绩效管理20100926-new

主讲老师：刘红卫 2010年 9月 26日 传播 分享 共同成长 第三节 绩效管理的考评方法与应用 第四节 绩效管理的成功要点 第一节 目标与绩效管理的认知 人力资源 绩效管理模块 第二节 绩效管理系统的设计运行开发 本 章 概 要 问 题 1、企业实施绩效管理情况调查？ 效果调查： A、非常好 B、一般般 C、没作用 D、负作用 经验 介绍 第 一 讲 目标与绩效管理的认知 管理理论的演进 1X理论： 泰勒的科学化管理，把人的行 为视为机器，需要外力作用才能产生。 2Y理论： 把人視為一個有機的系統，其 行為不但受外力影響，而且也受內力影響 。 3Z理论： (X+Y=Z)強調管理中的文化特 性，主要由信任、微妙性和親密性所組成 。 4P理论： Peter F.Drucker目标管理理 论彼得 杜拉克 问 题 1、企业要不要制定目标？ 、个人要不要制定目标？ 、有制订的请举手？ 4、 达成 50%或以上的请举手。 5、 100%达成的请举手。 关于目标管理的一段小插曲 n 在 x和 Y的管理理论下，美国最終出現了很多劳资料紛，忽 然间由於珍珠港事件，美国被捲入要协助盟軍战胜德軍， 當時在国家的号召下，国民紛紛回到工作岗位，非常有效 益地製造出精良武器，供给在前线战爭的兄弟朋友们，保 障他们的安全並取得胜利。 n 很奇怪地，战胜后的美国，那些劳资料紛又继续出現。彼 得 杜拉克研究这种情况后，在 1954年，出版 管理实践 ，提出了一个具有划时代意义的概念 目标管理。 1、目标管理 目标管理的实质 n 自我管理 n 倒置管理 n 享受过程 n 关注重点 （ KPI、 80/20） 绩效考核的起源 n 评价目标达成的程度 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目 标和计划） ， 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 （构建 指标体系 并进行监测），发现做得好的，进行奖励 （激励机制） ， 使其继续保持或者做得更好，能够完成更 高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （绩效考核 )， 通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好 (经营检讨与改善 )。这个过程就是绩效管理过程。 企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系， 就是绩效管理体系。 2、绩效管理 以考核制度为基础 的人力资源子系统 ，是一个完整的管 理过程 侧重于信息沟通 与绩效提高，强调 实现沟通与承诺 是人力资源管理 的核心内容，贯穿 始终 是绩效管理过程 中的局部环节和手 段 绩效评价侧重于 判断和评价，强调 事后的评价 是绩效管理的关 键环节，只出现在 特定时期 3、 绩效管理与绩效考评 绩效管理 绩效考评 4、 绩效管理循环图 岗位说明书 岗位设计的要求 信息源 雇员 主管 机构图 部门职责 信息收集 方法 问卷 面谈 - 岗位信息 工作内容 任务 职责 考核标准 知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作环境 所用设备 岗位描述 目标 任务 责任 人力资源功能 招聘选拔 培训开发 业绩考核 薪酬管理等 岗位要求 技能要求 体能要求 知识要求 素质要求 、绩效考核 /管理与人力资源系统 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 绩效管理之考评分类 n 按时间划分：定期考评与不定期考评 n 按目的划分：例行、晋升、选拔、评定职称、录用 n 按对象划分：普通员工和管理人员 n 按形式划分：口头和书面、直接和间接、个别和集体 n 按内容划分：综合考评和单项考评（业绩能力态度） n 按标准设计：绝对标准和相对标准 实操描述 n 计划内容：目的和对象、内容、时间和方法 n 考评标准：绩效标准、行政标准及任职资格标准 n 分析评价：德、能、勤、绩的综合评价 n 考评反馈：绩效意见认可（双方共识签字） 绩效面谈意见反馈征求看法作出记录 第二讲 （ P168） 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 (P168) 一、绩效管理系统设计的基本内容 w 1、绩效 管理制度 的设计 w 制度设计应充分体现公司价值观、经营理念、人力资源发展战略 和策略的要求。 w 2、绩效 管理程序 的设计 总流程设计 具体考评程序设计 u 程序设计应当从程序、步骤和方法上保障制度的有效实施 。 目 标设计 考核反 馈 激 励 发 展 过 程指 导 二、对绩效管理系统的不同认识 国内 指 导 控制 奖 励 激 励 国外 绩效考核制度 n 是关于员工考核的制度文件 n 是绩效管理与考评体系建立的基础 n 是有效地进行员工考评的制度保障 n 制度主要包括 ：目的、原则、内容、要素和一般程序 n 结果运用 ：工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进 n 制度 =管理吗？ 制度背后的立法精神 -制度改变人（ 1792年英国作家所写） “ 制度可以使天使变魔鬼，使魔鬼变天使 ” 英国政府曾经派监狱里的人去澳洲垦荒，一开 始政府按上船人数付钱给船主，结果船主为了赚钱 ，拼命装人，中途有不少人被挤死、饿死，都往海 里扔。之后，政府要求人员到澳洲再付钱，结果上 船的人中途得到了无微不至的关怀。 