业务管理系统 价值分配价值评价价值创造 核心价值观 人力资源管理系统 企业发展目标和战略 业务运作体系 人力资源体系 价值 管理 体系 使命愿景 一、绩效管理在企业管理中的价值 4 如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发 “ 北京和路线 ” 企业发展目标和战略 “ 整车和性能 ” 企业的业务运作体系 “ 驾驶员和技能 ” 企业的人力资源管理体系 “ 发动机和汽油 ” 企业的绩效评价体系 一、绩效管理在企业管理中的价值（续） 5 企业战略目标 企业的年度目标 各部门的职责目标 各职位的责任目标 个人的绩效 企业的绩效 部门的绩效 对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础；提供企业价值创造循环的动力； 绩效 评价 各科室的职责目标 科室的绩效 绩效管理与企业目标的关系 二、绩效管理在企业管理中作用 6 绩效辅导 绩效计划 绩效总结 绩效考核 绩效改进考核 沟通 沟通 二、绩效管理在企业管理中作用（续） 对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间； 改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展； 7 KRA/KPI是什么？3 企业管理中几点困惑和思考2 绩效管理的价值和作用1 KRA/KPI体系设计思路4 KRA/KPI体系设计方法5 8 领导的困惑 企业战略如何贯彻执行？ 如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去 ? 如何保证企业经营目标实现？ 如何管理或监控各个部门的运作？ 如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现 ? 如何使各级部门和员工的 执行 更加有效？ . 一、企业管理中的困惑 9 管理人员困惑 在工作中常碰到的问题 部门的奖金怎样分配才合理？ 作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其 他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋 升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出 的质疑？ 主管总是很忙，员工却不知道该干什么 . 一、企业管理中几点困惑 10 业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基 石； 工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法 奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败； 评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途 径有哪些？如何量化？ 必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准， 是管理者的首要责任之一； 没有衡量 就没有管理！ 1）业绩量化 KRA/KPI考核标准 （衡量员工工作努力的程度） 2）行为量化 任职资格标准 （衡量员工的工作技能） 二、困惑带来的思考 11 KRA/KPI是什么？3 企业管理中几点困惑和思考2 绩效管理的价值和作用1 KRA/KPI体系设计思路4 KRA/KPI体系设计方法5 12 一、指标的概念 指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。 考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段 量化管理是许多企业长期使用的方法 企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标： 指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据 目标指标 +程度 +时间 例如： 3天内到达人民大会堂 3年内公司销售收入达到 10亿元 企石 北京 第一天计划 第二天计划 第三天计划 武汉 郑州 沧州 13 二、 KRA/KPI是什么？ 关键结果领域 （ KRAKey Result Area ） 实现愿景目标应关注的几个重要核心领域 (方面 ) 工作中重点抓的几个方面工作 关键绩效指标 （ KPI Key Performance Indicator) 衡量企业 /部门关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量职位工作是否做好的几个关键点 是关键指标，不是一般指标，要重点突出，简洁实用 除了各司其职也要强调各部门的连带责任 思考一下： 迟到、早退要不要考核？ 计划生育要不要考核？ 体育竞赛获奖要不要奖励？ 领导要不要考核道德品质？ 