绩效管理(3)

璇 瑰 模 具 注 塑 有 限 公 司 绩 效 管理培训教材 2004年 12月 7日 一、绩效 1、绩效 经过评价的工作行为、方式及其 结果； “ 绩 ” 业绩，即员工的工作结 果； “ 效 ” 效率，即员工的工作过 程； 绩效 =做了什么（实际结果） +能 做什么（预期结果）。 2、绩效的性质 多因性 多维性 动态性 3、影响绩效的主要因素 SOMEP SSkill （ 技能） OOpportunity （ 机会） MMotive （ 激励） EEnvironment （ 环境） P Performance （ 绩 效） 二、绩效评估 1、绩效评估 又称人事评估、绩效考核，员 工考核等等； 是指企业管理人员或相关人员 对员工的工作做系统的评价； 一种衡量、评价、影响员工工 作表现的正式系统。 2、绩效评估的重要性 影响企业组织的生产率和竞争 力； 作为人事决策的指标； 有助于员工管理。 3、绩效评估标准的总原则 是否使工作成果最大化； 是否有助于提高组织效率 。 4、绩效评估中的难题 （ 1）绩效界定信息不对称； （ 2）企业绩效究竟如何界定？ （ 3）企业绩效与个人绩效如何联系？ （ 4）界定绩效的依据是什么？ （ 5）如何体现管理者、员工、消费者 、投资者及相关利益群体对绩效的需 求？ 4、绩效评估中的难题 （ 6）绩效如何反映个人潜质、 行 为和结果三者的关系？ （ 7）如何兼顾因人制宜、因时制 宜和公平的一致性？ （ 8）决定绩效的是成员自己能够 控制和影响的因素，还是不能控制的 系统因素？ （ 9）缺乏关键性、主导性的考评 指标。 4、绩效评估中的难题 （ 10）绩效考评往往是企业管理层一 厢情愿的事情（有时连管理层 也感到无奈）。 （ 11）各方对考评要么漠不关心， 要么敷衍了事，要么斤斤计较，要么 得过且过。 （ 12）只看见考，不看见评，为考 而考，以考代评。 4、绩效评估中的难题 （ 13）考评者认知上的偏差； （ 14）你好我好大家好； （ 15）今年你优，明年他优， 轮流分享，皆大欢喜。 4、绩效评估中的难题 （ 16）重视结果，忽视形成结果的 过程； （ 17）对绩效评价的归因分析失误。 （ 18）考评的激励作用弱化。 5、企业必须做到的 （ 1）确立企业组织的事业目标及 其对人力资源管理的要求； （ 2）进行工作分析，确定各项工 作的职责和责任，以此为基 础确立相应的绩效评估标准 ； 5、企业必须做到的 （ 3）选择恰当有效的绩效评估 方法来评价员工的工作表 现和工作成果； （ 4）在评估之前对员工传达对 其工作成果的期望。 （ 5）建立与工作绩效相关的反 馈机制； 5、企业必须做到的 （ 6）评价有效绩效评估系统对 于达到既定目标的有效程 度，在此基础上对有效绩 效评估系统做必要的修订。 6、绩效评估做不好的几个问题点 ： 关注评价而不是关注目标； 关注语言的单向流动而不关注 对话； 关注那些要求的表格而不关注 对每个人的成功都必不可少的 沟通； 关注过去而不关注现在和将来 ； 把重点放在评估上而不是放在 绩效的提升上。 三、绩效管理 1、绩效管理不是什么 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑账 ； 人力资源部的工作； 迫使员工更好或更努力工作的棍 棒 ； 1、绩效管理不是什么 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人。 2、绩效管理是什么 是对绩效实现过程各要 素 的管理，是基于企业战略 基础上的一种管理活动； 2、绩效管理是什么 是通过对企业战略的建立、目 标分解、业绩评价，并将绩效 成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工定业绩持续改进并 最终实现组织目标以及战略的 一种正式管理活动。 