绩效管理体系构建(10hr)x

绩效管理 主讲：孙波 Email: 孙 波 博士 中国劳动关系学院劳动关系系讲师 n 经济学博士、管理学硕士，中国劳动关系学院人力资源教研室讲师 ，中国人力资源开发研究会常务理事。并长年担任北京大学经济学院、 清华大学继续教育学院、中国人民大学劳动人事学院、西北大学经济管 理学院等高校客座讲师。 n 曾任职大型国有企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘 经理。曾经兼任 人力资源 杂志社北京地区执行主编，中国劳动与社 会保障部职业资格鉴定委员会人力资源专业委员会委员。 n在核心期刊及人力资源管理专业期刊上发表多篇专业论文， 2003年在 中国人民大学出版社出版 以 KPI为核心的绩效管理 一书。 Email: 3 目标管理与绩效评价、管理是企业人力资 源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业 的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人 力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制 、构建评价的技术平台。 前 言 Email: 4 第一单元 企业人力资源管理的系统理解 Email: 1、思考人力资源管理的起点 Email: 6 系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力 核心竞争力 n 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。 n 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势， 将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行 动，为顾客提供高于竞争对手的价值。 Email: 7 核心竞争力的两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时， 竞争优势才能体现出来。 -然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的 资源与能力。 Email: 树立正确的人力资源观念 农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。 工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。 知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智 力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力 资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。 后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者可以通过合理配置、有效激 励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多 的还是强调对人的有效管理与控制。 人是力的简单的输出者 人事匹配 人事互动 8 Email: 9 人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系 员工贡献与客户忠诚的桥梁。 财务收益 增值 实现企业 可持续发 展 吸引更多 的人才 赢得核心 竞争优势 . . 培养与保留 忠诚顾客 人力资源开 发与管理 员工满意且 富有竞争力 提供不同附加 价值的产品与 服务 . 经营客户 与 经营 员工 概念的提出 Email: 10 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起 决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督 者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接 的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资 源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人 力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者 、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组 织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 Email: 2、如何系统构建人力资源管理体系 2.1 基于战略的人力资源管理系统 2.2 构建人力资源管理系统的关键 Email: 什么是人力资源管理的核心定位 员工满意吗？ 人的需求是不断漂移的，不可能处于 稳定的满意状态 v员工不可能满意，企业也不可 能实践员工满意 v关键是引导或创造一种生活 /工 作方式：痛苦并快乐着 员工满意，企业可能就不满意了 v容易引导一种危害的自我意识 膨胀（国营 主人翁，一些企业 创业元老） v关键是促进员工职业度：组织 一体化的自我驱动 客户满意吗？ 客户不是由于满意而购买你的产 品 /服务 产品的同制化与购买的随机 性 关键是练好内功 关键是一种信任（员工职业 度、品牌和服务中的心理感 觉 ) 从培养员工职业度开始（职 业的、专业的） 企业的输出究竟是什么？ 12 Email: 企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理 高价值低价值 普遍性 核心特殊 辅助 普通 独特性 人力资源 管理系统 雇佣 模型 人力资本 独特性 有价值 分层分类 13 Email: 交流 交易 Internalization内部化Externalization外部化 稀缺人力资本 方式：主要通过合作方式来获得 人力资源：强调合作 -依赖过去的经验选择 -发展合作关系 - 扩大备选合作对象的范围 - 奖励创新 核心人力资本 方式：主要通过内部培养与提升获得 人力资源：以责任为基础 - 基于潜力选拔和任命雇员 - 培训（根据公司实际） - 增加薪水、利润分享 - 给予相对充分自主权 - 犯错是必要的（适度的宽容） 通用型人力资本 方式：通过劳动合同确立雇佣关系 人力资源：以生产率为基础 - 基于现在的技能雇佣 - 培训少 - 市场工资 - 关注即刻的绩效 - 控制工作流程上的错误 辅助性人力资本 方式：主要通过外包或者短期合同的方式获得 人力资源：强调服从 - 标准化 /简单（外部资源） - 关注制度和流程 - 范围窄 - 避免错误 - 按小时付薪 稀缺性 高 高低 低 差异化的人力资源政策 战略性 14 Email: 15 v 四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 v 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职 资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的 薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 v 四大支柱 机制、制度、流程、技术 v 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） v 最高境界 文化管理 2.1基于战略的企业人力资源运行系统 Email: 16 人力资源管理的四大机制 一、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工 提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制， 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将 外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的 激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制 在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗 （ 2）末位淘汰： Email: 17 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的 意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核 心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结 构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠 以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与 升迁异动制度、分权与授权机制。 Email: 18 人力资源管理的四大机制 三、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够 正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡 献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中 来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对 员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人 力资源管理模块来实现： 职位说明书 、 KPI指标体系 、 企 业的文化与价值观体系 、 培训开发体系 。 Email: 19 人力资源管理的四大机制 四、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符 合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在 预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI指标为核心 的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体 系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 Email: 20 价值创造 u 企业的生存与发展取决于 企业能够创造多少价值； u 创造价值的多少直接决定 了薪酬总额的多少，即薪酬这 张 “ 饼 ” 的大小 价值评价 u 每个企业员工都参与了企业价值创造 过程，相应的，每一位员工都应当有权利 参与企业价值的分配过程； u 问题的关键在于如何客观的评判每一 位员工在企业价值创造过程中的贡献大小 。 u 员工贡献大小，决定了如何对薪酬总 额这张 “ 饼 ” 进行切分 价值分配 u 根据员工的贡献，合理进 行价值的分配，即体现为部门 、员工的薪酬； u 薪酬的分配，必须起到对 员工的保障和激励作用，同时 兼顾公平 价值的分配，是为创造更大的价值，由此形成 “价值 ” 在企业内部的循环。