绩效管理与考评原则 基本原 则 实务 原 则 公开 与开放 反 馈 与修改 定期化与 制度化 可靠性与正确性 可行性与 实 用性 基准 明确化 以 现 状 为 基 础 层 次化 尊重第一次 明确范 围 绩效考评程序 A 制 订 计 划 B 确 定 标 准 C 分 析 评 价 D 考 评 反 馈 衡量差别 有效沟通 三、绩效管理总流程设计五阶段 流程设计流程设计 B E C D A准备阶段 实施阶段 考评阶段 应用开发阶 段 总结阶段 一、准备阶段 1. 明确绩效管理的 对象 ，以及各个管理层的关系（谁 考评、考评谁）。 2. 根据绩效考评的对象，正确的选择 考评方法 （采用 什么方法）。 3. 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效 考 评要素 （指标）和 标准体系 （考评什么，如何进行 衡量与评价）。 4. 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出 具体的要求 ，说明 “如何组织实施绩效管理的全过程，在什么 时间做什么事情 ”。 绩效管理涉及的五类人员 1. 考评者：上级考评（ 60 70） 2. 被考评者：自我考评（ 10） 3. 被考评者的同事：同级考评（ 10） 4. 被考评者的下级：下级考评（ 10） 5. 企业外部人员：外部人员考评 08年 11月考题分析（单选题） n 65、考评者对被考评者容易心存顾虑，致使考评的 结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ） n ( A ) 上级考评 n ( B ) 同级考评 n ( C ) 下级考评 n ( D ) 自我考评 C 08年 11月考题分析（多选题） n 112、（ ）可以保证和提高企业绩效管理制度和管 理系统的有效性和可行性。 n ( A ) 建立企业工会 n ( B ) 聘请外部专家 n ( C ) 获得高层领导的支持 n ( D ) 赢得一般员工的理解和认同 n ( E ) 寻求中间各层管理人员的全心投入 CDE 08年 11月考题分析（单选题） n 66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业 人员的绩效考评一般采用（ ）。 n ( A ) 结果导向型考评方法 n ( B ) 行为导向型主观考评方法 n ( C ) 品质导向型考评方法 n ( D ) 行为导向型客观考评方法 A A、 考评种类与方法 方 法 种 类 上级考评（ 60%70%） 同级考评 （ 10%） 下级考评（ 10%） 自我考评（ 10%） 外部人员考评（客户） 结果导向 行为导向 特征导向 B、 企业的考核指标应该是什么？ w思考与讨论： 考核指标来源于哪里？w -做什么考什么 -关注什么考什么 案例：谁来上菜 w 传菜员从厨房把菜端出来，站在餐桌边，就等侍 应生来上菜，侍应生不在，传菜员也不会亲自把菜放 到桌上，手拿托盘，眼睛四处找侍应生来上菜，而且 从旁边经过的 咨客也不会帮忙，问他为什么你自己不 能上菜，他说餐厅规定：上菜必须由侍应生或者部长 才能上，这是他们该干的活，也是对客人的尊重，其 他人不可以给客人上菜。 这个制度是否合理我们暂且不提，但如果客人这 时候已经饥肠辘辘，迫不及待，又或者客人很赶时间 的话，那也只能干瞪眼。 请问应考核的指标是什么？ w 昭侯醉酒 n 韩非子 昭侯醉酒 译文 n 从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就给他身上盖 了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问近侍说： “盖衣服的是 谁 ?”近侍回答说： “掌帽官。 ”昭侯便同时处罚了掌衣官和 掌帽官。他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌帽 官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，而是认为越权 的危害超过了寒冷。所以明君驾驭臣下，臣下不能越权去 立功，不能说话不恰当。超越职权就该处死，言行不一就 该治罪。司守本职，言而有信。 n 请问应考核的指标是什么？ C、获 得 KPI的方法 获得 KPI的方法（一） wPBC个人业务承诺计划 Personnel Business Consent PBC 个人业务承诺计划 w PBC （ Personnel Business Commitment ） n10到 20个项目 n这些项目从客观上都是可以达成共识的 n承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。 n互动的过程 n员工和直属经理共同商讨，多次修改 n一年期的军令状 目标分解方法及目标协议 /PBC 1. 说明工作目标及行动计划 （书面） 2. 草拟下属的工作目标 3. 主管与下属一起讨论工作目标 4. 明确目标考核标准 5. 