2、绩效管理是什么 一个完整的系统包括： 目标 /计划 辅导 /教练 评价 /检查 回报 /反馈 评价 /检查 辅导 /教练 目标 /计划 回报 /反馈 绩效 管理程序与循环 （ 管理的职能：计划、组织、领导、协调、控制） 3、绩效管理的五个原则 绩效管理就是沟通； 绩效管理的主要目的是完成任务 ； 绩效考核的指标应尽可能少（三 个）； 绩效管理最大的挑战是提高知识 工作者的生产率； 在绩效管理中， “ 做 ” 比 “ 说 ” 重要。 4、绩效管理与人力资源管理其它 环节的相关性 与工作分析； 与薪酬体系； 与人员招聘选拔； 与培训开发； 绩效管理是核心绩效管理是核心 四、目标管理 1、含义 是一种程序或过程，它是 组织中的上、下级共同协 商，根据组织的使命确定 一定时期内组织的总目标， 由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标 作为组织经营、评估和奖 励的标准。 2、精髓 需要共同的责任感，依靠团队合 作； 目标是共同制定的，不是强加给 员工的。 3、核心目标 激励 控制 4、授权和工作追踪 没有授权就谈不上目标管理 ； 工作追踪的用处就在于、对 于你的工作过程和进展情况与目 标之间的吻合程度进行评价； 工作追踪是在给人充分授权 的情况下，让员工在按照自己的 想法做事 情的基础上所进行的追踪。 4、授权和工作追踪 凡是偏离公司目标的事情是绝 对 不允许的，从而在公司内形成一 个基本的职业原则 通过及时反 馈实现； 授权要做好 “ 教练 ” 工作。 5、推行目标管理的五大步骤 由主管机构（如董事会）制 定本单位的长远大目标，并据此 制定本单位的各项策略计划； 各层次的主管人员分别设定 各自的短期目标； 各层次的主管人员根据短期 目标制定各项行动计划或方案； 5、推行目标管理的五大步骤 研究制定出用以衡量目标执 行情况 及实行监督控制的制度，使有 关信息可以向较高层次进行反馈； 如果实际效果达不到预期目 标，则需要采取必要的纠正措施。 企业计划大致可分为战略计划 和行动计划，战略计划是行动计 划的指引。 五、工作分析 1、工作分析是什么 人力资源系统中的一项极重要 功能； 一种在企业组织内所执行的管 理活动，专注于收集、分析、 集合工作相关信息、以提供企 业组织规划与设计、人力资源 管理及其它管理机能的基础。 1、工作分析是什么 包括 （ 1）该项工作包括哪些体力和 脑力劳动； （ 2）员工为什么要做（目的） ； （ 3）员工要做什么（内容）； （ 4）员工如何做（方法）； （ 5）所需技术如何（程度）。 2、目的 （ 1）员工完成什么样的体力和 脑力劳动； （ 2）工作将在什么时候完成； （ 3）工作将在哪里完成； （ 4）员工如何完成此项工作； （ 5）为什么要完成此项工作； （ 6）完成工作需要哪些条件。 3、优点 （ 1）员工增加士气，生产率和工作满意 ； （ 2）人力资源部，减少行政上的负担， 注重对全局的有重大意义的工作； （ 3）随时进行工作流程调整； （ 4）业务部门减少了时间成本，提高效 率； （ 5）能够发现组织及人员的不足之处， 及时纠正。 4、作用 （ 1）企业组织人力资源规划； （ 2）召募征选； （ 3）建立标准； （ 4）员工职责规划； （ 5）员工职责分类； （ 6）员工培训及发展； 4、作用 （ 7）薪资结构调查； （ 8）绩效评估； （ 9）工作流程分析； （ 10）目标管理计划的调整； （ 11）有利于员工明确努力方向 ， 改善企业内部的人际关系 。 5、工作分析程序 （ 1）工作分析准备； （ 2）工作分析设计； （ 3）工作调查； （ 4）工作信息分析； （ 5）编制工作说明书。 6、工作分析的方法 （ 1）重大事件法； （ 2）面谈式； （ 3）工作条件法； （ 4）能力需求量表法； （ 5）工作存量法； （ 6）职位分析问卷； （ 7）范围试验研究法； （ 8）功能性的工作分析； （ 9）门槛特质分析； （ 10）总卷调查法。 7、工作评价方法 （ 1）排列定等法； （ 2）因素分类法； （ 3）因素评分法 。 