创造更大价值，必须做到价值 分配的合理性、激励性、公平性。 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） Email: 21 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系， 通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与 员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 Email: 22 人力资源管理四种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 Email: 23 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营 管理活动当中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工职业度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织 裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的适应能力， 妥善处理组织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织变革进程 Email: 24 第二单元 绩效管理概论 Email: 1、绩效管理概述 1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理 Email: 不同视角下的绩效 1、管理学视角：绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 2、经济学视角：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。对等承诺关系的 本质体现了等价交换原则。 3、社会学视角：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色 承担职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其 他人的生存权利。 26 Email: 1.1 绩效的定义 “绩效 ”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效 ”=“结果 ”或 “产出 ” “绩效 ”=“行为 ” “绩效 ”=“结果 ”+“过程 ”（行为 /素质） “绩效 ”=“做了什么 ” +“能做什么 ” Email: 28 “绩效 ”=“完成了的工作任务 ” 体力工作者：完成了分配的工作任务 v任务清晰 v关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法 是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 v你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所 贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ Email: 29 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA）、关键 绩效指标（ KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 v 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； v 工作执行者执行任务的机会也不平等； v 过分强调结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素； v 导致追求短期效益； “绩效 ”= “结果 ”或 “产出 ” Email: 30 “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行 为。 ” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观 察到。 “ 行为 ” 观点的基础： 结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要 受外界因素的影响，但相比之下它更是在个体的直接控制之中 的； 现实中没有哪一个组织完全以 “产出 ”作为衡量的唯一尺度。 “绩效 ”=“行为 ” Email: 31 考核方法 优点 缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 q容易导致短期效益 注重行为 /过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 q管理难度增大 q成功的创新者难以容身 q过分地强调工作的方法和步 骤 而忽视实际的工作成果 “绩效 ”=“结果 ”+“过程 ”（行为 /素质） 结果（做什么） +行为素质（如何做） = 优秀绩效 考核结果和行为的比较 Email: 32 实际收益 &预期收益 v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更 在于关注未来 v适合知识性员工，创新性的工作 “绩效 ”=“做了什么 ” +“能做什么 ” Email: 全面绩效观点（广义） 绩效 是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果 ）共同作用的过程； 优秀绩效 潜能 （能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么） 投入 过程 产出 知识、 技能 经验 行为 任职资格 工作态度和工作行为 工作绩效 行为结果 33 绩效管理体系构建 Email: 34 绩效考核的定义 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使 考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标 的实现； 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统 的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和 业绩，进行以事实为依据的评价； 1.2 绩效考评与绩效管理 Email: 从绩效考核到绩效管理 许多企业通过组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分 散化等措施试图提高绩效，但是发现它们只是提供了一个改善 绩效的机会； 真正能够促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变； 学习型组织的出现； 35 Email: 36 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目 标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而 且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发 展的过程。 绩效管理的定义 Email: 37 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和 他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达 成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成 结果的过程。 Email: 38 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得 失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 绩效管理 = 绩效考评？ Email: 39 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金 人员 技术 信息 支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 3、绩效管理的重要作用 Email: 40 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工 。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目 标。 Email: 41 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差 Email: 42 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 Email: 43 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方 法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管 理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资 料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力 资源管理决策。 Email: 44 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 员工为什么需要绩效管理 Email: 4、绩效管理对组织战略的意义 1、 企业的战略管理能力体现为企业战略 性绩效目标的实现能力，企业战略需要通 过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 企业绩效管理是战略执行系统，是战略落 地的工具。 45 绩效管理体系构建 Email: 目标 与战略保持一致 价值的创 造与实现 市场 运营 资源 价值 科尔尼金字塔分析方法 愿景 战略 流程 评估 价值创造战略和 统一的衡量体系 + 统一业绩评估体系 = 公司战略 业绩评估 /激励机制 制定 业绩 目标 反馈 发展 计划 业绩评估 激励机制 工作描述 主要任务 : n 设计主要流程 n 设计主要表格 : 目标管理 持股计划 目标 、企业 必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公 司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人 目标融入组织目标）。 46 绩效管理体系构建 Email: 、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效 管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的 文化行为取向。 