签署工作目标协议 鱼骨图分析法 （ Fish-bone) 确认可能导致问题 (后果 )产生的所有原因方法 ： w 构造鱼骨图的方法 5M -Man, Machine , Materials, Method, Mother nature (environment) (5M:人、机、料、法、环 ) w 鱼骨图的通用性： 获得 KPI的方法（二） 头脑风暴 法 （ brain-Storming） l l l l 获得 KPI的方法（三） 安排头脑风暴会（一） 准备和介绍 选取参与人士 /布置 确定议题 界定过程 510 个参与者 具备知识 /经验 组合 人员级别相近 最终用户 /专家 感应白板 /活动 挂图 /可撕下的 粘贴纸 具备改善的余地 具体、能引发干 劲 大家都觉得清楚 创造开放的环境 明确议题内涵 设定角色 解释规则 设定时间表 会议主持 结束会议 后续工作 控制流程 不控制内容 记下点子 用不同的方法 留下混乱的余地 保持干劲 驱使每个人参与 把注意力集中在 点子，而非个别人 总结进度 指出后续步骤 感谢参与者 把点子分类 改进点子 选取点子 选 可能选 不选 安排头脑风暴会（二） 引发创意 主持人员 控制流程 鼓励提出意见和讨论 促使所有参与者积极参与 保持较高的干劲 不要作出判断 记录 记录所有的点子 专家 澄清问题 回答问题，补充材料 不要作出判断 组织者 组长 权威者 安排头脑风暴会（三） 会议中的角色 推动者 创造性的思维者 勇于抛出 “疯狂 ”的点子 55 企业工 作目标 部门工 作目标 部门职 责范围 岗位工 作目标 岗位说 明书 工作目 标承诺 考核的 内容 获得 KPI的方法（四） 相关联 部门 目标分解法 二、 实施阶段 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 1.通过提高 员工的工作 绩效增强 核心竞争力 2、收集信息并注意资料的累积 三、考评阶段 1. 考评的准确性。 2. 考评的 公正性 。 3. 考评结果的反馈方式 4. 考评使用表格的再检验 5. 考评方法 的再审核 考评方法的选择决定于 管理成本、工作实用性、工作适用性 如何确保公平？ 有带手机的请举手 举高一点成为高手 找旁边的一个同学一起击掌练习： 你好，很高兴认识你！ 我叫 * 如果我的手机响， 请把你的手机交给刘老师。 先 A B, 然后 B A 事先约定 案 例 研 讨 一碗牛肉面的思考 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小 老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉 面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心 存疑虑地问他为什么。 “ 现在的人贼呢！ ” 老板说， “ 我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资 上总也谈不拢 ” 。 “ 开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他 5毛 的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在 每碗里放超量的牛肉来吸引回头客 ” ， “ 一碗面才四块，本来就靠个薄利多 销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！ ” 案 例 分 析 一碗牛肉面的思考（续） “ 后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发 固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多 客少和他的收入没关系。 ” “ 但你猜怎么着？ ” 老板有点激动了， “ 他在每碗里都少放许多牛肉，把 客人都赶走了！ ”“ 这是为什么？ ” 现在开始轮到我们激动了。 “ 牛肉的分 量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管 你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！ ” 啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只 有一个。 案 例 分 析 w 参考答案 通过以上的分析，我认为绩效管理应该是这样的： 1.底薪加提成，提高积极性； 2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉； 3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利 润来建立； 4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比 如一碗面中老板利润的 30%是大师傅的利润； 5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己 也是面馆的主人。 四、总结阶段 1. 对企业绩效管理系统的全面诊断。 2. 各个单位主管应承担的责任。 3. 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 4. 本阶段要完成的工作 考评结果分析报告 组织问题分析 下一期员工培训、开发、薪酬、升迁及补充计划 对绩效管理体系提出调整和修改计划 08年 11月考题分析（单选题） n 67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊 断分析的基础和前提是（ ）。 n ( A ) 对企业绩效管理体系的诊断 n ( B ) 对考评者全面全过程的诊断 n ( C ) 对企业绩效管理制度的诊断 n ( D ) 对被考评者全面的全过程的诊断 D 08年 11月考题分析（多选题） n 113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（ ） n ( A )形成考评结果的分析报告 n ( B )对企业现存问题的分析报告 n ( C )对业绩优异的员工给予奖励 n ( D )提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 n ( E )制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 ABDE 1 2 3 4 五、应用开发阶段 重视考评者绩效管理的能力开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 08年 11月考题分析（单选题） n 68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心 和焦点应当始终是（ ）。 