绩效管理实战教程

绩 效 管 理 培训师 朱金树 手机：Q Q： 1050292559 课程大纲 第一部分： 8590后员工管理难题 第二部分：绩效、绩效考核、绩效管理 第三部分：为什么要做绩效管理？ 第四部分：如何做绩效管理？ 第五部分：如何快速、精确提练绩效指 标 第六部分：如何应用绩效考核结果？ 课程收益 一、让企业所有不懂绩效的人都懂绩 效，学会做绩效； 二、激励 90%以上的员工，特别是 8590后员工积极上进； 三、实现企业能者上、平者让、平庸 者下的用人机制 第一部分 8590后员工管理难题 包包阿紫：贱女孩 VS赵传宇舍己救人不留名 8590后员工管理 一家公司规定上班不许迟到，迟到一次扣 50块。结果有 一次扣到一个 20出头的女孩，她当时就给公司领导一百，说 不用找了。那个老大气的，问怎么回事儿，扣 50你给 100?她 说我觉得这周还会迟到的，所以不用找了。 天津一家公司的总经理秘书，上班四个月的时候，在老 板的报告中的关键部分写了几个错别字。老板是 50多岁男的 ，就训她干什么吃的，这女孩就觉得不爽了，然后写了辞职 信扔老板脸上。 8590后员工管理 “85， 90后 ” 特点： 个性张扬、敢于表达；充满朝气、理解能力 极强 漠视责任、蔑视义务、完全的自我、不知感 恩 8590后员工管理 85、 90后员工正在成为企业的主要部分和生力军。企业必须 面对这样的事实，探寻 8590后员工管理良方。 在谈到 8590后员工管理时，管理界比较一到处的看法是：实 行柔性管理、情感管理为主，以情动人、以心交心，成为朋 友、伙伴，多指导，少批评，多引导，少训斥，多关心，少 挖苦等。 但同时，也要给予目标，以目标来激励他们上进。 也就是说， 情感 +目标 双管齐下。 这个目标，就是我们今天要探讨的 绩效管理 。 第二部分 绩效 绩效考核 绩效管理 定义一： 绩效是员工所做的工作中对企业的 目标达到具有效益、具有贡献的部份。 以性质来分：量化和不可量化 以效益来分：即期和远期 以形态来分：有行和无形 一、什么是绩效？ 定义三： 一套与组织或个体所工作 的组织单位之目标相关的行为 定义二： 绩效是在特定的时间内，由特定的 工作职能或活动产生的产出记录 定义四： 绩效是员工在实现组织或部门目标 的过程中，对于组织和部门的贡献度， 以及过程中表现出来的行为 概括来说，企业对绩效有如下几种理解： 绩效 完成工作任务 绩效 “结果 ”或 “产出 ” 绩效结果过程（行为） 做了什么 如何做的 绩效 结果 素质或能力 做了什么（实际收益）能做什么（预 期收益） 一、什么是绩效？ 二、什么是绩效考核？ 绩效考核 （ performance appraisal），也称绩效评估、 绩效评价、人事考评、员工考核等， 是考评主体对照绩效标准和工作目标， 采取科学的考评方法，对其组成单位 和员工某一时期的工作产出及工作 表现所作的系统评价。绩效考核 是绩效管理的一个环节。 绩效考核的目的： 1、 为了改善和提高绩效，支 持和保障各级目标的达成。 2、 为了激励尽可能多地员工 自我管理、自发工作。 3、 作为人事决策重要依据。 薪酬增减、奖惩、晋升、岗位调整等 人事决策，都建立在一定的基础和依 据之上，绩效考核的结果就可以作为 重要的客观依据。 二、什 么是绩 效考核 ？ 绩效考核不是： 1、不是为了考核而考核； 2、不是为了发奖金而考核； 3、不是为了评价员工而考核； 4、更不是为了秋后算账。 什 么 是 绩 效 考 核 ？ 1、概念： 绩效管理是为有效评价和管理 企业各部门和员工业绩，从而提 升企业业绩水平，并提升企业管 理水平和运作效率，而依据一定 的程序和方法设计的，对各部门 和员工的业绩与贡献，进行的制 度性的系统管理机制。 三、什 么是绩 效管理 ？ 绩效管理包括以下环节：绩效计划、绩 效辅导、 绩效考核、 考核结果应用等环节。 