14 三、 KPI标准体系的定义和基本功能 KPI标准体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI指标管理系统 ，通过分析计划、汇报辅导、考核改进三方面实现管理规范化，达 到提高整体业绩的目的 汇报 、 辅导 向上汇报的重点 向下辅导的方向 分析 、 计划 分析工作的问题 计划工作的重点 定量地实现绩效考核 反映随时间进步情况 有效的激励不断改进 考核、激励、改进 三大基本功能三大基本功能 15 关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素 关键绩效指标是 关键绩效指标能 . 来自于企业战略目标的分解，并随 企业战略的演化而被修正 是对绩效构成中可控部分的衡量， 删除他人和环境造成的影响 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括效益指标和 经营指标。定性指标包括与业务发 展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的衡量，而不 是对所有操作过程的反映 由上下级共同完成，高层领导决定 并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 为上下级对职位工作职责和关键 绩效要求有了清晰的共识 有力地推动企业战略在各部门得 以执行 为业绩管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 为绩效管理提供了透明、客观、 可衡量的基础 管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存 在的问题 16 关键业绩指标在管理中深层次的意义： 在绩效管理中不仅仅是标准 KPI不仅仅用于考核 其它作用表现为： 使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实 牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望 明确工作目标 员工自主管理 减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突 是一种有效的标竿 提升与改进工作绩效和工作能力 分析工作问题的工具 计划工作的指引 上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向 17 KRA/KPI是什么？3 企业管理中几点困惑和思考2 绩效管理的价值和作用1 KRA/KPI体系设计思路4 KRA/KPI体系设计方法5 18 一、绩效考评的方法介绍： 非系统的考评方法： 图尺度考评法 行为锚定法 关键事件法 强制分布法 述职考评法 360度考评法 日清月核考评 系统的考评方法： KPI考评法 关键事件法 平衡计分卡思想 19 各部门策略目标 公司战略目标 公司级 KRA/KPI 经理 KRA/KPI 各科室目标 科长 KRA/KPI 各职位目标 职位 KRA/KPI 公司领导指标体系 公司发展策略定位 各部门指标体系 各部门职责定位 各科室指标体系 各科室职责定位 各职位指标体系 各职位职位说明书 二、 KRA/KPI标准体系 20 1、 KPI考评法的原理 u 20/80原理 在一个企业价值创造的过程中， 20%的骨干人员 创造了 80%的价值； 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的； u 目标管理原理 将组织的目标层层分解； 让员工明确目标和方向，自主工作和管理； u 木桶原理 木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木 桶的短板； 企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长 什么； 管理的重心应该放在关键的薄弱环节。 21 2、 KPI设计原则 少而精 20/80原理； 什么都想考，最后什么都考不好； 层层分解 从上至下：贯彻执行企业的目标和战略； 从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来 良好平衡 过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率） 短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源） 可控制 在职责范围、权限内可以控制的 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的 22 2、 KPI设计原则（续） 企业利益优先 各部门利益综合考虑 企业整体利益优先考虑 有效激励 摸的着，看得见，努力能实现 职位区分 根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人 23 3、 KRA/KPI设计思想 公司级层面 部门层面 个人层面 成 本 质 量 时 