六、绩效管理流程 绩效管理过程是一个循环过程 绩效计划 活动：主管与员工一道 确定绩效目标、发展目标 和行动计划 时间：新绩效期间开始 组织目标分解 工作单元职责 绩效辅导 活动：观察、记录、总 结；反馈；双方沟通， 提供建议、指导 时间：整个绩效期间 绩效评估 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用 员工发展计划 培训 工资薪酬调整 福利奖金 人事安排等等 绩效反馈 活动：主管与员工讨论评 估结果 时间：绩效期间结束后 绩 效 期 间 绩效 考核期 间绩效管理 大循环 七 、绩效计划 1、概述 关于工作目标和标准的契约； 绩效管理的开始； 企业管理人员和员工之间进行的 双向沟通； 磨刀不误砍柴工。 七 、绩效计划 2、计划沟通什么？ 员工的主要工作任务是什么？ 如何衡量员工的工作（标准）； 每项工作的时间期限； 员工的权限； 员工需要的支持帮助； 主管如何帮助员工实现目标； 其他相关的问题，如技能、知识、 培训职业发展等。 七 、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 1）准备阶段 信息准备 公司的战略目标，年度计 划； 部门的工作计划； 个人的职责描述，上个绩 效期间的绩效评估结果。 七、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 1）准备阶段 沟通前准备 确定沟通要员工了解的问题 企业绩效管理的目的； 绩效管理对企业及员工的益处； 绩效管理的流程； 绩效计划中员工要完成的工作； 企业管理人员给员工提供的信息； 员工应该做的准备工作； 绩效计划希望能达到怎样的效果。 七 、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 1）准备阶段 决定采取何种沟通方式。 七 、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 2） 沟通阶段 意义 绩效计划中最重要的阶段； 使企业员工在本次绩效期间对个 人工作目标和计划有了新的认识， 利于员工更接近于企业整体的目标 方向。 七 、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 2） 沟通阶段 技巧 营造一个沟通的环境和氛围 七、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 2） 沟通阶段 原则 沟通双方在沟通计划中要保持平等关系 ； 企业管理人员要多听取员工的建议； 企业管理人员应围绕着企业的整体目标 进行总结分析，指导员工在相互协调配合 中实现个人目标； 鼓励员工作决定，和员工一起实施企业 的绩效管理。 七 、绩效计划 3、绩效计划程序 （ 2） 沟通阶段 过程 回顾相关信息； 明确企业关键的绩效指标； 企业管理人员和员工进行讨论 ； 结束时，约好下次沟通时间。 3、绩效计划程序 （ 3） 确认阶段 经过沟通后，确认此次绩效计划是否达到以 下效果。 员工的个人工作目标和企业组织的整体目标能 够紧密结合。 企业管理人员和员工对员工工作目标的各项标 准，完成工作的程度、以及员工应该享有的权 限达成共识； 在实施过程中，企业管理人员明确自己所能提 供的最大可能性的帮助和支持； 员工和企业管理人员通过讨论后建立文档，该 文档非常清晰地注明员工的工作目标、最终应 实现的工作结果、衡量员工工作结果的指标和 标准、记录个性工作所占的权重等，最后企业 管理人员（经理）和企业员工双方签字，此文 档生效。 八、绩效辅导 即绩效实施与管理的过程； 此过程中，企业管理人员必须做到 持续的绩效沟通； 定期进行工作记录、收集数据进 而形成评价依据。 八、绩效辅导 （ 1）持续的绩效沟通 持续不断的绩效沟通就是指管理 者和员工在共同工作的过程中分 享各类与绩效有关的信息的过程 。