结果应用绩效考核绩效辅导绩效计划 循环 三、什么是绩效管理？ 2、绩效管理过程 绩 效 计 划 确立绩效指标 绩 效 辅 导 绩 效 评 估 结 果 运 用 绩效计划实施 绩效考核及反馈 薪酬福利核算、 调整， 培训， 绩效改进等 有的要加上数据提供、考核主体等。 1、绩效指标 权重 指标名称 目标值 指标定义 评价 /计 分方式 指 标 名称 定 义 目 标 值 评 价 /计 分方式 权 重 招聘及 时 率 =考核期内按 时 完成的招聘 人数 /计 划招 聘人数 *100% 85% 90%及以上， 得分系数 1.2 85(不含 )-90%,得分系数 1.1 80(不含 )-85%,得分系数 1.0 75(不含 )-80%,得分系数 0.8 65(不含 )-75%,得分系数 0.6 65%及以下 , 得分系数 0 25% 绩效指标例表 2、绩效辅导 绩效辅导 目的： 加强过程管理； 提供必要的支持； 协调所需资源。 是支持，而不是 惩戒，是解决问 题而不是挑毛病！ 辅导 方法： 日常工作沟通； 定期书面总结： 月度工作报告、季度工作 报告、项目报告、 各专 项报告（销售周报、回款 月报等、 客户拜访报告等） 会议： 工作例会、专项会议 绩效辅导要制度化和体系化：要有 良好的沟通氛围、规范的报告制度 、各业务单位要开发业务管理的工 具（表格、模版） 重要性： 绩效反馈是绩效管 理中真正可以实现 “增值 ”的环节； 是实现绩效管理根 本目的的必要保证。 绩效反馈 3、绩效考核 原则： 建立并维护彼此的信赖 ； 鼓励下属讲话 注意全身心的倾听 集中在工作和绩效上，不要涉及不相关的事项 （包括人 格等） 聚焦在未来，而非过去 强调以事实为依据，不要采用道听途说的信 息 ，不主观 推断 避免冲突与对抗 找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施。 是帮助提高，不是批评。 技巧：时间、 地点、时机、方式等 1、工作绩效评价标准不明确 2、光环化倾向（晕轮效应） 3、宽容化倾向 4、完美倾向 5、中间化倾向 6、好恶倾向 7、逻辑推断倾向 9、轮流坐桩倾向 10、人际关系化倾向 11、近因效应 12、感情效应 绩效考核中的误区 3、 绩 效 考 核 4、结果运用 薪资福利管理 培训开发管理 绩效改进，等 第三部分 为什么要做绩效管理？ 开展绩效管理有以下四个方面作用： 1、 对企业，能促进企业战略目标实现，提高企 业竞争能力 2、对管理者，能提升管理效率和管理平 “管理 者不做绩效管理，还能做什么？！ ”。 3、对员工，可以增强工作目标性，实现自我管理 4、为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据 ， 实现 “能者上，平者让，庸者让的管理机制 总之，绩效管理不仅能帮助企业实 现战略目标，同时，还能有效激励员工。 基于价值链的人力资源管理 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 职位评估 劳动态度评定 绩效改进考核 任职资格考评 价值创造 价值分配 价值评价 机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票权期 、 荣誉 4、为企业的价值评价和价值分配提供重要的依据 人力资源管理四大功能 第四部分 如何做绩效管理？ 一、建立科学的绩效管理体系 如何做绩效管理？总的 原则是，建立科学的绩 效管理体系，并持续不断 改进，才可能取得成功。 公司战略 公司业务 重点、策略目标与 KPIs 部门业务重点和 KPIs 落实到各岗位 建立起了基于 公司战略的组织目标责任体系。 （一） 建立 严谨 的 绩 效指 标 体系 （二）推 进 有效的 绩 效管理 过 程 （三） 设计 科学的 绩 效管理制度 （四）有效的 绩 效 责 任体系 体系建设的四个环节 （一） 建立 严谨 的 绩 效指 标 体系 （二）推 进 有效 的 绩 效管理 过 程 （三） 设计 科学 的 绩 效管理制度 （四）有效的 绩 效 责 任体系 绩效管理过程又叫绩效管 理程序、绩效管理循环，它包括 四个环节。 绩效计划 绩效辅导 评价反馈 结果运用 （一） 建立 严谨 的 绩 效指 标 体系 （二）推 进 有效 的 绩 效管理 过 程 （三） 设计 科学 的 绩 效管理制度 （四）有效的 绩 效 责 任体系 通过绩效管理制度 ， 牵引和约束管理者和 员工的行为 ，使对员工 的评价更具公正性和合 理性，确保部门和公司 目标的达成 。 没有一个强有力的组织 保障体系，绩效管理只能浮 在上面，难以有效落实。也 就是说，各相关部门、管理 人员都要参与，承担起相应 的考核职责。 （一） 建立 严谨 的 绩 效指 标 体系 （二）推 进 有效 的 绩 效管理 过 程 （三） 设计 科学 的 绩 效管理制度 （四）有效的 绩 效 责 任体系 几种主要的考核模式 1、 KPI模式： （ 1）以目标管理为导 向的 KPI模式； （ 2）以 BSC为导向的 KPI模式； 2、 360度考评模式； 一般情况下，说建立绩效指标体系，就是建立 KPI 体系或 KPI考核体系。这是由 KPI本身的特征决定的。 KPI的概念 KPI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实 施效果的关键指标，取得高效益。其目的是建立一 种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不 断增强企业的核心竞争力。 “你不能度量它，就不能管理它。 ” “要什么，考什么 ” 二、怎么建立 KPI考核体系 （一） KPI的概念 （三）建立 KPI的原则： SMART原则 S（ Specific） 明确性 M（ Measurable） 衡量性 A（ Acceptable） 可接受性 R（ Realistic） 实际性 T（ Timed） 时限性 职位说明书中的重要 /主要职责的提炼 上期未完成的工作任务 上司临时分派的任务 内、外部客户的要求 三、考核指标的来源 将工作任务、工作项目直接转化为考核 指标（适用于每月主要工作内容不固定 的办公室岗位） 四、建立绩效指标体系的主要模式 1、 KPI模式 2、工作任务指标化 3、工作规范指标化： （适用于主管、经理及以上层级，以及销售 等岗位） 将工作规范、工作要求直接转化为考核指 标（适用于保安、清洁等基层岗位） 指标如能够固定尽量固定不变，重要、常 规工作要尽时固定，且最好 KPI化。 成本 客户上级 满意度 如果一个角度不能有效考核到 一个指标，可以从多个角度来 考核，但一般不会超过 3-4个角 度 五、考核绩效指标的 5个角度 质量 数量 时间 如何考核一个 绩效指标？ 第五部分 提炼绩效指标 第一节 绩效指标的基本常识 第二节 指标提炼的技巧 第三节 科学评价绩效指标 不知如何 找 准指标 不知如何 定义 指标 不知如何 考核 指标 指标提炼 “难 ”在 何处 一、绩效指标的概念 绩效考核指标又称为绩效考核因 素或绩效考核项目，是指在绩效考核 过程中，被考核对象的各个方面或各 个要素具体为 可以测量 的考核因素， 这种考核因素就是绩效考核指标。绩 效考核指标是对被考核对象的表征形 式，只有设定了考核指标，绩效考核 工作才具有了操作的可能性。 