间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 KPI的 三个 层面 KPI五个量化角度 数量 量化完成情况的良好程度 人员反应 量化人员满意的良好程度 24 1） KPI指标的三个层面 效益类 运营类 组织类 设置目的 类别细分 全面衡量公司创造 价值能力最直接的 财务指标 资产盈利能力 盈利水平 衡量通过各种运营 活动推动公司整体 愿景目标完成的能 力 成本管理 市场管理 风险管理 质量管理 生产管理 衡量组织建设与人员 管理的能力 人员效率 人才激励 人才培养 管理改进 举例 资产收益率 净利润目标达成率 费用控制率 上网电量完成率 应收账款回款率 到货物资合格率 物资采购及时率 全员劳动生产率 培训计划完成率 关键职位流失率 管理改进计划完成率 25 2） KPI量化的五个角度 量化角度 说 明 举 例 成本 质量 数量 时间 人员 反映 花费了多少？节省了多少？获得了多少？ 产品或服务满足客户期望的程度如何？ 交付了、销售了多少产品或服务？ 何时开始行动？何时完成 (截止期 )？ 频率是多少？在什么期间内？ 可以观察到的客户及员工的反映程度 ? 成本费用控制率 到货物资批次合格率 上网电量完成率 物资采购及时完成率 PC维护响应及时率 员工对食堂后勤工作满意度 26 KRA/KPI是什么？3 企业管理中几点困惑和思考2 绩效管理的价值和作用1 KRA/KPI体系设计思路4 KRA/KPI体系设计方法5 27 一、设计 KPI指标必须遵循的原则 KPI S R M A T有时间限制的 完成或达到预订 目标在一定的时 间限制内 具体的 指标必须是具体， 有明确的指导性 可衡量的 能 量化，验证的 数据可获得 实际的 指标必须 与公司的目标、部 门任务及职位职责 相联系 可达到的 通 过努力或改进 是可以达到的 28 考核内容 考核指标 得分 工程部品质 部客户统计 （ 70%） 工作推进速度 10、工作推进及时、快速 ,100%工作推进速度达到计划要求； 8、工作推进较及时、快速 ,80% 工作推进速度达到计划要求 ； 5、工作推进速度一般 ,70%工作推进速度达到计划要求； 0、工 作推进速度较慢 ,30%以上工作推进速度未达到计划要求 ; 工作目标达成率 10、工作目标任务 100%完成； 8、工作目标基本完成 ,个别困难度高的工作未达成； 6、工作目标任务达成率约 80%-95%； 2、工作目标任务达成率在 80%以下 ; 工作执行能力 10、事务处理快速、果断 ,执行非常有力度； 8、事务处理较快速、果断 ,执行较有力度； 6、工作执行能力一般； 0、事务处理不及时 ,执行欠力度 ; 工作完成品质 10、工作完成品质大大超过预期的要求 ,且美誉度高； 8、工作完成品质较好 ,超过预期的要求； 6、工作完成品质一般 ,达到预期的要求 ； 0、工作完成品质较差 ,未达到预期的要求； 产品报废率 10、无报废记录； 6、有一次报废记录； 4、有两次报废记录； 0、有两次以上报废记录 FAI通过率 10、一次就通过记录； 6、二次才通过记录； 4、三次才通过记录； 0、三次以上才通过记录； 供应商质量考核 10、客户考核为 A； 8、客户考核为 B； 6、客户考核为 C； 0、客户考核为 D. 直属上司 （ 15%） 服从度 5、无顶撞记录； 3、顶撞一次； 1、顶撞二次； -3、顶撞二次以上； 沟通能力 5、可自行横向沟通； 2.5、需要协助横向沟通； 0、无横向沟通能力 技术能力 5、向上拓展技术能力； 4、可自行完成份内工作； 2.5、需要协助完成份内工作； 0、无法完成份内工作 综合考评 （ 15%） 人际关系 5、能与所有人员保持良好关系； 2.5、只能与上级或下级单一方面保持良好关系； 0、不能与 同事保持良好关系 工作配合 5、能自觉有效配合生产需要； 2.5、在监督下能配合生产需要； 0、不能有效配合生产需要 管理风格 5、有耐心、有魄力； 4、有魄力、无耐心； 3、有耐心、无魄力； 1、无耐心、无魄力 二、 KRA/KPI是什么？ 人 际 关系与 工作 业绩 联 系有多大 ？ 是不是公司 有特殊要求 ？ 基本素 质 不 好衡量 定性 评 价 较 多 29 二、 KRA/KPI标准体系设计总体步骤 分析企业 层面的 KRA/KPI 设计 内容 设计 依据 设计 方法 公司三年发展规划 公司总体经营目标 鱼骨头法 图表法 价值树分析法 公司层面 KRA/KPI 公司目标、任务、要求 部门职责 设计部门 层面的 KRA/ KPI指标 图表法 层级分解法 分解设计 各职位的 KRA /KPI指标 部门 KRA/KPI 上级目标、任务、要求 职位说明书 图表法 层级分解法 30 三、公司级 KRA/KPI设计方法： 工作 详细 说明 建立每个关键结果领 域的关键业绩指标（ KPI） 对每个关键绩效领域 的绩效进行衡量 KPI定义 及描述 研讨、归纳、 评审、逐级分解 对关键绩效指标进行 定义及描述 明晰关键绩效指标的 定义与说明 明晰愿景目 标，设计 KRA 公司总体战略目标和 经营规划 建立必须重点关注的 核心的、重要的结果 领域 建立衡量企业成 功的关键结果领 域 建立衡量每个关键 结果领域的关键绩 效指标 明晰关键绩效指标 的定义与描述 建立包括财务和非 财务相平衡的指标 体系 建立每个关 键领域的 KPI 研讨、归纳、评审企 业层面的 KPI 逐级分解到每一个部 门及职位 31 三、公司级 KRA/KPI设计方法： 成为中国拥 有生产规模 最大的烟标 印刷企业， 力争 5到 10 年内年生产 产值达到 30 亿 在 2008年销 售收入达到 15个亿。 