n ( A ) 考评指标 n ( B ) 考评标准 n ( C ) 考评方法 n ( D ) 被考评者 D 第二单元 绩效管理系统的运行 1、 绩效面谈的种类 从内容和形式区分 1） 绩效计划面谈 2） 绩效指导面谈 3） 绩效考评面谈 4） 绩效总结面谈 从过程和特点区分 1） 单向劝导式面谈 2） 双向倾听式面谈 3） 解决问题式面谈 4） 综合式绩效面谈 08年 11月考题分析（多选题） n 114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈 分为（ ）。 n ( A )解决问题式面谈 n ( B )单向劝导式面谈 n ( C )绩效考评式面谈 n ( D )双向倾听式面谈 n ( E )综合式绩效面谈 ABDE 2、绩效反馈 n 是以 沟通 为手段，以 激励 为目的，以 事实 为基 础，以 结果 为导向的一种 教练式 管理；以实现 协助员工认清自身的优劣，借助公司的资源配 置，帮助其继续发挥强项、弥补不足，最终实 现提升其与公司的绩效。 成人式沟通 特征 要点 客观 理性 公平 公正 同理心 注意环境 的影响力 注意非语 言暗示 注意基本 格式技巧 沟通 提高绩效面谈质量的措施和方法 w （一）绩效面谈的准备工作 w （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 拟订面谈计划，明确主题，预先告知被考评者面 谈的时间、地点及应准备的各种绩效记录资料 ； 收集各种与绩效相关的信息资料 ； 有效信息反馈的要求： 针对性、真实性、及时性、主动性、适应性； 58 注 意 w使用绩效面谈检核表 面谈时的技巧 w 针对绩效、而非私人问题或性格 w 集中未来、而非既往 w 优缺点并重 w 不要害怕承认错误 w 善用部属的自我评估 w 掌握时间 w 完美的结束 w 适时追踪 注 意 w 倾听，鼓励下属多说话 w 发问：开放式、封闭式 w 同理心 w 双向沟通 w 建立并维系彼此的信赖 w 问题解决导向 w 不是一年一度 （一）分析工作绩效的差距和原因 1、分析工作绩效的差距 目标比较法 水平比较法（上一期或去年同期） 横向比较法 2、查明产生差距的原因（ P189） 绩效改进的方法与策略 P188 员工绩效的影响因素图 （二）制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略 及时性原则 同一性原则 预告性原则 开发性原则 3、组织变革策略与人事调整策略 绩效改进的方法与策略 保障激励策 略有效性 马云给阿里巴巴员工的一封信 阿里人 : 整个经济不容乐观 ,接下来的冬天会 比 大家想象的更长 、 更寒冷 、 更复杂。 冬天并不可怕 ,可怕的是我们没准备 ！ 可 怕的是我们不知它 有 多长多寒冷 ！ 机 会 面前人人平等 ， 災难面前 更 是人人平等！ 对于严冬的到来 ,阿里人应该拿出当年 的豪情 :If not now,when?! If not me, who?! (此时此刻 ,非我莫属 ) 08年 11月考题分析（单选题） n 69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚 的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为， 属于绩效改进策略的（ ）。 n ( A ) 正激励策略 n ( B ) 预防性策略 n ( C ) 负激励策略 n ( D ) 制止性策略 C （一）三种矛盾 P193 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾 （二）化解矛盾冲突的措施和方法 以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段 适当区分过去、当前及今后可能的目标，严格区分近期考评目 标与远期开发目标 适当下放权限，鼓励下属参与 绩效管理中的矛盾冲突和解决方法 第三单元 绩效管理系统的开发 一、企业绩效管理系统的检查与评估 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法 二、企业绩效管理系统的再开发 第三讲 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 品质主导型 特征性效标，考评潜质为主 行为主导型 行为性效标，考评工作行为为主 效果主导型 结果性效标，考评工作绩效为主 类 型 考 评 重点 优 点 不 足 品质 主导型 “他这个人怎 么样？ ”个人 品质 适合员工工作潜力、 工作精神及人际沟通 能力考评 难把握、操 作性与效度 差 行为 主导型 “干什么？ ” “如何去干？ ” 工作过程 标准易确定、易操作 、适合考评管理性、 事务性工作 注重过程而 非结果 效果 主导型 “干得怎样？ ” 工作业绩 标准易确定、易操作 ，适合生产操作销售 等员工 导致员工短 期行为，过 于关注结果 方法 简 述 优 点 不 足 排列法 排序法、简单排 列法 简单易行，花费时间 少，避免考评结果过 宽或趋中的误差 有一定的局限性，不 能用于比较不同部门 的员工及业绩相近的 员工 选择 排列法 交替排列法，逐 次挑出最好、最 差员工进行排序 比较有效，同时可以 扩展到自我考评、同 级考评和下级考评等 方式中去 不够量化 成对 比较法 配对比较法、两 两比较法；根据 不同的考评要素 逐一排序 可发现员工表现出色 及不足的地方，宜范 围小、数目少的部门 或企业 员工数目过多时，不 但费时费力，考评质 量也将受到制约与影 响 强制 分布法 强迫分配法、硬性分 布法，是按照一定的 百分比对员工绩效强 制排名 避免考评过严或过宽、克服 平均主义 如果员工的能力分布呈偏 态则不适用，难以具体比 较员工差别，也不能在诊 断工作问题时提供准确可 靠的信息 考评方法比较 08年 11月考题分析（综合分析题） n 3 、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都 很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年 底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五 个等级。分别占 10%、 20 、 40%、 20 、 l0%，如果员工有 一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则 下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗 后再被排在最后 10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 n 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高 每年都为此煞费苦心，把谁评为 E 档都不合适。该部门是职能部门， 大家都没有什么错误，工作都完成得很好 。去年，小田有急事，请 了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把 小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田 报上去了。那又该把谁报上去呢？ 08年 11月考题分析（综合分析题） n （ 1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？ 为什么？（ 9 分） n A、 财务部门不适合使用强制分布 法进行绩效考评，因 为：强制分布 法使用的一个假设是，员工的行为和 工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作 业绩好、中、差得分布存在一定的比例关系，中的员 工应该最多，好与差的很少；（ 5分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分 布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小 。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评（ 4分） 08年 11月考题分析（综合分析题） n （ 2）强制分布法有何优点和不足？（ 11分） n 优点：避免考评过严或过宽、克服平均主义 n 缺点：如果员工的能力分布呈偏态则不适用，只能把员 工分成有限的几个类别，难以具体比较员工差别 ，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息 第二单元 行为导向型客观考评方法 u 关键事件法 u 行为锚定等级评价法 u 行为观察法 u 加权选择量表法 关键事件法举例 1 对一名保险公司的推销员考评 有利的关键事件 “以最快的速度和热诚的 方式反映客户的不满 ” 不利的关键事件不利的关键事件 “当获得保险定单之后当获得保险定单之后 ，对客户的反映置之，对客户的反映置之 不理，甚至有欺骗行不理，甚至有欺骗行 为为 ”优 差 08年 11月考题分析（多选题） n 115、关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据 ，其特点为（ ）。 n ( A ) 时间跨度较大 n ( B ) 考评员工的短期表现 n ( C ) 能做定性分析 n ( D ) 记录和观察费时费力 n ( E ) 提供客观事实依据 ACDE 行为锚定等级评价法举例 2 当组织发生危机时，可以 依靠该员工 在日常工作中，员工能达到 工作的基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心， 当工作中出现问题时，他不 会向上汇报 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下，可以 自觉地完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口 生病而缺勤 员工有意地放慢工作，或者消极怠工1 7 6 5 2 3 4 行为观察量表法举例 3 评定管理者的行为，用 51和 NA代表下列各种 行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示 95%100%都能观察到这一行为； 4代表 85%94%都能观察到这一行为； 3代表 75%84%都能观察到这一行为； 2代表 65%74%都能观察到这一行为； 1代表 064%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 管理者克服对变革的阻力 ： （ 1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）； （ 2）解释为什么变革是必须的（ ）； （ 3）讨论变革为什么会影响员