第一节 绩效指标的基本常识 二、绩效指标的构成 五个构 成要素 1、指标名称 2、指标定义 3、绩效目标 （或预期效果） 4、评价方式 （或评价标准） 5、指标权重 第一节 绩效考核指标构成要素 指 标 名称 定 义 目 标 值 评 价方式 权 重 招聘 及 时 率 =考核期内 按 时 完成 的招聘人 数 /计 划招 聘人数 *100% 85% 90%及以上，得分系数 1.2； 85(不含 )-90%， 得分系数 1.1； 80(不含 )-85%，得分系数 1.0； 75(不含 )-80%，得分系 数 0.8； 65(不含 )-75% ，得分系数 0.6； 65及 以下，得分系数 0 25 % 第一节 三、绩效指标的基本要求 第一节 针 对 性 原 则 绩效指标体系构建的原则 合 理 性 原 则 明 确 性 原 则 其 它 原 则 第一节 4、 全 面 关 注 原 则 3、 关 注 相 关 原 则 2、 关 注 量 化 原 则 1、 关 注 重 点 原 则 指 标 提 炼 的 原 则 第二节 指标提炼的技巧 第二节 第二节 （一）四角度提炼法 （二）四维度提炼法 （三）业务流程提炼法 （四）标杆提炼法 二、指标提炼方法 第二节 从 “成本 ”角度提炼指标 从 “时间 ”角度提炼指标 从 “质量 ”角度提炼指标 从 “数量 ”角度提炼指标 （一）四角度提炼法 CTQA 练习： 请以 “四角度提炼法 ”提炼出各自部门的 KPI指 标 第二节 这一方法源于平衡计分 卡，是从财务、内部运 营、客户、学习与发展 四个维度来提炼指标 （二）四维度提炼法 练习： 请以 “四维度提炼法 ”提炼出各自部门的 KPI指 标 常 见营销 KPI 销 售 额 （ 单 位：元）、 销 量（ 单 位：台或件）、 销 售增 长 率 、某 产 品 /服 务 的 销 售 额 /销 量、 应 收款回款及 时 率、 销 售 成本、毛利、 净 利、合同 执 行率、 销 售 计 划准确率、 铺 市率 、 陈 列 标 准、拜 访频 率、市 场 份 额 、市 场 份 额 增 长 、 客 户满 意度、知名度、美誉度、市 场 排名、 新增客 户 数 /率、客 户维 持率、投 诉 率、 客 户 档案完整率、推广 费 用 产 出效率、 常 见 制造 KPI 产 量、准 时 交 货 率 /生 产计 划按 时 达成率、 产 能利用率、 单 台人工、 单 台物料 损 耗、 转线损 耗、人工占 产值 比率、人均小 时产 能、作 业 不良率、作 业 不良返工批次率、生 产 异常及 时 关 闭 率、在制品周 转 天数、 产 品合格率、制程直通率、 顾 客投 诉 、一次合格率、 标 准工 时 、半成品 库 存周 转 率、 设备 使用率、非 计 划停机、 卫 生、生 产记 录 、安全（ 恶 性事故、工 伤时间 、 污 水 处 理、噪音、）、 环 境达 标 率、 5S、健康（ 职业 病数量、 职业 病 级别 ）、 SOP不符合数率 常 见 供 应链 /物流 KPI 采 购计 划完成率、供 应 商交 货 一次合格率、 采 购 合同完 备 率、采 购 成本控制、物料 齐 套率、成品 订 单 响 应 周期、原材料及在制品存 货 周 转 、 产 品 库龄 、生 产计 划准确率、运 输 成本、 备货时间 、 货损 率、新材料 供 应时间 、 订单处 理准确率、 库 存 报 告准确率、 常 见 研 发 KPI 新 产 品（新材料 /新包装 /新服 务 ）数量、上市新 产 品数量 、研 发时间 、面世 时间 （ TTM）、新 产 品服 务销 售 额 、 新 产 品服 务销 售 额 比例、研 发 成本、 节约 的成本、投 资 回 报 率（ ROI） 申 请 立 项 通 过 率、 项 目及 时 完成率、 专 利数、 专业质 量 标 准（ CMM）、内部 测试 通 过 率、 外部 验 收 标 准、 BUG数、新 产 品缺陷不良率、宕机数、研 发 流程符合度、（特殊情况）响 应时间 、（特殊情况）解 决 问题时间 、 产 品 领 先程度（与国 际 行 业 比）、 产 品生 命周期、技 术标 准化率 常 见 客服 KPI 客 户满 意度、投 诉 率、响 应时间 、投 诉 回复及 时 率、重大投 诉 解决率、服 