产品创新 销售管理优秀制造人员与文化 利润与成长 产品开发周期 销售增长率 交货及时性 客户满意度 员工认同度 净利润达标率 资产周转率 人力资源体系建立 工艺技术改进 净资产报酬率 新客户拓展 良品率 人均产值增长率 回款及时率 新产品销售额比率 关键职位人才流失率 案 例 32 1、传统的指标评价体系 杜邦财务分析体系 企业业绩 资产报酬率 权益乘数 总资产 所有者权益 长 期 资 产 流 动 资 产 销售净利率 资产周转率 税后净利 销售收入 销 售 收 入 成 本 费 用 所 得 税 所有者权益 负债 流 动 负 债 长 期 负 债 销售收入 总资产 对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产却显得捉襟见肘。 注重企业内部，忽视了外部利益相关者。 偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。 四、平衡计分卡思想在 KPI指标体系中的运用 33 财 务 角 度 我们怎样满足股东？ 客户怎样看我们？ 客 户 角 度 我们的经营效率如何？ 内 部 流 程 角 度 我们能否继续提高并创造 价值？ 学习与发展角度 战略计划 BSC 2、平衡积分卡提出了在财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度的共同组成绩效评 价系统，克服了财务指标的滞后、局限性，避免了短期行为，更注重练企业内功。 四、平衡计分卡思想在 KPI指标体系中的运用 34 完整的因果链，最终结果仍然反映在财务指标上 投资回报率 财务 目标 客户 需求 内部 管理与建设 员工学习和创 新培训和提高技能 提高质量和 缩短周期 纳期准确和 产品及时完成 客户认可度 重复购买 或购买量的增加 四、平衡计分卡思想在 KPI指标体系中的运用 35 随着客户需求的不断变 化和竞争的加剧，传统 的制造业的核心竞争力 已由时间、质量、成本 和服务演变为快速、高 品质、低成本和客户定 制 制造业要建立和培育核 心竞争力，需要以产品 设计能力、制造工艺技 术、加工设备等工程技 术作保障，同时不断完 善企业管理制度，提升 管理能力 核心竞争力 速 度 质 量 成 本 客 户 定 制 工程技术（产品设计、工艺技术、设备） 管理能力 3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力 四、平衡计分卡思想在 KPI指标体系中的运用 36 3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力 四、平衡计分卡思想在 KPI指标体系中的运用 客户 客户定制 成本速度 质量 从客户的角度， 提供定制产品和服务 从质量的角度， 全面质量管理和流程优化 保证产品质量 创造客户价值 获取价格 优势 快速响应 市场 从财务的角度， 控制产品成本 从市场的角度，保证准 时交货 37 君雄经营理念 通过满足客户需求来实现战略目标 增加客户价值 关键成功要素 客户定制 速度提升 成本控制 质量管理 功能满足 服务 快捷响应 价格优势 品质保障 多品种小批量 完善服务流程 细分市场产品定制 缩短新品 设计周期准时交货 提高库存 周转率 提升 工作效率 降低工艺 设计成本 降低生产 成本 管理费用 控制 优化流程 服务质量 产品质量 38 基于 KPI的核心竞争力的 质量提升 策略 目 标 关键绩效指标 主要策略 学习与成长 工艺设计 缺陷率 在线、离线的产 品质量控制方法 质量管理 信息系统质量意识 提高员工 技能、素质 采购品 合格率 在制品 废品率 产成品 合格率 服务质量 质量目标 质量管理 TQE QC ISO9000 流程规范 服务质量产品质量 39 目标分解 关键绩效指标 主要策略 物料 物料 报废率 成本核算加强采购、库存、 销售、财务管理建立成本控制体系 成本控制目标 生产成本 设计成本 管理成本 设备 利用率 劳动生产 率 库存 周转率 投入 产出率 成本 差异 率 设备 人工 采购费用 库存费用 销售费用 财务费用 基于 KPI的核心竞争力 成本控制 策略 40 四、基于 KPI的核心竞争力提升策略 客户定制策略 当前工业产品和消费商品存在供原大于求的特点，客户对产品和服务的需求越来越个 性化，制造企业必须采取多品种、小批量的定制化方式，满足多样化的客户需求和服 务要求，为了不增加产品的价格，需要应用大规模定制的生产运作模式，充分合理地 使用企业内外部资源，强调产品过程的模块化和标准化，以大规模的效益提供产品的 生产模式。 大规模定制的核心策略之一是增加订单生产中库存生产的比例，将客户订单的分离点 尽可能的向生产过程的下游移动，减少在设计、制造及装配等环节中增加的费用。