包括：各项工作进展的情况、 员工在工作中的潜在碍障和问题 、各种可能的解决方案、管理者 如何更好地帮助员工等信息； 八、绩效辅导 （ 1）持续的绩效沟通 沟通的成败直接影响到绩效管理工 作结果的成败； 只有持续有效的沟通才能达到有效 的绩效管理，才能将绩效管理纳入 日常工作中。 没有沟通，就没有成功的企业。 八、绩效辅导 （ 2）绩效沟通的原则 沟通时要把重心放在 “ 我们 ” 上 面， “ 我们如何解决这个问题？ ”“ 我们如何使它更容易一些 ” ？ 要让员工知道你需要什么、想要什 么和期待什么，以便员工为你进行 准备； 八、绩效辅导 （ 2）绩效沟通的原则 不要仅仅看到问题，更要看到成绩 。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺 ； 鼓励员工评价他们自己的工作进展 情况； 无论是正式沟通，还是非正式沟通 ，沟通一定要因人因事而异。 八、绩效辅导 （ 3）沟通方法 定期的书面报告 一对一正式会谈 定期的会议沟通 走动式管理 开放式办公 工作间 歇时的沟通 非正式的会议 正式方式 非正式方式 八、绩效辅导 （ 4）沟通技巧 员工发展的四个阶段 最 开始的时候，对任务完全 不清楚，不知道应该怎样做 但是动力很强，非 常乐意做这件事 经过上级的指导，了解 了一定的情况，对解决 这个问题有一点思路 从 思想上感到这个 任务非常艰难，很 难独立完成，因此 完成任务的意愿急 剧下降 对 完成这个任务已经 有了一定的经验，具 有一定的能力 但对 自己工作仍然 不自信，所以从意 愿的角度来说还不 稳定 已经具有完成这项任 务的能力，并且自己 已经知道可以很好地 胜任 因此无论从完成工 作的能力还是意愿 上都是非常强的 管理人员相应的工作指导方式 “指令 ” 不用在精神上对其进行 鼓励和支持。因为已经有很高的完 成工作的意愿，企业管理人员更多 的需要在完成任务的方法上，进行 逐步的指点，将其 “领入门 ”。 “教练 ” 不仅需要对员工如何 完成任务方面进行更多的指导， 而且还需要在精神上对其进行鼓 励，加强员工完成工作的信心。 “支持 ” 因为从完成任务的技能 上，员工已经基本掌握，但是还不 够自信，因此，需要管理人员更多 地在精神上进行支持。 “授权 ” 对于完成任务的信心和 技能都很强的员工，企业管理人员 需要给他更多的授权和自由度，才 能让他更好地完成工作。 八、绩效辅导 （ 5）企业管理人员的角色 “ 员工 ” 实现企业经营目标； 满足内外部客户的需要； 八、绩效辅导 （ 5）企业管理人员的角色 “ 指挥和教练 ” 需要去构建一个有效的团队； 倾听员工意见并与其沟通； 认可并奖励下属出色的业绩； 对下属员工的表现或建议不断 提出反馈。 对员工的工作给予指导建议并 帮助员工发展 八、绩效辅导 （ 5）企业管理人员的角色 “ 监理 ” （监督和管理） 要给下属设定富于挑战但是通过努 力可以达到的目标； 要给下属员工工作提供及时和精确 的信息； 要控制工作质量； 解决工作过程中的问题； 八、绩效辅导 （ 5）企业管理人员的角色 “ 协调员 ” 争取资源实现团队目标； 资源的合理利用。 现代企业中，现代企业中， “ 企业管理人员企业管理人员 ” 不不 再仅仅是一个再仅仅是一个 “ 实干者实干者 ” 主要以完主要以完 成任务和达到目标为标准来对待工作成任务和达到目标为标准来对待工作 ，而且还应该是一个，而且还应该是一个 “ 开发者开发者 ” 主主 要以能够使他的员工完成任务和达到要以能够使他的员工完成任务和达到 目标来对待工作。目标来对待工作。 八、绩效辅导 （ 6）绩效信息的搜集 作用 为绩效评估提供依据； 提供改进绩效计划的依据； 发现绩效问题，改进绩效。 八、绩效辅导 （ 6）绩效信息的搜集 方法 观察法； 工作记录法； 反馈法； 考勤记录法 定期抽查法； 关键事件记录法。 八、绩效辅导 （ 6）绩效信息的搜集 注意事项 具有目的性； 企业管理人员和员工共同参与； 采用抽样法收集信息； 把事实与推测区分开来。 