价值取向：价值取向： 长期价值还是短期价值 相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴） 经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任） 务虚与务实（势与实的价值平衡） 利润与规模 绩效的价值驱动 （员工的文化行为是考出来的） n 绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向 n 绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成 47 绩效管理体系构建 Email: 2、绩效管理的要素与阶段 Email: 49 企业战略目标 企业策略目标 与 岗位业务重点 与 目标 /计划 回报 /报酬 考核 /检查 教练 /辅导 部门业务重点 与 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 绩 效 考 核 制 度 绩效管理的四大要素 Email: 绩效管理的关键点 目标与计划确定 ：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什 么以及把事情做好的标准。 （ 绩效指标与标准确定） 辅导与沟通 ：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工 成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由 员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 （ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估 （或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观 的评判。 （ 绩效打分、定级） 经营检讨 ：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。 （ 经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用 ：根据绩效考核的结果进行正向或者负向 的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。 （ 薪酬与奖金 、培训、调岗、解聘等） 50 绩效管理体系构建 Email: 51 绩效管理的流程 计划准备 阶段 辅导实施阶段 考评反 馈阶段 总结 阶段 应用开 发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 Email: 52 绩效考评涉及五类人员： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员 绩效考评的类型： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评 选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考 评类型、考评的目的、考评指标和标准 Email: 53 不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体， 对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是 360度反馈 评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测 评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督 责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客 观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。 Email: 1）全方位 360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入 、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及 平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员 工参与管理，提高员工的满意度。 2）基于胜任特征 反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任 特征， 360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。 360度反馈评价特点 54 绩效管理体系构建 Email: 3）评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。 4）多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮 助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理 效能。 5）促进发展 360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和 建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。 360度反馈评价特点 55 绩效管理体系构建 Email: 第 4章、绩效计划与指标体系构建 Email: 57 设定绩效目标 1、绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程。 2、绩效目标的设立是牵引部门工作前进的关键。 3、绩效目标的设立是一种协调过程。 4、通过设立绩效目标可以最大限度地减少不确定性。 5、通过设立绩效目标及衡量标准，以便于控制。 1、绩效计划阶段 绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式 Email: 设定绩效计划是双向沟通过程 58 管理者需要说明 组织的整体目标是什么？ 为了完成目标，我们所处的业务单元的 目标是什么？ 为了达成这样的目标，对被管理者得期 望是什么？ 对被管理者应当制定什么样标准？完成 工作的期限应该如何制定？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限 与资源？ 被管理者需要表达 自己对工作目标和如何完成工 作的认识？ 工作中可能会遇到的困难与问 题？ 需要组织给予的支持与帮助？ Email: 设定绩效计划的步骤 59 1、准备阶段 组织战略目标和发展规划； 年度企业经营计划； 业务单元的工作计划； 团队计划与个人职责描述； 员工上一个绩效周期的绩效考核结果； 2、绩效沟通阶段 营造良好的沟通环境； 平等的沟通原则； 沟通过程与沟通形式； Email: 60 考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领 导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁 的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量 “员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？ ”这是一种以员 工的工作结果为基础的评价方法。 绩效指标的分类 Email: 61 与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工 作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效 度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作 进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短 期性和表现性的缺点。 Email: 如何建立有效的绩效指标体系 1、指标体系的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅； 少而精的原则； 可测性原则； 独立性与差异性原则； 目标一致性原则； 2、绩效指标的选择原则 绩效评价的目的； 被评价者所承担的工作内容和绩 效标准； 取得评价所需信息的便利程度； 62 Email: 63 n 绩效目标或衡量标准包括结果和行为两个方面 n 目标必须 SMART。 n Specific 具体 n Measurable 可测 n Arrival 可行 n Relative 相关 n Time 时间 结果 行为 高层 中层 基层 绩效目标的衡量标准 Email: 第 5章、绩效管理的过程控制 Email: 1、过程控制的重要性 员工无法按照要求完成分配工作任务的原因 65 员工不知道自己该干什么 员工不知道怎么做 员工不知道为什么必须做 员工认为自己正在做 员工有他们无法控制的障碍 员工认为管理者的方法不会成功 员工认为自己的方法更好 员工认为有更重要的事情要做 99% 员工依然缺少 明确的努力方 向和反馈 Email: 2、绩效管理过程控制的误区 过于追求近期绩效； 根据自我感觉，感情用事； 误解和混淆绩效标准； 缺少足够的，清晰的绩效记录资料； 没有足够的时间进行讨论； 管理者说的太多； 缺少后续行动和计划； 66 Email: 67 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 一、持续的绩效沟通 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效 伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关 系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 3、如何对绩效形成过程进行有效控制 Email: 68 信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据； 及时发现问题，提供解决方案； 提供改进绩效的有力依据； 有助于诊断员工的绩效； 在法律纠纷时为组织的决策辩护； 二、收集信息与资料积累 Email: 三、提供绩效目标实现过程的反馈 四、提供指导和支持； 五、根据需要调整绩效目标； 69 对绩效形成过程进行有效控制 Email: 第 6章、绩效考核与评价 Email: 绩效考核的意义所在 确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善员工的行为和能力； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； 71 Email: 绩效考核方法的分类 按照评估的相对性或绝对性分 相对评估法：简单排序法、交错 排序法、配对比较法、强制分布 法； 绝对评估法：自我报告法、业绩 评定表法、因素考核法、 360度考 核、工作标准法、自我考核法、 短文法、面谈考核法 72 按照评估标准的类型分 特征导向评价法：图解式考核 法 行为导向评估方法：行为锚定 等级评定表法、行为观察评价 法（ BOS）、关键事件法 结果导向评估方法：个人绩效 合约法、产量衡量法、目标管 理法 Email: 行为导向型主观评价的主要方法 : 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5）结构式叙述法 行为导向型主观考评方法 Email: 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。 