务费 用控制率、服 务 水平、服 务 成本、客 户 服 务 覆盖率、新增客 户 数 /率、客 户维 持率、客 户 档案完整率、客 户 服 务 成本、客 户 培 训满 意度（分 类 ） 常 见 人事 KPI 招聘：招聘及 时 率、 转 正率、招聘成本、 编 制 计 划准确率 (全年 编 制 /年初 计 划 ) 培 训 ： 需求 针对 性、 计 划达成率、培 训满 意度 学 习 （考 试 ）合格 /通 过 率、行 为 改 变 、 结 果（ 销 售 额 、 产 量、离 职 率前后 对 比）、培 训 成本、流程符合度、人均受 训时间 、培 训 档案完整率、 课 程数量 薪酬管理： 市 场 数据准确性 /分析建 议满 意度、 绩 酬匹配率、人工成本控制、工 资发 放正确率、 违 法数量（福利、税、加班）、 报 表及 时 准确率、流程符合度 绩 效管理： 结 果分布程度、 KPI数量和 质 量、 绩 效改善完成率、表格按 时 上 缴 率、 员 工 /主管（ 对 制度和流程） 满 意度 /投 诉 数 HR总监 ： 员 工 满 意度、 员 工流失率（一般 员 工、关 键岗 位 员 工）、制度流程数 量 /时间 、 劳动纠纷 数量 /胜 率、 劳动 生 产 率（人均 销 售、人均利 润 ）、部 门 成 本 常 见财务 KPI 资 金充足率、 资 金成本、 预 算 时间 、 预 算 监 控、 预 算 达成、 财务 分析 满 意度、 应 收 帐 、 应 付 帐 、会 计审 核 差 错 率、开票 时间 /差 错 率、 纳 税申 报时间 /差 错 率、 财务 档案完整率、 产 品成本 测 算准确率、固定 资产盘 点 频 率和准确性、 报 表 时间 、 报 表差 错 数、内部制度 不符合数率、 财务 法 规 符合数 科学评价绩效指标，包括两个方面 ： 一是科学定义指标，这是科学评价 指标的基础； 二是选取适当的评价方法和标准来 评价指标，给指标的完成结果合理打 分和评级。 第三节 第三节 科学评价绩效指标 常用绩效指标定义方法 数学公式法 例：子净资产收益率 =净利 润 /净资产直接描述法 例：工作认真负责，所管辖 工作正常运作，无出现造成 后果的差错 第三节 二、绩效指标评价方法 1、直接相乘法 2、直接减分法 3、等级评分法 4、综合评分法 5、 非此即彼法 直接相乘法示例 指 标 名称 定 义 目 标 值 零 点 值 计 分方 法 权 重 （ % ） 实 际 值 得分 生 产 计 划 达成 率 生 产计 划达 成率生 产 完成数量 /生 产计 划 总 量 90% 80 % 得分 =实 际值 /目 标值 *权 重 *100 25 85 % =85%/9 0%*25% *100=23. 61 在制 品周 转 天 数 在制品周 转 天数 =30/（ 当月入 库 成 本 /周平均在 制品成本） 3天 6.5 天 得分 =（ 1-实际 值 /目 标 值 ） *权 重 *100 15 3.5 第三节1、 直接相乘法 表 6-10 直接减分法示例 指 标 名称 定 义 目 标 值 计 分方 法 权 重 （ % ） 实 际 值 得 分 招聘 计 划 完成 率 招聘完成率 =考 核期内按 时 完成 的招聘人数 /计 划招聘人数 *100% 85% 每低于 目 标值 1%， 扣 1分 20 80% 15 第三节2、 直接减分法 表 6-11 等级评分法对定性指标的评价示例 工作 项 目描述 预 期达成 效果 预 期完 成期限 评 价 标 准 权 重 （ %） 三 级 服 务 商的 运作 监 控及 业 务 支持 确保三 级 服 务 商正 常运作 按 规 定 时间 完成 S：卓越 100 ； A： 优 秀 80； B：良好 70； C：及格 60%； D：欠佳 1 1-（基准考核分 - 考核得分） *2% 考核得分低于基准考核分 1 1-（基准考核分 - 考核得分） *1% 第二节 表 8-1 基准分法确定绩效工资系数应用举例 备注：基准分一般设为 80分 还有两个方面必须引起注意： 1、必须防止人为拔高现象， 加大企业人工成本。 