九、绩效评估 企业管理人员将收集到的可 用的资料和自己与员工事先制定 的绩效计划对员工进行考核评估 ； 一个绩效评估系统在企业人 力资源管理实践中能否成功取决 于两个关键环节： 一是开发和设计，这决定了系统 本身的科学性和实用性； 二是实施过程，这决定了科学实 用的评估系统能否真正发挥其作用。 九、绩效评估 1、绩效目标的特性 与组织目标的一致性； 与组织结构的依存性； 与组织结构的完整性； 合理的绩效指标体系应该能够全面 反映出部门和个人的绩效水平。 与组织结构的可控性 所谓指标的可控性是指绩效指标只 受被考核部门或个人可控因素影响 。 九、绩效评估 2、绩效目标的制定 制定原则 以企业战略为出发点，与组织 结构相适应，全面反映工作的关 键环节，在部门和岗位的可控制 范围内。 九、绩效评估 2、绩效目标的制定 制定年度绩效目标时通常考虑的四 个层面： 岗位工作目标； 项目目标； 专业发展目标； 绩效改善目标。 九、绩效评估 3、绩效评估前管理人员的准备步骤 评估员工的重要工作职责，确信你对他们了如指 掌； 评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你 对员工成绩的任何记录； 评估员工的历史，包括：工作技能；培训；经验 ；特殊或独特的资历；过去的工作和工作绩效； 从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资 料； 审查评估方方面面与预期目标相对应的工作绩效 以及文件效力和需改善的地方； 记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因。提供 明确的例证； 考虑此人的职业机会或限制条件。准备讨论这些 问题； 在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干 扰的时间段中安排评估讨论 。 九、绩效评估 4、绩效评估方法 评级方法（利用标准）； 排名方法（进行比较）； 目标和标准评价法（目前认为最 好的评价绩效的方法）； 工作标准法（只考虑工作结果， 宜与其它方法一起使用）； 强迫选择法； 硬性分布（有效地减少了趋中与 严格或宽松的误差，但假设不符合实际 ）； 关键事件法； 叙述法。 九、绩效评估 5、绩效评估的实施过程 明确绩效评估的目的 企业组织中的评估人员 往往 是与被评者有着密切工作关系的人，他 们可能在同一个项目组或者彼此是同事 ，他们可能被评估者工作的接受者，或 者至少是处于被评估者工作的工作流程 中； 收集资料并评估。可包括：被评 估者的自我评估和企业管理人员评估、 也可包括来自客户和被评估者下属员工 的评估； 收纳、总结、撰写评价报告。 九、绩效评估 6、针对不同员工的绩效管理策略 对企业的不同价值贡献的员工的考核方法 岗位价值 岗位匹配度 问号类 明星类 入门类 中间层 岗位价值与岗位匹配坐标图 计划阶段 执行阶段 检查阶段 行动阶段 明 星 类 管理者向其说明他的 使命和本绩效期的任 务，其设立绩效目标 并设立绩效标准，管 理者辅导完成，双方 达成共识 独立执行 的意愿和 能力都较 强 管理者不过多参 与其具体工作， 可就目标的调整 随时沟通，阶段 性的询问其工作 进程 多 倾向于激 励，给予更 大的目标空 间 中 间 层 同 明星类 独立执行能力强 管理者不多参与 其具体工作，定 期检查其工作结 果 激励与设立 更高的目标 并重，保证 不降低其工 作水平 针对不同类别的员工的绩效管理策略 九、绩效评估 6、针对不同员工的绩效管理策略 计划阶段 执行阶段 检查阶段 行动阶段 问 号 类 管理者与其就绩效目 标进行详细的沟通并 进行指导，明确和细 化标准，尤其是时间 、结果、控制差错， 必要时就某一项目拟 定过程表 有 独立执行 的意愿，但 能力有限， 希望得到指 引 管理者需要经 常指导其具体 工作，定期检 查其工作效果 多 倾向于 设立更高 要求驱动 其进一步 提高 入 门 类 同 问号类 独立执行 的意愿和 能力都比 较差，渴 望得到指 引 管理者需要经常 指导其具体的工 作或帮助完成， 随时检查其工作 结果 在 适当激 励的基础 上设立更 高要求以 驱动其进 一步提高 九、绩效评估 6、针对不同员工的绩效管理策略 不同岗位的员工的考核方法（参考） 一般营销人员的考核； 中层管理人员的考核； 高层管理人员的考核； 财务人员的考核； 技术研发人员的考核（重结果轻行为，重 外评轻内评，重价值评估轻产出评估） 对人力资源部的考核。 