通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了 提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列， 再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点： 花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。 缺点： 是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优 缺点的反馈。 1)排列法 Email: 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人 们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆， 然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑 选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所 有员工按照优劣顺序全部排列。 2)选择排列法 Email: 3)强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分 布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和 差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般 分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。 Email: 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺 序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值 ，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 4)成对比较法 Email: 5)结构式叙述法 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文 字对员工的行为作出描述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与 其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大； Email: 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据 员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法 行为导向型客观考评方法 Email: 1)关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的 “ 关键 ” 行为事实，对职工进 行考核评价，以及评价后的 “ 反馈 ” 。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价 ，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提 高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行 比较。 Email: 2)行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等 级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以 发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度 中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更 有效，更公平。 Email: 行为锚定等级评价法工作步骤 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 59 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 Email: 4)行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。 它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不 是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如 ：从不（ 1分），偶尔（ 2分），有时（ 3分），经常（ 4分），总是（ 5分）。 即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩 效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。 Email: 5)加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性 语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被 考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划 “ V” 或打 “ X” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表 。 Email: 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2）对每一个行为项目进行多等级（ 913 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 Email: 6)强迫选择法 在强迫选择法中，考评者必须从 3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项 （有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选 择法选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈； Email: 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作 的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 2) 绩效标准法 3) 直接指标法 4) 成绩记录法 5) 短文法 6) 劳动定额法 结果导向型评价方法 Email: 1)目标管理法 目标管理法（ MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意 的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工 之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制 Email: 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的工作绩效衡量指标 ,比目 标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工 ,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有 时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目 标与组织目标的一致性。 2)绩效标准法 Email: 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考 评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企 业基础管理，特别是一线人员的统计工作。 3)直接指标法 Email: 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对 教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化 的衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。 4)成绩记录法 Email: 5)短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和 短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。 Email: 6)劳动定额法 劳动定额法的具体步骤： 1、进行工作研究； 2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额； 3、经过试用开始执行新的劳动定额； Email: 综合型考评方法 1）、图解式绩效评价量表法 2）、合成考评法 3）、日清日结法（ OEC） 4）、评价中心技术 Email: 图解式绩效考评方法 图解式绩效考评方法的步骤： 1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素； 2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，每个项目分为 5-9级； 3、制成专用的考评量表； Email: 96 不明目的 而担心 害怕批评 与惩罚 害怕弱点 暴露 被 评 估 者 的 焦 虑 抵触 绩效评估 评估结果 不理想 评 估 者 的 焦 虑 认为这件事 无意义 担心与员工 发生冲突 管理者 缺乏对 实际工 作的信 息 评价员 工工作 的标准 不明确 管理者 未对评 估做好 充分的 准备 员工没 有得到 反馈 管理者 缺乏评 估技能 管理者 在评估 过程中 不诚实 管理者 在评估 过程中 使用含 糊的语 言 没有及 时奖励 工作优 秀者 不良 循环 、绩效考核中可能出现的问题 Email: 97 平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 主观因素导致的问题： Email: 98 刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响 。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太 严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例 法和对比法。 类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者 必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性