2、必须设立系数上限上限， 防止出现过高过低。 第二节 就是将绩效考核得分划分为几个 分数段，每个分数段对应相应的 绩效工资系数，根据被考核人的 考核得分对应的分数段，来确定 绩效工资系数。 二、等级分段法 第二节 绩 效考核得分 绩 效工 资 系 数 备 注 95分以上 1.3 85（含） -95分 1.1 75（含） -85分 1.0 60（含） -75分 0.8 60分以下 0.6 表 8-2 等级分段法确定绩效工资系数应用举例 第二节 某公司绩效考核结果应用举例 考核分数 101分以上 96101分 91-95分 86-90分 8185分 76-80分 71-75分 66-70分 65分以下 考核 级别 A+ A B C D E F G H 绩 效系数 1.2 1.15 1.1 1.05 1 0.8 0.5 0.3 0 3.1基本工资为现行工资总额的 70%。 3.2标 准 绩 效工 资为现 行月工 资总额 的 30%。 实发绩 效工 资 =标 准 绩 效工 资 绩 效系数。 绩 效系数的确定具体 见 下表： 完成比例 提成比例 100% 及以上 0.5% 91-99% 0.3% 81-90% 0.1% 80% 以下 无提成 3.3 奖 金： 3.3.1产 品开 发 、生 产 等一 线 部 门奖 金与本部 门销 售 业绩 完成情况 挂 钩 ，按比例提成。具体如下： 提成 奖 金 =本 产 品 线 当季 实现 的 销 售 额 提成比例 提成等 级 销 售 额为 扣除打折、礼品卡及退 货 后的 销 售 额 ，包括 为 消化 库 存而 生 产销 售 额 。 提成比例如下： 某公司绩效考核结果应用举例 提成等 级 根据考核得分确定，具体 见 下表： 考核得分 提成等 级 季度考核得分 96分以上 105% 季度考核得分 91 95分 100% 季度考核得分 86 90分 95% 季度考核得分 81 85分 85% 季度考核得分 80分以下 0 某公司绩效考核结果应用举例 奖 金分 级 奖 金 额 度 奖 励条件 A 部 门 工 资总额 的 20% 季度考核得分 96分以上 B 部 门 工 资总额 的 15% 季度考核得分 91 95分 C 部 门 工 资总额 的 10% 季度考核得分 86 90分 D 部 门 工 资总额 的 5% 季度考核得分 81 85分 E 部 门 工 资总额 的 0% 季度考核得分 80分以下 3.3.2 其它部 门奖 金 为 部 门 工 资总额 的 0 20%， 具体根据部 门 整体考核 业绩 而定。 奖 金 奖 励等 级 按下表： 如果公司当季 销 售目 标 完成率低于 80%， 则 各部 门总奖 金减半 发 放。 完成率超 过 100%， 则 每超出 10%，部 门总奖 金增加 1%，增加最多不超 5%。 某公司绩效考核结果 应用举例 3.3.3奖金分配原则 ， 30%人员分配 50%部门奖金， 60%人员 分配 50%部门奖金， 10%人员无奖金。具体分配名额根据 考核得分排名确定。 例：部门有 10人，月度工资总额为 80000元，部门当月奖金 为 12000元。应有 3人合计得奖金 6000元， 6人可得奖金 6000元， 1人无奖金。 某公司绩效考核结果应用举例 大家努力干， 将来是你们的！ 3.3.4奖金分配与员工个人工资额度和绩效考核得分挂钩。 计 算公式： 员工奖金 =个人工资总额 /所属分配比例员工工资总额 部门 奖金总额 1/2个人考核得分 /所属分配比例考核平均分 例：接上例，员工甲工资总额 10000元，所属分配比例为 30%，该比例人员工资总额 30000元， 部门奖金总额为 12000元，甲个人考核得分