另 一个核心策略是有效地扩大相似零件和产品的优化范围，并充分识别、整理和利用这 些零件、部件和产品中存在的相似性。 客户定制的另一个重点是为客户提供定制的服务。对于加工行业，不仅要提供客户需 要的产品，而且要提供完全生命周期的服务，包括产品的定期维护、故障维修、产品 更换。 41 基于 KPI的核心竞争力 管理提升 策略 优化公司内部流程，建立绩效管理和任职资格管理体系，改善绩效，提高 员工学习和成长的能力 核心竞争力的获得都离不开员工学习和成长的能力，以及公司内部流程的优化，如果 技术人员的技术能力不足，生产加工能力跟不上，不能保证产品设计要求，则会导致 企业竞争力下降。 企业内部流程是企业提高业绩的最有力的驱动因素，经营目标通过流程得到实施，业 务流程决定了产品和服务的质量、效益、周期和成本。流程不畅或执行不力，会极大 的降低企业的运作效率。 绩效管理和任职资格管理，是企业人力资源管理重要环节，直接影响到企业的分配的 科学性与激励性，影响企业员工队伍的建设。 关键绩效指标 公司流程制度 执行情况 培训计划完成率 合理化建议处置率 关键职位人才流失率 42 根据公司业务重点，找出关键成功要素，设计完成公司级 KPI 公司级 KPI指标初 稿 举 例 43 五、部门 KPI设计方法 层级直接分解法 费用控制率 . . . . . . . 公司领导 部门经理 科室科长 公司整体期望 费用控制率 费用控制率费用控制率 举 例 44 增加毛利 加强市场开发 存货周转 净利润完成率 加快资金周转 加快帐款回款 毛利率 流动资金周 转率 增加销售 降低成本 开发新客户个 数 成本控制率 库存最佳 存货周转率 应收帐款回收 率 呆滞物料比率 库存定额资金 控制率 销售额完成率 在资产规模一定的 情况下 找出上下级指标之间存 在的逻辑关系，下级指 标是上级指标的必要条 件，少了下一级别指标 ，上一级别指标一定作 不到 举 例 五、部门 KPI设计方法 层级间接分解法 45 人 力 资 源 部 部 长 招聘 管理 工作领域 工作职责及目的 1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求； 2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案， 确保档案的完整及准确； 关键绩效指标 培训 管理 1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的 开展； 2、组织公司级的培训实施，保证培训效果； 3、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成； 招聘计划完成率 人事档案完整率 人事信息准确率 培训计划完成率 人均培训时数 员工培训满意度 员工 职业 发展 1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力； 2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力； 3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备 人才 员工轮岗计划完成率 任职资格合格率 人才培养计划完成率 五、部门级 KPI设计方法 职责提炼法 举 例 46 根据公司级 KPI分解，结合部门职责设计完成部门级 KPI指 标 工模部 KPI指标案例 举 例 47 六、 KRA/KPI定义及描述 定义及描述 设计说明 设计方法 标准配分 依据该 KPI的重要性程度，所赋予的分 值（或权重），所有 KPI配分的总和为 100分 配分依据：该项工作在目前所有工作中 的重要程度、工作量、工作难度的比重 经验判断法（ 最大的一般不超过 30分，最小 的一般不低于 5分。若某个 KPI权重过大，容 易导致只抓一点，忽略其它；若某个 KPI权 重过小，容易分散重心） 因素计分法 定义 /说明 对 KPI指标作详细说明 文字详细描述 计算公式 KPI指标值的计算公式； 算术公式表述 数据收集责 任部门 /职位 提供 KPI指标值的部门或职位 指定数据收集责任者，如：财务部 /会计 指标值 对绩效指标在一定时期内的具体的定量 要求。 企业目标要求，分析差距及可行性设立初始 达标值，试行及完善修改 关键事件 不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响 在业绩考核期间对企业作出过重大贡献或有 过重大失误，一次性加（扣）多少分 48 七、 KPI指标的类型 在确定 KPI指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和 无形的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标 ，另外一种是定性指标。 定量指标：是指通过数据方面的硬指标来确定衡量标准； 定性指标：反映某一特定职位所需要的软件性指标，需要采用详细的业绩 分段描述来减少打分时的主观性； 定性指标设计