SMART原则 目标要具体、可以测量、跳 一跳可以实现、和整体目标相一致、有 时间限定。 九、绩效评估 7、绩效评估中的偏误 以偏概全型 宽松、苛刻、折衷型 好笋不会出坏竹 绩效评估是一把双刃剑，好的绩效评 估制度可以活化整个企业；但是如果 做法不当，问题就会产生，进而导致 许多意想不到的后果。 九、绩效评估 以下因素引起的偏误往往影响评估的正确性： 晕轮效应误差 近因误差 感情效应误差 暗示效应误差 暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通 过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。 为避免暗示效应误差，估评中领导者或权威 人士的发言应放最后。 偏见误差 惯性思维 十、绩效反馈 是绩效评估的延续，不仅能够为 员工的努力指明方向，更重要的是能够 激发员工的上进心和工作积极性，从而 提高企业的整体绩效。 反馈的主要方式是面谈 目标：一是主管把员工的绩效情 况反馈给他们，二是员工和主管共同确 定员工下一步要达到的绩效目标和改善 计划。 十、绩效反馈 1、面谈的目的 通过向员工反馈职务的执行情况和 执行结果，为员工创造了解自己优缺点 的机会，培养员工以自我认知为基础的 自我开发态度。 在上级管理人员的协助下，员工独 立自主地订立自我开发目标，由此加深 员工对工作的关心，籍以培养员工的责 任感； 上级管理人员与员工友好相处，保 持良好的人际关系，从而形成公司的良 好的协调沟通氛包围； 十、绩效反馈 1、面谈的目的 正确地把握员工的心理特征、能 力及素质，并使员工极大限度地发挥 聪明才智； 具体掌握员工职务执行过程中出 现的问题，以及员工发展的需要，籍 以制定个人的培训计划。 十、绩效反馈 2、面谈前的准备 管理人员的准备 确定最佳时间、场所以保证 谈话过程不受干扰； 熟悉准备资料。可列一张面 谈表； 计划开场白、谈话以及结束 的方式。 十、绩效反馈 2、面谈前的准备 员工的准备 收集本考核期间与绩效有关 的资料； 做好自我评估工作； 准备好想要向企业管理人员 提出的问题； 安排好自己的工作。 十、绩效反馈 3、面谈的注意事项 力图通过面谈使员工了解组织的 目标和方向； 多让员工谈自己的想法和做法； 及时纠正无效的行为和想法； 让员工认识到企业管理人员的角 色 在绩效管理的过程中，企业管理人 员既不能对员工听之任之，也不能替 代员工做出决策。企业管理人员更多 地起支持者和问题解决者的作用。 十、绩效反馈 4、面谈的难题 为什么难？ 由于绩效管理主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随 后的绩效奖金、等级评定有联系，一 旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴 尬的问题，给双方带来的可能是紧张 乃至人际冲突！ 十、绩效反馈 4、面谈的难题 难在哪里？ 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容 易引起争执； 员工抵制面谈； 面谈时有的主管没掌握好双向沟通，扮 演 “ 审判官 ” 或包办谈话。面谈演变成了 “ 批评会 ” 、 “ 批斗会 ” 。 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人； 有的主管心胸狭窄，处事不公，以个人 好恶作为评判标准； 面谈时笼统地就事论事，没有提出针对 性的改进意见。 十、绩效反馈 5、解决方案 从制度和技术层面同时入手，双管齐 下。 制度层面 （ 1） 绩效管理体系要完善 绩效管理体系的建设和宣传贯彻， 最终目的统一在 “ 考核是手段，发展 是目的 ” ，考核面谈是帮助个人和组 织提高对绩效的认识。 十、绩效反馈 5、解决方案 （ 2）考核标准要明确 SMART原则 具体的，可衡 量的，有行动导向的，现实的，有时间 限制的； 主管要力戒往下压目标、部属不 理解也要执行的情况； 主管有义务向部属解释清楚； 十、绩效反馈 5、解决方案 （ 3）主管要学会角色认识 团队绩效高的主管才是一个称职 的主管； 上下级是绩效伙伴关系； 十、绩效反馈 6、面谈技巧 （ 1）倾听 倾听，并不一定代表你对对方谈 话的认同，它仅表示对对方的尊重； 听员工说话（ “ 听见 ” ）和真正 倾听他们的心声是存在区别的，而这种 区别正是决定交流成败的关键，倾听不 仅仅是用耳朵，更要用心。 十、绩效反馈 面谈技巧 （ 1）倾听 要理解员工想说什么； 要站在对方的立场去倾听； 呈现恰当而肯定的面部表情； 避免出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态； 要听完后再发表意见。 发表意见时要注意：埋怨和牢骚决不能出 自企业管理人员之口。对员工而言，你的言论 代表着公司的观点，所以你必须对你说的每一 句话负责。 要做记录，并且兑现承诺 倾听、重复、纠正、再重复直到达成一致。 十、绩效反馈 面谈技巧 （ 2）目视 企业管理人员与员工交谈，眼睛的视线 要注视对方； 注视对方不等于凝视对方，目光注视超 过五秒就成了凝视。可适当采用虚视 目光接触包含着两种相互矛盾的含义 友谊与威胁。 眼神的适当变化 要让对对从你的视线中感到你的真诚，友善 、信任、尊重的情感。得体、自然、柔和、活 泼的表情，往往给听者一种美的享受。 十、绩效反馈 面谈技巧 （ 3）表达 提问技巧 多给员工表达的机会，让员工多提 出自己的观点和建议，多向员工询问一 些开放性的问题； 适当的作出反应 面谈应该因人而异 十、绩效反馈 分类 员工类别 沟通方法 第一类 考核优秀的员工 1、鼓励员工上进心，为其参谋规划； 2、但不许对员工许愿诱。第二类 对连续考绩差、无 明显进步的员工 1、开诚布公，让其意识到自己的不足； 2、揭示其是否职位不适，需换岗位。 第三类 第四类 第五类 对 老资格的员工 1、特别尊重，不使其自尊心受伤害； 2、充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来 出路或退休的焦虑。 3、耐心并关心这类员工，并为他出些主意。 对 雄心勃勃的员工 1、不要泼冷水、打击其上进积极性； 2、耐心开导，阐明企业奖罚政策，用事实说 明愿望与现实的差距； 3、激励其努力，说明水到渠成的道理。 对 考核差的员工 1、帮助具体分析差距，诊断出原因； 2、帮助制定改进措施； 3、切忌不问清红皂白、兴师问罪。 十、绩效反馈 沟通的重心放在 “ 我们 ” ； 反馈应具体； 对事不对人，尽量描述事实而不 是妄加评价； 应侧重思想、经验的分享，而不是 指手划脚地训导； 把握良机，适时反馈； 总结过去，计划未来； 结束面谈。 （ 4）体态语 十、绩效反馈 7、面谈效果评价 此次面谈是否达到了预期目的； 有哪些遗漏须加以补充，哪些讨论 显得多余； 此次面谈对考评员工有何帮助； 此次面谈中考评员工发言了吗，面 谈的进度如何； 在此次面谈中自己学到了哪些辅助 技巧； 企业评估人员对此次面谈结果是否 满意； 此次面谈的总评价如何。 十一、员工投诉处理 出现投诉是必然的； 有效的员工投诉处理不仅能使绩效考 核顺利进行，同时也是提高绩效考核效 果的重要手段； 企业应设立正式的怨诉程序。 十一、员工投诉处理 1、受理投诉 认真仔细地了解投诉要点； 分析对方的投诉态度； 倾听对方的可接受方式； 做好投诉记录； 明确告知反馈时间。 十一、员工投诉处理 2、了解投诉动机 为什么要投诉，有没有